謝丹丹

社區(qū)店作為線下實(shí)體天然的流量入口，卻遭遇著生意不溫不火的局面。看看順豐嘿客就知道答案了。

流量雖然天然存在，但絕非不請(qǐng)自來。最根本的問題還在于用戶粘性。而人們對(duì)社區(qū)小店的理解還停留在商品不全、保質(zhì)期堪憂的層面上。諸如此類的問題都嚴(yán)重影響著社區(qū)店價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

愛鮮蜂在經(jīng)過兩年的摸索后，將統(tǒng)一印有小蜜蜂的亮黃色招牌，掛到了全國(guó)1.2萬個(gè)社區(qū)店的門頭。而這些經(jīng)過改造的社區(qū)店，開始賣上水果和鹵味等特色產(chǎn)品，同時(shí)還提供30-60分鐘送貨上門。

如果說餓了么、社區(qū)001等企業(yè)還停留在“搬運(yùn)工”的層次，那么愛鮮蜂儼然已經(jīng)成為一家全方位的零售管理公司。剖開它的內(nèi)核，就是“供應(yīng)鏈+電商+零售管理公司”三重功能的集合。創(chuàng)始人張贏為社區(qū)店主做了三件事：供貨、打造電商平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)化。

愛鮮蜂是如何升級(jí)這些落后社區(qū)店的？

將社區(qū)店作為前置倉(cāng)

首先要弄清楚一個(gè)問題，張贏改造社區(qū)店的初衷是什么？在愛鮮蜂成立之前，張贏團(tuán)隊(duì)做了一款鹵味鴨脖，由于缺乏資金，開加盟店或者直營(yíng)店已經(jīng)行不通，他們花了兩年的時(shí)間，才將這款鴨脖鋪到北京的部分社區(qū)店，其中的艱難可想而知。

其間，張贏開始試著不僅讓社區(qū)店銷售這款鹵味鴨脖，并且還能利用他們的閑置冰箱、閑置人員來做倉(cāng)儲(chǔ)配送。正如Uber和Airbnb通過共享經(jīng)濟(jì)的方式解決車輛和住房供給一樣，張贏試圖通過改造社區(qū)店，來實(shí)現(xiàn)前置倉(cāng)供給的沖突。這是愛鮮蜂誕生的雛形。

但是，社區(qū)店的功能絕不是簡(jiǎn)單的配送，而是具有戰(zhàn)略意義的“前置倉(cāng)”。這些前置倉(cāng)并不是傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)，而是有線下人流的前置倉(cāng)，即能夠送貨，又能夠賣貨，即分享了小店的庫(kù)存、空間、閑置勞動(dòng)力，同時(shí)又能夠幫助愛鮮蜂銷售產(chǎn)品，且能夠完成最后一公里配送。

基于這樣的規(guī)劃，愛鮮蜂最早提出30-60分鐘送貨上門，最后一公里的即時(shí)配送切中了消費(fèi)者即時(shí)消費(fèi)的需求?！叭绻M(fèi)者在手機(jī)上看到一箱啤酒，希望馬上喝到，而不是等到第二天。愛鮮蜂的模式更適合于隨時(shí)隨地、即時(shí)性需求的場(chǎng)景。”張贏對(duì)《中外管理》說。

用零售方式做O2O社區(qū)店

從張贏對(duì)社區(qū)店的定義就可以看出，愛鮮蜂本質(zhì)上是一家零售公司，因?yàn)樗麄冏罱K目的還是賣貨，不管是賣自己的貨，還是幫助社區(qū)店賣出更多的貨。

對(duì)于上游品牌商來說，愛鮮蜂是分銷公司；對(duì)于線下社區(qū)店來說，愛鮮蜂又是連鎖公司。愛鮮蜂和全國(guó)1.2萬多家社區(qū)店合作，將統(tǒng)一的電商系統(tǒng)開放給社區(qū)店，社區(qū)店門頭的裝修、產(chǎn)品定價(jià)、陳列，甚至地推的模式都遵循零售的方式來做。

看似傳統(tǒng)的模式，卻創(chuàng)造性地為上下游拓展了新的商業(yè)空間。

對(duì)于上游供應(yīng)商，愛鮮蜂帶來了最及時(shí)的廣告數(shù)據(jù)收集和反饋渠道。去年，君樂寶將新品牌“純享”酸奶的首發(fā)，放在了愛鮮蜂平臺(tái)上。而純享看重的就是愛鮮蜂對(duì)消費(fèi)者的“即時(shí)觸達(dá)”，用戶從看到廣告到產(chǎn)生消費(fèi)沖動(dòng)，最后享受到美味，可以在一小時(shí)內(nèi)完成。愛鮮蜂的快速配送，能夠?qū)V告主的廣告價(jià)值放到最大。

對(duì)于社區(qū)店來說，愛鮮蜂更多的是帶來了互聯(lián)網(wǎng)零售思維的變革。即不再依靠傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)判斷貨品的出入，而是依靠線上數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)效率提升。同時(shí)，幫助社區(qū)店實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。水果、鹵味是愛鮮蜂的主打產(chǎn)品，這類產(chǎn)品損耗高，一般社區(qū)店不愿觸及。相比自主經(jīng)營(yíng)，愛鮮蜂則向店主承諾提供損耗產(chǎn)品的回收服務(wù)。

相對(duì)于“顛覆”，愛鮮蜂更愿意提“升級(jí)”。張贏認(rèn)為，愛鮮蜂無論從門店的形式、貨架的擺放，還是從商品的差異化品類，店主的運(yùn)營(yíng)思維來說，都是一種運(yùn)營(yíng)升級(jí)。

而基于這樣的定位，社區(qū)店最終會(huì)發(fā)展為區(qū)域的推廣中心、運(yùn)營(yíng)中心、金融中心。

是否存在偽需求？

不過，依然有人會(huì)質(zhì)疑30-60分鐘送貨的“即時(shí)需求”是否真正存在。

快書包創(chuàng)始人徐智明曾在微博上公開叫賣“快書包”，他坦言，這些年自己一直在尋找一個(gè)小時(shí)即時(shí)需求的產(chǎn)品，但這種產(chǎn)品真的不多。所以，問題來了，消費(fèi)者是否真的會(huì)為這樣的即時(shí)性需求買單？

張贏說：“我們只是給消費(fèi)者更多的選擇，他可以選擇送貨上門，也可以去店里買?！睈埘r蜂秉承的是“錦上添花”的原則，通過線上的增量，撬動(dòng)線下的存量。在張贏看來，消費(fèi)者線下的需求一直是存在的，只不過有了到家的增量，撬動(dòng)了所有線下的銷售。這只是增加社區(qū)店和用戶粘性的方式之一。

愛鮮蜂最后要實(shí)現(xiàn)的，是希望合作店是社區(qū)所有小店里面生意最好的，因?yàn)樗懈钠奉?，更?yōu)的產(chǎn)品，更好的服務(wù)，而且還提供上門服務(wù)、定期促銷。只要實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果，就達(dá)到升級(jí)社區(qū)店的目的了。

另一需求來自社區(qū)店，這些夫妻老婆店本可以依靠社區(qū)人群活得不錯(cuò)，他們有必要加入愛鮮蜂嗎？

愛鮮蜂依靠的是一套機(jī)制，它團(tuán)結(jié)了一批活躍的、愿意改變、勤奮的店主。事實(shí)上，愛鮮蜂對(duì)小店主的要求并不低，不僅要維護(hù)客群，還要做愛鮮蜂的品牌推廣員。

雖然同樣是共享經(jīng)濟(jì)，但打車軟件存在明顯弊端。當(dāng)補(bǔ)貼降低之后，兼職司機(jī)的積極性下降，用戶一定程度上仍然面臨打車難的問題。原因在于眾包對(duì)象本身的需求和平臺(tái)提供的價(jià)值發(fā)生沖突之后，二者的平衡就會(huì)被打破。但對(duì)于加入愛鮮蜂的社區(qū)店來說，賣貨是他們謀生的手段，只要愛鮮蜂能幫助小店賣出更多的貨，就有合作的理由。

控制好運(yùn)營(yíng)節(jié)奏

愛鮮蜂的重模式，就注定了它的每一步都要穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。曾有一段時(shí)間，愛鮮蜂訂單爆增，但服務(wù)并沒有跟上，用戶體驗(yàn)極速下降。意識(shí)到這一點(diǎn)后，張贏立馬進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)、商品、物流等環(huán)節(jié)的管控和協(xié)同。

控制好運(yùn)營(yíng)的節(jié)奏，根據(jù)一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，是張贏保持節(jié)奏的法則?！爸未髧?guó)如烹小鮮”，在他看來，凡事要有一個(gè)節(jié)奏，不能夠猛沖、猛打、猛調(diào)整，必須要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

訂單和開店數(shù)量如何平衡，在張贏眼里，二者必須保持螺旋式前進(jìn)，訂單多了加店，店多了要加單，只有當(dāng)?shù)甑拿芏群蜕疃冗_(dá)到一定階段之后，整個(gè)供應(yīng)鏈的能力才會(huì)增強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量和商品質(zhì)量才會(huì)上來。

“現(xiàn)在來看，您認(rèn)為自己做得最正確的一個(gè)決定是什么？”

面對(duì)《中外管理》的提問，張贏想了片刻，回答：“我覺得都是錯(cuò)誤的決定，也許唯一正確的決定就是堅(jiān)持吧！”而張贏心中的堅(jiān)持，就是堅(jiān)持以改造小店為核心，提升社區(qū)店的商業(yè)價(jià)值。