按照財(cái)經(jīng)作家吳曉波的說(shuō)法，傳統(tǒng)銀行業(yè)正面臨消失的危險(xiǎn)！隨著科技創(chuàng)新大潮的洶涌來(lái)襲，銀行業(yè)很快將迎來(lái)“自動(dòng)化拐點(diǎn)”。預(yù)計(jì)未來(lái)十年，僅歐美銀行業(yè)就將有30%、近200萬(wàn)從業(yè)人員失去工作。

中國(guó)銀行業(yè)的處境也不容樂(lè)觀。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的巨大壓力，使利潤(rùn)零增長(zhǎng)漸成常態(tài)，幾乎所有銀行都在縮減柜員人數(shù)和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。銀行真的會(huì)成為滅絕的恐龍嗎？銀行業(yè)的大佬們自然不會(huì)坐以待斃，他們會(huì)拿出什么高招來(lái)呢？

中國(guó)建設(shè)銀行行長(zhǎng) 王祖繼：

目前有很多金融脫媒的形態(tài)，不管是從貸款的角度還是從存款的角度，對(duì)大銀行和中小銀行影響都比較大，吸走了大量資金，客戶融資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了較大的調(diào)整。2015年，全社會(huì)非直接融資達(dá)到了12.6萬(wàn)億元，是2014年的近兩倍。這種形勢(shì)下，關(guān)鍵是銀行如何應(yīng)對(duì)，這是銀行業(yè)的共識(shí)。

我覺(jué)得要時(shí)刻地把握住兩點(diǎn)，第一，銀行一定要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)；第二，必須要?jiǎng)?chuàng)新。這兩點(diǎn)就是銀行的生命力之所在。從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新需求來(lái)看，需要大銀行跟上時(shí)代，滿足客戶的需求，提升支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的效率。

交通銀行董事長(zhǎng) 牛錫明：

現(xiàn)在客戶很多是通過(guò)做網(wǎng)上，通過(guò)其他的渠道去運(yùn)用資金，所以銀行在這方面業(yè)務(wù)確實(shí)挺困難。這實(shí)際上也提出銀行轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，傳統(tǒng)的拉存款、放貸款的方式應(yīng)對(duì)金融脫媒是比較困難的。要改變傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)客戶的方式渠道。

今后金融業(yè)的發(fā)展，合作是非常重要的。銀行怎么樣發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把什么樣的優(yōu)勢(shì)能夠合作起來(lái)，合作共贏，這可能是在21世紀(jì)我們需要考慮的。

浙商銀行董事長(zhǎng) 沈仁康：

銀行不斷面臨挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融有挑戰(zhàn)以后，新技術(shù)不斷在發(fā)展，現(xiàn)在大家在關(guān)注有區(qū)塊鏈技術(shù)，有人工智能技術(shù)，可能人工的智能機(jī)器人的理財(cái)已經(jīng)開(kāi)始登上舞臺(tái)了。所以未來(lái)的這種技術(shù)的進(jìn)步和變化，可能會(huì)對(duì)銀行的業(yè)務(wù)形態(tài)還會(huì)帶來(lái)很大的沖擊，我們也提前在研究，也可能會(huì)為這樣一些可能出現(xiàn)的變化來(lái)做準(zhǔn)備。

銀行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

中國(guó)建設(shè)銀行行長(zhǎng)王祖繼：

建設(shè)銀行積極完善綜合性經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，通過(guò)銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù)的結(jié)合，提供更豐富的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合性金融需求。

今天銀行面臨的課題，就是創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。這是適應(yīng)金融脫媒、跨界競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)，我們要向著轉(zhuǎn)型的方向努力，不轉(zhuǎn)型、不創(chuàng)新就意味著失敗。

銀行的發(fā)展，歸根結(jié)底還是取決于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的需求和客戶的需求。從國(guó)外的情況來(lái)看，適度發(fā)展綜合化經(jīng)營(yíng)是趨勢(shì)，我們要適應(yīng)時(shí)代潮流。

創(chuàng)新是銀行的生命力，必須不斷地以積極態(tài)度迎接挑戰(zhàn)。不管是銀行業(yè)務(wù)，還是非銀行業(yè)務(wù)，要進(jìn)行內(nèi)部的體制機(jī)制的改革創(chuàng)新，我覺(jué)得要做到這樣幾點(diǎn)，才能夠真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，滿足客戶需求。

第一，需要全員從上到下真正地把以客戶為中心的理念落實(shí)到心里，落實(shí)到行動(dòng)上。

第二，一定要把控制風(fēng)險(xiǎn)、守住底線當(dāng)作職業(yè)操守。一個(gè)信用風(fēng)險(xiǎn)事件可能會(huì)引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)沒(méi)處理好，可能會(huì)引發(fā)區(qū)域性風(fēng)險(xiǎn)，所以我們要時(shí)刻把握風(fēng)險(xiǎn)理念，這樣的改革創(chuàng)新才能行以致遠(yuǎn)。同時(shí)我們要以積極的態(tài)度向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，把互聯(lián)網(wǎng)理念、先進(jìn)技術(shù)和傳統(tǒng)金融相結(jié)合，滿足不同層次客戶的需求。

當(dāng)前，銀行業(yè)面臨各種挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該按照什么思路往前走，去破解這些難題呢？一個(gè)就是穩(wěn)健，一個(gè)就是創(chuàng)新。從建設(shè)銀行來(lái)講，我們堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，積極推動(dòng)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，把打造最具價(jià)值創(chuàng)造力銀行作為轉(zhuǎn)型終極目標(biāo)，就是要給客戶創(chuàng)造價(jià)值，給股東創(chuàng)造價(jià)值，給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)還要給員工創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)到短期效益與長(zhǎng)期效益的統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任目標(biāo)的統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)客戶、股東、社會(huì)和員工價(jià)值的最大化。我們用這些理念來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)大銀行往前走，不落伍。

交通銀行董事長(zhǎng) 牛錫明：

關(guān)于綜合化經(jīng)營(yíng)，有兩種觀點(diǎn)。一個(gè)觀點(diǎn)是做專業(yè)，一個(gè)觀點(diǎn)是做綜合。我們從海外大銀行來(lái)看，還不太好下結(jié)論。從目前的顯示情況來(lái)看，未來(lái)五到十年還是以主業(yè)為主，適當(dāng)?shù)淖鼍C合。

近些年，純傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度為負(fù)，其他的綜合業(yè)務(wù)，投行、金融市場(chǎng)等的貢獻(xiàn)度較高，基本上保持在10%～20%的增長(zhǎng)速度。所以今后兩年還會(huì)主要靠轉(zhuǎn)型，靠做這些新業(yè)務(wù)來(lái)保持利潤(rùn)。

“百年交行 您的財(cái)富管理銀行”的品牌我們做了六年。還是以客戶需求為根。人民的財(cái)富積累多了。交通銀行的財(cái)富管理主要還是靠綜合化，并不僅僅是盯住財(cái)富的增值，關(guān)注客戶的健康。另一個(gè)是國(guó)際化，與匯豐銀行的合作，為客戶服務(wù)。為私人銀行服務(wù)。學(xué)習(xí)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，存在不足，逐步完善服務(wù)。

交通銀行目前把事業(yè)部制改革列為了一個(gè)重點(diǎn)方向，從2007年開(kāi)始，經(jīng)過(guò)十年的改革，交通銀行的事業(yè)部改革經(jīng)驗(yàn)比較成熟了。從現(xiàn)在情況來(lái)看，比較成功的一個(gè)是金融市場(chǎng)事業(yè)部，而且我們現(xiàn)在已經(jīng)把金融市場(chǎng)事業(yè)部做到香港去了，未來(lái)有可能做到倫敦去。平均每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到30%以上。我們現(xiàn)在理念是為大客戶、為各種各樣的客戶建立一個(gè)分層的營(yíng)銷體系，來(lái)進(jìn)行集中的營(yíng)銷和集中的經(jīng)營(yíng)，這個(gè)改革我們從2015年開(kāi)始起步，今年剛剛形成雛形，我想在今后幾年為大客戶提供原來(lái)優(yōu)質(zhì)型的富裕營(yíng)銷，大大地提高了效率。

浙商銀行董事長(zhǎng) 沈仁康：

作為一家中小銀行，中小銀行適應(yīng)變化，調(diào)整自己，去適應(yīng)和客戶變化能力相對(duì)比較強(qiáng)，或者變起來(lái)相對(duì)比較容易，船小好掉頭。這樣一個(gè)時(shí)代，必須對(duì)我們的理念，我們的業(yè)務(wù)模式，我們流程做大的調(diào)整和變革，這個(gè)過(guò)程，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大數(shù)據(jù)云技術(shù)支持，到銀行領(lǐng)域來(lái)的這樣一個(gè)業(yè)務(wù)模式，我們必須要加快開(kāi)發(fā)。這也是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展或者是挑戰(zhàn)具體措施。

目前我們集中在抓流程優(yōu)化和再造，因?yàn)楝F(xiàn)在銀行真的是以客戶為中心，牢牢確立起來(lái)這個(gè)理念，沒(méi)有客戶，沒(méi)有忠誠(chéng)的客戶，銀行的壓力就會(huì)很大。現(xiàn)在客戶對(duì)銀行服務(wù)還是有不少意見(jiàn)的，那就是要從流程的梳理優(yōu)化入手，我們現(xiàn)在說(shuō)要辦成流程銀行。我們?cè)谶@里抓的，第一，以客戶為中心，這個(gè)確立起來(lái)的基礎(chǔ)做幾件事。第一件事，就是所有我們產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，服務(wù)方式都要互聯(lián)網(wǎng)化，這樣可能更快響應(yīng)。第二，所有服務(wù)，針對(duì)客戶服務(wù)，不同的服務(wù)，我們要集成化。使得我們的客戶，我們部門老總，他有能力針對(duì)客戶的需求，能夠一個(gè)人，一個(gè)口子為客戶提供綜合的服務(wù)，服務(wù)響應(yīng)。第三，我就要協(xié)同化。銀行內(nèi)部，就是總行，總分行部門之間，總分行之間能夠有效協(xié)同，不能扯皮，能夠快速響應(yīng)。這樣使得流程再造以后的效率，它帶給客戶的體驗(yàn)，給客戶的這種服務(wù)質(zhì)量能夠有明顯大幅度提升。

安永華明會(huì)計(jì)師事務(wù)所大中華區(qū)金融服務(wù)首席合伙人 陳凱：

我們對(duì)銀行的機(jī)構(gòu)變革保持持續(xù)關(guān)注，近兩年，銀行的內(nèi)部改革呈現(xiàn)更多新的變化，歷經(jīng)多年事業(yè)部制改革的試驗(yàn)，各家銀行做出了不同的選擇。部分銀行繼續(xù)深入推進(jìn)事業(yè)部制改革，希望通過(guò)流程優(yōu)化、效率提升來(lái)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力；與此同時(shí)，也有部分銀行探索分拆業(yè)務(wù)部門，單獨(dú)設(shè)立子公司來(lái)實(shí)現(xiàn)“公司化”運(yùn)營(yíng)，希望通過(guò)更透明的權(quán)責(zé)利的劃分，更專業(yè)化的集約經(jīng)營(yíng)來(lái)提升效率，隔離風(fēng)險(xiǎn)，并為銀行帶來(lái)更多元化的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。以我們的觀點(diǎn)看，兩種選擇并無(wú)優(yōu)劣之分，都是銀行結(jié)合自身特點(diǎn)所做出的戰(zhàn)略選擇，體現(xiàn)了各家銀行的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。