無論是企業(yè)團隊，還是體育團隊，總會有隊員離開，也會有新隊員加入。但出色的團隊，就是無論成員怎么變，優(yōu)秀始終不變。

自本世紀初以來，在橄欖球聯(lián)盟中，新英格蘭愛國者隊贏得了三次“超級碗”年度冠軍賽；圣安東尼奧馬刺隊贏得了三次NBA聯(lián)賽冠軍；棒球聯(lián)盟波斯頓紅襪隊同樣連續(xù)贏得了三次世界大賽。這些隊伍的每一次勝利，都會讓隊員們有一種長期的身份認可，并建立起與團隊本身的緊密聯(lián)系，盡管團隊本身一直都在變化。

國家橄欖球聯(lián)盟的花名冊上前前后后出現(xiàn)過53名隊員，而從贏得第一場冠軍賽到現(xiàn)在依然堅守的，只有湯姆·布拉迪（Tom Brady）一人。大聯(lián)盟棒球賽團隊的花名冊上有25名隊員，從2004年世界大賽至今，一直堅守在紅襪隊的也只有擊球手蒂姆·鄧肯（Tim Duncan）一人而已。在隊員變換如此頻繁的情況下，上述團隊之所以能夠取得持續(xù)勝利，是因為他們能夠根據(jù)實際情況，將團隊目標、暫時性雇傭關(guān)系和長久合作關(guān)系進行有效平衡。

因此，盡管一支團隊不能保證所有成員長期雇傭，但只要這支團隊的運作始終遵循共同付出、相互信任、一起獲利的原則，雇傭者和被雇傭者之間的關(guān)系就能實現(xiàn)最大的價值。如果成員之間彼此信任，并將團隊利益置于個人榮光之上，那么團隊往往就能夠取得勝利。

好的團隊總會設法跟前隊員保持良好的關(guān)系，哪怕他們已經(jīng)離開團隊，甚至已經(jīng)退休很久。當然，體育團隊并不是公司的完美映像，但擁有同一個努力方向，那就是：將個性迥異的隊員們聚集在一起，即使在人員變動頻繁的狀況下，依然達成團隊的共同目標。

摘編自 譯言網(wǎng) Reid Hoffman、Ben Casnocha、Chris Yeh

組織提升篇

老板應成為控制成本的高手

我發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以分為兩類：一類是集中全力提高營業(yè)收入，但很少注重成本；另一類是明白提高營收當然很好，但實際上控制支出才是實現(xiàn)可觀利潤的秘訣。

很多時候，銷售增長被看作是解決一切問題的靈丹妙藥。它讓企業(yè)家能夠?qū)⒆约貉壑械目啵ɡ缃鉀Q成本膨脹問題）拋之腦后。遺憾的是，增長通常要消耗運營資金中的現(xiàn)金，而如果利潤并不豐厚，那么現(xiàn)金將耗盡。

總有千百個理由來解釋為何成本無法削減：經(jīng)理們不好意思跟供應商砍價；顧忌太多，不愿裁員；懶得去細查哪些部分的開支增加了，也懶得去尋找降低開支的妙招；太害怕失去客戶，因而不敢重新設計產(chǎn)品以獲得合理回報。小項費用累積起來就是很大的開支，而企業(yè)在危機中可以學習到幾乎一切都是可協(xié)商的道理。

擅長讓企業(yè)起死回生的老板都是削減成本的高手。他們知道，打贏一場成本仗永遠比破產(chǎn)要好。相比之下，現(xiàn)金充足的企業(yè)從不拿出應有的嚴格態(tài)度來審查資本支出申請，這就是為什么這些企業(yè)會出現(xiàn)資金配置失誤。

但即使是普通的企業(yè)也可以通過決斷和努力來獲得成功。強大的企業(yè)將提高生產(chǎn)力和效率視為高于一切的目標，這已經(jīng)融入企業(yè)上上下下的文化之中。員工學會如何創(chuàng)造性地、有力地消除浪費和過度支出。他們認識到?jīng)]有幾項成本是鐵打的，只有在支出上能伸能縮，才能擁有更加繁榮、更持久的未來。任何人都不應因削減成本或找到更省錢的做事方式而感到內(nèi)疚，每個企業(yè)家都應為節(jié)儉感到自豪。

摘編自 FT中文網(wǎng) 盧克·約翰遜

管理100人的成長公司

公司單部門結(jié)構(gòu)不宜過大，10人左右合適。人一多管理成本就大，管理盲區(qū)也多，人效自然也就降低了。沒多久就會出現(xiàn)開會的人不少，但能出想法的沒幾個，最后你看看我，我看看你，反正有人最后墊底。

事業(yè)部小團隊體制，一張桌子解決問題。公司大了，分成了產(chǎn)品部和客戶部，兩大部門都非常強勢，合作起來就相當痛苦?？蛻舨块T要有效，而產(chǎn)品部門要有趣，有效有趣每天相愛相殺，就會導致大量的平庸作品出現(xiàn)。事業(yè)變成工作，工作變成任務，那就糟透了。

瘋狂式的學習機制，從老板做起保持初學者的心。成長中的公司，最大的發(fā)展瓶頸更會是老板。初創(chuàng)公司老板親歷親為可以快速解決問題，但是公司大了，萬一混進不好的員工，特別是中堅層“混混”，不愛學習進步、只愛吹捧老板那就危險了。保持初學者的心，有強烈的饑餓感，聰明的、勤奮的老板可以帶動氛圍。

讓公司保持火箭般的增長，增設小成本試錯的部門。保持新鮮業(yè)務的增長，持續(xù)出品有價值有口碑的作品，能夠摸索出一些讓業(yè)績快速增長的方式。公司飛奔的時候，員工不會過于計較當下。但當公司死水一潭的時候，才會出現(xiàn)人人心事重重，怎么占公司便宜。

不需要太多的制度，建立法則和文化。通過文化熏陶的自我驅(qū)動比制度驅(qū)動更有效。錢是基礎，但有時候又不是，總有一群人單純?yōu)榱艘粋€偉大的夢想而停留。有夢想的時候給到夢想并一一實現(xiàn)，沒有夢想的時候平等地給到錢。

將社群引入公司組織，將創(chuàng)意引入公司運營。人們往往忽視了100人的公司本身也是一個社群。員工不只是雇傭關(guān)系，而是社群關(guān)系，在某一價值觀和志趣之下的認同，會減少管理成本。運營部門也是，得轉(zhuǎn)變角色，不是管理部門而是服務部門。

摘編自 知乎 王小塞

主管應該避免提及哪些問題？

提問是領導者的重要技能，好問題能夠吸引與激勵他人，不恰當?shù)膯栴}則會招致非議和責難。關(guān)注優(yōu)勢、使用積極的語言，遠比關(guān)注負面問題對組織更有用。主管應該避免提及哪些問題呢？

1.出了什么問題？很遺憾，80%的管理會議都是以這類問題開場。如果主管著重關(guān)注問題和弱點，那么整個組織也會將注意力集中于此，而非聚焦于自己的優(yōu)勢與機遇。

2.誰該為此負責？這個問題是將注意力聚焦在尋找“替罪羊”上，但是在通常情況下，對失誤或發(fā)生的問題很多人都有責任。更好的方法是：“我們該如何彌補弱點？”這樣做可以找到需要改善的薄弱環(huán)節(jié)，而不是把焦點放在職責錯誤上。

3.為什么不這么做？這是一種隱秘形式的權(quán)力控制。更糟糕的是，當事情發(fā)生后再提出這個問題時，主管就成了事后諸葛亮。當然，主管也可以通過詢問的方式幫助員工開拓思路，但應該這樣說，比如：“你怎么看待這件事呢？你對此有什么想法嗎？”

4.我們不是試過這個方法了嗎？這類問題有種高高在上的傲慢，甚至有種失敗主義的意味。當然，這不是說主管不應質(zhì)疑員工提出的策略，而是要注意詢問的語氣，因為之前的失敗也許是因為執(zhí)行不力或時機不對。

5.我們怎么沒做出新產(chǎn)品呢？當競爭對手發(fā)布一款新產(chǎn)品時，驚慌失措的老板們通常會問類似的問題。事實上，領導者是想讓下屬們趕快行動起來。與其讓團隊去仿造，不如這樣激勵：“為何競爭對手的產(chǎn)品會如此成功？它滿足了哪些需求？我們?nèi)绾芜\用自己的特長去滿足消費者的需求？”

總之，領導者應避免以“父母對小孩說話”的方式進行提問，而是要與下屬共同探究問題。另外，永遠不要問一個連你自己都想不到答案的問題。

摘編自 《哈佛商業(yè)評論》Warren Berger

小心客戶被“互聯(lián)網(wǎng)+”嚇跑

過度依賴數(shù)字技術(shù)以及缺乏人性化服務，正在使中國企業(yè)流失而非贏得客戶。埃森哲的最新調(diào)研發(fā)現(xiàn)，2015年，83%的受訪中國消費者因為對服務質(zhì)量不滿而更換商家。其中，率先擁抱數(shù)字變革的零售業(yè)、銀行業(yè)和網(wǎng)絡服務業(yè)提供商收獲了最多的差評。

誤區(qū)一：消費者只喜歡數(shù)字渠道？消費者真正在意的是客戶體驗。65%的受訪者表示，相比在線服務，他們更加愿意通過面對面的展示來購買新款產(chǎn)品或者升級產(chǎn)品。

誤區(qū)二：數(shù)字渠道的客戶能夠為企業(yè)帶來最豐厚的盈利？這一想法主要源自于企業(yè)認為數(shù)字渠道的成本低廉。然而，嫻熟地穿梭于數(shù)字和傳統(tǒng)等多渠道的消費者，才是企業(yè)應該抓住的高利潤客戶。多渠道消費者更容易被商家打動，并且為其進行口碑營銷；而單一數(shù)字渠道的消費者，則更容易因為更低的價格或者更好的體驗，切換到別的商家。

誤區(qū)三：使用人工客服只會增加成本？恰恰相反，企業(yè)需要提供的是超越客戶期望的個性化服務。六成以上的受訪消費者希望通過人與人之間的溝通，來解決客戶服務問題，并且獲得專業(yè)建議。近八成的受訪消費者表示，如果服務提供商能夠確保更高水平的客戶服務，他們甚至愿意為購買商品和服務支付更高的價格。

對于重尋平衡之道的中國企業(yè)而言，可以作如下努力：

首先，企業(yè)應該將人和實體因素重新納入客戶服務，重新思考投資戰(zhàn)略，確保企業(yè)的服務能夠提供綜合、完整、令人滿意的客戶體驗。其次，幫助客戶輕松切換渠道，獲得無縫體驗至關(guān)重要。第三，消除“有毒”體驗，發(fā)現(xiàn)并且解決所有渠道當中的客戶體驗欠佳問題，這些體驗可能會直接影響企業(yè)的盈利能力。

摘編自 財富中文網(wǎng) 俞毅

記住員工的入職日期，而不是生日

很多公司都會記得員工的生日，并在其生日當天發(fā)生日禮包或祝福。但從工作角度考慮，我們應當更多的關(guān)愛員工的入職日期，這往往是很多公司和經(jīng)理會忘記的。

公司可以在員工入職當天寫一封信給他，信的內(nèi)容一般表示感謝和回望之類的，并且提一些建議性的思考。而在重要的入職紀念日，例如一年、五年、十年的時候，也給你的員工寫一封信吧。下面就是為一位員工入職一周年準備的信，供參考。親愛的XXX：

還記得嗎？在2015年的今天，您正式成為了人力資源部的一員，加入了這個年輕而有活力的團隊。

今天是您進入公司滿一周年的日子，在表示祝賀的同時，也代表公司感謝您一年來對公司的付出與努力，并期待您未來有更多的成長與進步！

在這樣的一個日子里，讓我們一起來回望與規(guī)劃：

一年來，我在公司取得了什么樣的成績與進步？

一年來，我在這里度過的365天是快樂的嗎？

一年后，我又會成為一位什么樣的員工？

一年后，我將取得哪些長久的進步與發(fā)展？

如果您有任何問題或需要交流，我們樂于與您溝通分享。希望在我們攜手前行的同時，能收獲更多的發(fā)展與進步。

期待未來更出色的您！

摘編自 人力資源研究微信公眾號

你的說明書用戶看得懂嗎？

全球標準化。宜家的產(chǎn)品說明書通常沒有文字，而是用全世界通用的拉丁字母+阿拉伯數(shù)字序列號，這個簡單清晰的系統(tǒng)足以橫跨東西方大多數(shù)文化。本文就以宜家的一款書柜安裝說明書為例。

連接現(xiàn)實。說明書上的擬物設計能更快地幫助人們從反向建立這種聯(lián)系和認知。但僅僅是畫得像就算是擬物設計了嗎？有些小螺絲看起來很像，怎么區(qū)分呢？直到不小心把螺絲掉到說明書上才發(fā)現(xiàn)：原來說明書第一頁的小零件的圖例尺寸和實際物品的尺寸一模一樣。僅僅是改變了圖例的尺寸，不費一個字，不用一個多余的指示圖形，就達到了一個圖例所能達到的最佳指示效果：它自帶著一個最簡單直接的使用方法——把東西放上去。

在最恰當?shù)臅r機幫助用戶。工具袋里有兩種木棍：一個大點兒，一個小點兒。當我像所有人一樣，會猶豫應該用哪個的時候，看到了說明書上標注的正確（同樣還是1：1尺寸的圖例）和錯誤示例。標注易混淆的部件看似很初級的做法，但很多易混淆問題是不可避免的，那么就需要準確發(fā)現(xiàn)用戶迷惑的瞬間，在這個瞬間解決問題。

給出唯一的正確路徑。好幾次我自作聰明地想偷懶，例如跳過一個很簡單的翻轉(zhuǎn)角度的步驟，結(jié)果發(fā)現(xiàn)裝不上或者裝錯了。之后我不得不乖乖地按照說明書里的順序和角度擺放好，再開始安裝，果然就再沒錯過。這種設計既可以理解為容錯和強迫，也可以理解為對用戶行為的保護。

在工業(yè)設計、建筑、游戲、編劇等領域，有很多類似宜家說明書的用戶引導實例值得學習。這其中，認知的處理、情緒的調(diào)動都體現(xiàn)在設計的細節(jié)里。

摘編自 離線微信公眾號李志超

個人成長篇

陳春花：什么樣的經(jīng)理人推動企業(yè)發(fā)展？

人的高度由雙手決定

“手比頭高”是我個人的座右銘之一。從做人的道理來理解，我認為：人之優(yōu)秀正是基于他的行動。企業(yè)也是如此。

作為個體，經(jīng)理人可以是一個充滿理想的人，可以是一個熱愛思考的人，也可以是一個不屈從于現(xiàn)實的人，但當作為職業(yè)選擇的時候，經(jīng)理人只能夠承擔作為職業(yè)所必須承擔的角色，而這個角色決定了他必須是一個充滿理想而又腳踏實地的人，必須是一個熱愛思考而又身體力行的人，必須是一個面對現(xiàn)實解決問題的人。這樣的要求也許在很多經(jīng)理人看來太過苛刻，但是一旦成為經(jīng)理人，你所承擔的責任便要求你必須如此思考、如此行事，行動才是首要的選擇。

以創(chuàng)新超越變化

回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，每一次超越危機，都是企業(yè)家的創(chuàng)新精神帶來突破，并使得企業(yè)保持旺盛的發(fā)展。

企業(yè)的創(chuàng)新精神就是創(chuàng)造顧客的能力，而創(chuàng)造顧客本身就創(chuàng)造了一個屬于自己的市場。如果從這個角度思考，我們很容易獲得這樣的認識：只有在不斷變化的經(jīng)濟中，或者至少是視變化為理所當然、且樂于接受改變的經(jīng)濟中，企業(yè)才能夠存在，這個時候因為變化會產(chǎn)生新的顧客群體，也就意味著新的機會。所以那些擁有創(chuàng)新能力的企業(yè)，非常歡迎變化并擁抱變化，因為他們深知，變化正是獲得機遇的絕佳時機。

摘編自 新希望六和在線微信公眾號

優(yōu)雅辭職的七項原則

1.保持靈活。說走就走無疑是“失禮的行為”。在新工作開始時間還未確定的情況下，主動提出再多工作一段時間。你在企業(yè)內(nèi)職位越高，需要進行工作交接的時間就越長。另一方面，太早給出通知，也不見得明智，從你告訴別人你要離開的那一刻起，你就被看成是局外人了。

2.先告訴老板。一旦決定辭職，你最先應該告訴的人就是你的領導，讓你的上司來決定你離開的性質(zhì)和時機。同時，如何傳達你的辭職信息，開會宣布還是以郵件的方式告訴大家？你需要提前確定好這些來抑制流言的產(chǎn)生。

3.坦誠相告。盡管你并沒有義務告訴他人接下來的職業(yè)選擇，但是以“長遠的眼光”來看，這無疑很有價值。你越坦誠，就越可能留住并鞏固已有的人脈關(guān)系。前同事是你社交網(wǎng)絡中極其重要的部分，而你也希望這些關(guān)系完好無損。

4.別說長道短。工作場合沒有秘密，沒有所謂的非正式談話。如果你對不同人給出了不同的辭職理由，那你就等著成為八卦頭條吧。

5.規(guī)劃好時間。你在正式離職前唯一的目標，就是確保你不會讓老板陷入窘境。無論你為何辭職，你對公司還要有最后的責任，要保證有序與積極的交接。詢問你的主管，讓他幫助你進行工作收尾以及進行密切監(jiān)督。讓前老板和前同事感受到你的職業(yè)精神。

6.真心表達感謝。即使你為終于能離職而欣喜若狂，也需要對即將離開的崗位和同事抱以感激之情。然而，如果你的上司或同事對你的離開表現(xiàn)沖動或指責你不夠忠誠，你要做的只是不予理會。

7.不要再倒苦水。在離職談話時，不管不顧地指出公司的錯誤也許會很爽，但離職談話不是倒苦水的好時機，首先你無法保證匿名性，而這個世界是很小的；其次，你的反饋并不能改變整個組織。

摘編自 譯言網(wǎng) Rebecca Knight/文 已悔/譯

另一半如何影響你的工作？

另一半會在多大程度上影響著你的工作？

華盛頓大學的研究人員分析了數(shù)千對伴侶的個性特質(zhì)對工作表現(xiàn)的影響，性格數(shù)據(jù)涵蓋五個方面：外向性、宜人性、盡責性、情緒穩(wěn)定性和開放性。研究人員發(fā)現(xiàn)：伴侶特質(zhì)中唯一對工作表現(xiàn)有重大影響的是責任心。無論性別為何，伴侶責任心越強，你的收入越高、晉升可能性越大、工作滿意度越高。

根據(jù)計算，綜合各個年齡段和崗位情況，伴侶責任心每增加一個單位，本人年收入約增加4000美元；相比擁有責任心極差的伴侶，擁有責任心極強伴侶的人晉升的可能性約高出50%。

值得注意的是，研究人員還分析出了伴侶責任心發(fā)揮作用的原因：首先，有責任心的伴侶會承擔很多家務活，讓另一半可以專心工作；其次，有責任心的伴侶，使另一半對親密關(guān)系更滿意；再次，伴侶的責任心和勤勞有示范作用。

當然，這不意味事業(yè)成功取決于感情狀況，事業(yè)有成的單身人士大有人在，但也正如調(diào)查所說，成功人士通常擁有穩(wěn)定婚姻：“當你處在穩(wěn)定情感關(guān)系中，你與伴侶不再是兩個無關(guān)的個體，而是一個整體?！边@個整體越可靠，你的優(yōu)勢就越大。

那么，你就要明白，支持伴侶的工作，就是支持自己的工作。如果你相信Ta是可靠、勤奮、有夢想的，那就永遠別忽視這些特質(zhì)?；蛟S，你站在親密關(guān)系這艘船的船首已經(jīng)自我陶醉太久，以至于忘記了——這艘船的前行也需要你的付出和努力。所以不妨坐下來，為你們的小船劃一會兒槳吧。

摘編自《哈佛商業(yè)評論》Andrew OConnel