劉偉 梁志堅

以零售起家，2008年上市的新華都購物廣場是中國最早一批上市的民營零售企業(yè)，卻因母公司新華都實業(yè)集團被打造成多元化的投資帝國，很長一段時間給人游離零售之外的感覺。

2011年收購易買得失誤成為新華都業(yè)績下滑一個重要分水嶺，自此新華都便踏上跌跌不休之路，既不被資本市場看好，又定位不明。

經(jīng)歷了多元化發(fā)展、跨區(qū)域擴張、并購失敗等挫折，去年6月4日接替周文貴擔任新華都購物廣場股份有限公司董事長、總經(jīng)理的上官常川，一年時間里，大刀闊斧地對新華都進行了改革。關(guān)閉虧損門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈、組織架構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化重塑、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級，由原來規(guī)模型增長轉(zhuǎn)向效益型增長，放緩大賣場開店速度，加快小業(yè)態(tài)發(fā)展……

逐步讓新華都回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸主業(yè)。

鐵腕整改 業(yè)績迎拐點

去年下半年開始，新華都營業(yè)收入由負轉(zhuǎn)正，而且環(huán)比連續(xù)正增長，經(jīng)營狀況現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象。

2016年第一季度財報顯示，營收18.93億元，同比增長2.96%，凈利潤0.47億，同比增長175.85%。

從虧損3.74億到盈利4700萬，新華都業(yè)績迎來拐點。

關(guān)店 止血

上官常川去年6月上任伊始做的第一件事便是“止血”——用時半年關(guān)閉了14家經(jīng)營不善且扭虧無望的門店。

“太難、太煎熬了，覺都睡不好，再不想經(jīng)歷這樣的事情了?！鄙瞎俪４▽Α吨袊B鎖》記者說，“這算是下了劑猛藥，難度非常大，這些店都是之前要關(guān)又關(guān)不掉的?！?/p>

“關(guān)店成本非常高，比開店成本高。”上官常川介紹說，與物業(yè)和商戶解約，就涉及到賠償問題，特別是麥當勞、肯德基等比較大、比較規(guī)范，盈利狀況也較好的租戶，談判很困難。此外，員工的安置和賠償、供應(yīng)商的結(jié)算、貨品的清理等大量繁瑣的工作，讓新華都以各部門主要負責人組成的關(guān)店小組忙了大半年時間。

“為了關(guān)店，我們付出了很多。但如果不關(guān)，不但不會減虧，還會加大虧損，永遠是一個大包袱，所以我們要做的就是止血?！鄙瞎俪４ㄕf，“關(guān)掉的主要是收購易買得的門店?！边@也意味著，新華都策略性退出了華東市場。

可以看出，戰(zhàn)略調(diào)整上，新華都開始從過去粗放型增長轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢购诵膬?yōu)勢增長，發(fā)展福建及周邊二三四線城市市場，提高市場覆蓋的深度。

2015年，新華都關(guān)閉了14家門店，同時新開13家門店。截至2015年底，新華都門店總數(shù)為126家，其中超市117家、百貨9家。

文化重塑 活血

重建團隊、組織架構(gòu)和企業(yè)文化重塑是新華都“活血”的重要手段。

從營業(yè)員到公司董事長，上官常川在新華都摸爬滾打24年，經(jīng)歷過很多不同崗位，對新華都點點滴滴利弊了如指掌。

“做事越多，可能犯錯越多；只要不犯錯，就可以混得很好?！鄙瞎俪４ㄕJ為，這種不做事的“兔子文化”一定要改變。現(xiàn)在新華都倡導(dǎo)的是效率型文化、成長型文化和健康型文化。

效率型 “以結(jié)果為導(dǎo)向，通過激勵和考核，能者上、庸者下?！?上官常川說。賞罰分明的獎懲制度，極大鼓勵了員工創(chuàng)新的積極性?！凹幢闶窃谌ツ昶髽I(yè)最困難時期，很多高管、店長的收入都加到了行業(yè)中上游水平，并出臺了非常有力度的激勵方案?！鄙瞎俪４ń榻B說，激勵方案主要有兩個，指標達成獎和成長分享獎。就是跟去年同期比，成長這部分利潤公司跟他分成，最高可以達到30%。當然，相應(yīng)的追責、處罰制度也必須嚴格執(zhí)行。公司內(nèi)部考核通常兩個月做一次，連續(xù)兩季度指標沒完成，必須追責，轉(zhuǎn)崗或降薪?！拔覀円ㄟ^各個流程、制度等修訂來提升整體效率。”

成長型 “企業(yè)要能成長、要可持續(xù)經(jīng)營，員工的成長是一個前提。”上官常川強調(diào)的成長型文化，就是一種學習型文化。

去年新華都商學院舉辦了兩次培訓，一個是店長提升班，一個是采購集訓班，學制一年，每個月兩天封閉式、脫產(chǎn)學習，吃、住全程在商學院，請的是國內(nèi)最知名的教授和講師，培訓效果非常好。這是一個理論和實踐相結(jié)合的培訓，老師布置作業(yè)，讓學員在自己的門店實踐，下一次課程再進行分享，不斷改進、不斷循復(fù)提升。

上官常川計劃借助新華都商學院這個平臺，讓員工學習、成長，舉辦讀書分享會、比賽、外出學習、主題沙龍等活動。

新華都創(chuàng)新還與上官常川積極主張向同行學習精神緊密相關(guān)。即便是在轉(zhuǎn)型升級最繁忙階段，仍多次帶領(lǐng)公司高管、中層骨干先后去了樂城、香江百貨、安德利等同行企業(yè)學習交流，甚至還去了日本、美國等國家參觀考察。

“通過與優(yōu)秀同行的交流學習，感觸良多，碰撞出很多新的火花?！鄙瞎俪４ㄕJ為，共享、學習國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗、模式是一件重要而務(wù)實的事情，讓企業(yè)提升很快。

健康型 “員工的身體要健康，才有活力、有激情；企業(yè)同樣要健康，要做好風險管控，強化自律結(jié)構(gòu)。新華都要建設(shè)一個健康型文化?！鄙瞎俪４ㄕf。

上官常川是馬拉松愛好者，曾參加國內(nèi)外十多個的全程馬拉松比賽，他將這種運動的文化推廣到了整個公司。上任伊始，就成功舉辦了新華都首屆員工運動會。如今新華都的員工運動熱情越來越高，并把運動融入到營銷中。門店或者門店之間搞區(qū)域運動會或者mini馬拉松，將顧客、供應(yīng)商、員工融合在一起，效果非常好。

為了保障文化重塑的落地，上官常川同時推行了核心崗位的調(diào)整與組織架構(gòu)變革。

重建團隊，提拔一些此前不受重用，但有真才實學的干部。

組織架構(gòu)實行扁平化管理。此前新華都無論是職能部門還是門店的架構(gòu)比較冗長，級別跨度大，審批流程非常長，效率很低?，F(xiàn)在一律壓縮為四級架構(gòu)，以門店為例，就設(shè)店長—經(jīng)理—主管—員工四級架構(gòu)。

供應(yīng)鏈整合 造血

大賣場業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型背后的核心還是商品。為此上官常川提出優(yōu)化供應(yīng)鏈的策略，增加商品直采比例，以獲取更多利潤空間。

“如果說關(guān)店讓新華都及時止損的話，供應(yīng)鏈整合是則是業(yè)績提升的利器?！鄙瞎俪４ㄕf。

以生鮮商品為例，通過供應(yīng)鏈的壓縮和優(yōu)化，新華都生鮮品類毛利率增加了近4個點。

2015年一季度生鮮毛利率降到了最低，只有5點多?！斑@么做肯定是虧損的，而且是巨虧，主要問題在供應(yīng)鏈上?！鄙瞎俪４ㄕf。

新華都的生鮮此前一部分采取聯(lián)營的形式，還有一部分被幾家供應(yīng)商主導(dǎo)。比如蔬菜、水果、五谷雜糧等。公司直采后，毛利率一下子提高到10個多點。

“這樣一來，不但價格形象好，商品品質(zhì)還提升了，最大的一個改善是客流回升了，帶動了整個賣場的人氣和整體銷售，這個很重要?？偟膩碚f做到了毛利率、質(zhì)量、價格形象、客流的四提升?！鄙瞎俪４▽Α吨袊B鎖》記者說。

除了生鮮，在PI商品上加碼與大供應(yīng)商的直采直供。

減少中間環(huán)節(jié)的直采直供，極大降低了采購成本。但跟通常帳期模式相比，不能退貨，庫存會增加。為降低風險，新華都目前只對爆品、暢銷品實行買斷方式。

另外，在加大自有品牌開發(fā)方面，新華都也取得了不小成果。

新華都的自有品牌并沒有使用統(tǒng)一商標，目前在使用的有五個品牌。

“此前，新華都對自有品牌重視不夠，基數(shù)很小，占比不到1%?！鄙瞎俪４ㄕf，“現(xiàn)在我們非常重視，會加大開發(fā)力度，爭取有大幅的成長，品類以非食為主，包括軟家居用品、紡織服裝，逐步延伸到食品。這是供應(yīng)鏈整合重要的一個方面，做起來會有一定的難度?！?/p>

“當然，做任何事情都會有難度、有阻力、有困難，但是如果你沒有跨出去嘗試，永遠只是在想，再好的想法沒有行動、沒有堅持，只是零?！鄙瞎俪４ㄈ缡钦f。

提升直供、直采供應(yīng)商比例；實施品類管理，提升商品競爭力；加大自有品牌開發(fā)；清理高缺貨、高庫存、高滯銷三高問題。新華都在供應(yīng)鏈優(yōu)化和商品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面可謂下足了功夫，當然成效也是顯著的。

雙輪驅(qū)動 未來可期

一系列創(chuàng)舉讓新華都減少了成本支出，并逐步恢復(fù)造血功能，經(jīng)營狀況現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象，但對于長期發(fā)展，還需注入新增長引擎。

“從公司整體高度來講，在戰(zhàn)略上推行雙輪驅(qū)動，一個是資本驅(qū)動，一個是能力驅(qū)動?！?上官常川說。

資本驅(qū)動指根據(jù)實際收購一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2016年初新華都收購了北京玖愛致和電商公司，給新華都帶來了預(yù)期利潤?！皩砣绻泻玫臋C會、好的項目，我們還會采取并購重組的方式收購一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)?！?/p>

能力驅(qū)動主要是指企業(yè)內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型升級，包括業(yè)態(tài)上的轉(zhuǎn)型升級和由原來規(guī)模型增長轉(zhuǎn)向效益型增長。

“規(guī)模型增長主要是通過不斷拓展門店來實現(xiàn)增長?！鄙瞎俪４ㄕf，“我們現(xiàn)在要向效益型增長轉(zhuǎn)變，通過精細化管理、經(jīng)營技術(shù)的創(chuàng)新來提升現(xiàn)有門店的人效、坪效，提升它的盈利點。”

“業(yè)態(tài)上的轉(zhuǎn)型升級，主要指放緩大賣場開店速度，加大小業(yè)態(tài)拓展步伐。” 上官常川說。

新華都之大賣場

新華都的店鋪以大賣場為主，雖然從戰(zhàn)略上會放緩大賣場的拓展速度，但對于存量的大賣場如何提升？如何創(chuàng)新？同樣影響著新華都的業(yè)績。

“大賣場還是有生存空間的，關(guān)鍵看你怎么做。”上官常川說。

顧客的消費心理和消費行為發(fā)生了很大變化，需要給顧客新的體驗。將大賣場模塊化，以品類為主題深耕商品，最終形成可獨立運作的小業(yè)態(tài)組合，是新華都大賣場轉(zhuǎn)型之路。

店中店的模式可以給消費者帶來不同場景的體驗。每一個小業(yè)態(tài)都會構(gòu)建不同的購物場景，嘟嘟零食、哆哆烘焙，鄰家小廚，還有進口食品、保稅店等，都是不同購物場景。

引入特色餐飲，與有集客效應(yīng)的品牌跨界合作，逐步縮小商品經(jīng)營面積，是新華都下一步的另一個策略。

上官常川認為，超市餐飲化有很多種模式，一種是做現(xiàn)場加工；一種是特色菜品的引進；還有就是美食城，整個樓層將各種不同的餐飲都融進來。

“消費者購買后現(xiàn)場加工，將是一種創(chuàng)新模式。”上官常川介紹說，新華都正在往這方向去努力。

未來生鮮經(jīng)營要解決怎么吃和在哪吃的問題。上官常川說，“日本生鮮的毛利空間大，主要是二次加工提升了產(chǎn)品的附加值，買回去不用切也不用洗直接燜一下或炒一下就好了，還有一種是即食的熱一下就可以吃，這肯定是一種消費趨勢?！?/p>

新華都下一步將一些有條件的大賣場著力打造社區(qū)型購物中心，突破點放在以下幾個方面：

1、引進特色小吃；

2、加大自身熟食加工開發(fā)力度；

3、生鮮區(qū)加入現(xiàn)場加工體驗環(huán)節(jié)；

4、做好兒童區(qū)域的項目開發(fā)。

傳統(tǒng)大賣場未來并非沒有空間，而是需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和思路，向精細化、 主題化、特色化以及購物場景的體驗化發(fā)展。

新華都之小業(yè)態(tài)

正如上官常川說的那樣，小業(yè)態(tài)的形式?jīng)Q不是大賣場的小型化，而是真正滿足消費者的品類精準需求，特別是個性化、碎片化、便捷化的需求。

味道鄰聚 作為新華都旗下的全新業(yè)態(tài)，鄰聚生活超市被寄予厚望。

2015年12月16日，第一家鄰聚生活超市正式開業(yè)，這也是新華都對于零售小業(yè)態(tài)的首次試水。

鄰聚生活超市是依托于新華都的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，全新打造的集休閑、購物、簡餐、服務(wù)為一體的社區(qū)平臺。單店面積在300～1000平方米之間，與其說是介于大賣場和便利店之間的一種業(yè)態(tài)。不如說是“超市+休閑餐飲”的新體驗式業(yè)態(tài)。

“鄰聚跟別的生活超市比較大的區(qū)別就是融入了休閑吧，占整個經(jīng)營面積的10%左右?！鄙瞎俪４ㄕf，“我們是想通過休閑吧建立一個和社區(qū)消費者互動的社交平臺?！?/p>

拿起一本書，伴隨著舒緩的音樂與淡淡的咖啡香味，購物之余，消費者可以在鄰聚休閑吧盡享悠閑時光。

值得一提的是，鄰聚生活超市特別推出的現(xiàn)磨咖啡極具競爭力和誘惑力，現(xiàn)磨美式咖啡僅售6元一杯，記者品嘗了一杯價格為9.9元的鄰聚經(jīng)典咖啡，入口醇厚，咖啡香味經(jīng)久不散，與二三十元的星巴克咖啡不相上下，性價比之高，不言而喻。對此，消費者非常買賬，更多人因為這個味道、這個特色記住了鄰聚。

“其實像鄰聚里的休閑吧也可作為一種小業(yè)態(tài)來經(jīng)營，我們注冊了一個商標叫‘鄰聚咖啡，未來可以作為小業(yè)態(tài)來拓展，分離出來既可以植入到大賣場或別的系統(tǒng)里，還可以單獨做街店?！鄙瞎俪４▽@個設(shè)計非常滿意。

鄰聚生活超市經(jīng)過實踐證明是成功的。上官常川說，“我們會根據(jù)不同區(qū)域不同受眾做不同嘗試，比如學校店、醫(yī)院店、富人區(qū)等等，一旦成熟我們便會加快拓展速度?！?/p>

場景體驗 上官常川對大賣場轉(zhuǎn)型的思路依然是小業(yè)態(tài)，將大賣場模塊化，以品類為主題深耕商品，最終形成可獨立運作的小業(yè)態(tài)組合。

“這種模式好處在于，可以給消費者帶來不同場景的體驗。每一個小業(yè)態(tài)都會構(gòu)建不同的購物場景，嘟嘟零食、哆哆烘焙，鄰家小廚，還有進口食品、保稅店等，都是不同購物場景?！鄙瞎俪４ㄕf。

以嘟嘟零食公園為例，作為大賣場中的店中店，與大賣場的休閑食品有所區(qū)分。面積100平方米左右，以餅干、糖果、巧克力、散裝休閑等小食品為主。擁有1000支單品、日均銷售額在5000元-6000元之間、毛利率在33%～35%之間。一部分商品都是無法在大賣場找到的新、奇、特商品。

通過裝修設(shè)計、商品陳列、營銷方式等方面著重強調(diào)“好吃”、“好玩”、“個性化”、“包裝時尚”、“萌化”， 來提升消費者購物體驗。

新華都如今已經(jīng)探索出家家哆烘培店、母嬰生活館、健康總動員、鞋類集合店、網(wǎng)咖中心、生活電器體驗中心等一系列小業(yè)態(tài)組合。

在上官常川的設(shè)想中，當?shù)曛械昴Ｊ匠墒煲院螅S著小業(yè)態(tài)門店的增多，可以將小業(yè)態(tài)店獨立成事業(yè)部，獨立運營?！拔磥碣u場培育出十幾個小業(yè)態(tài)之后，整個賣場是非常有體驗感的?！鄙瞎俪４ㄕf，“我們的優(yōu)勢是，我們有120多家門店，可以找一些有條件的先做。當這些小業(yè)態(tài)有一定規(guī)模的時候，再獨立出來，植入到別的系統(tǒng)、別的綜合體里，或做街店?！?/p>

“衡量一個創(chuàng)新業(yè)態(tài)有沒有帶來盈利的標準是，看毛利額坪效有沒有提高?！鄙瞎俪４ㄕf，從目前經(jīng)營狀況看，無論是倡導(dǎo)您生活好鄰居的鄰聚生活超市形式，還是構(gòu)建不同場景的嘟嘟零食、哆哆烘焙、鄰家小廚、進口食品、保稅店等店中店形式已基本達到預(yù)期。

新華都之“互聯(lián)網(wǎng)+”

新華都去年成立了線上銷售部，5月份新華都微商城上線，APP也將在近日上線。但新華都不會向互聯(lián)網(wǎng)做全面轉(zhuǎn)型。

“我對‘互聯(lián)網(wǎng)+的理解是實體零售+互聯(lián)網(wǎng)，而不是互聯(lián)網(wǎng)+實體零售。”上官常川說，“我們是想把網(wǎng)絡(luò)當作一種工具來應(yīng)用，為消費者提供購物便捷，也不會為此而大把燒錢?！?/p>

在零售業(yè)紛紛向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的潮流下，上官常川保持著冷靜的態(tài)度。

至于為什么要觸及線上銷售，上官常川認為，消費者的購物行為在發(fā)生改變，線上銷售可以突破時間和空間的限制。支付寶、微信等支付方式給消費者帶來便利，必須與時俱進。

“消費者成天手機不離手，購物前會通過網(wǎng)絡(luò)比價、詢價，找促銷、找新品，已經(jīng)形成購物前的一種習慣。如果沒有線上銷售這個入口、這個工具，慢慢就會被消費者遺忘?！鄙瞎俪４ǚ治稣f。

根據(jù)新華都的發(fā)展戰(zhàn)略，未來鄰聚生活超市會開在目標城市的所有社區(qū)?！皩τ诹晳T了互聯(lián)網(wǎng)購物的消費者來講，我們有這么個重要的入口和工具，就足夠了?！鄙瞎俪４ㄕf。

新華都的線上銷售將會從兩個方面入手。

首先，新華都不會做全國性的線上平臺，只會去做線下超市布局完善城市的區(qū)域市場。上官常川說：“區(qū)域市場認同新華都這個品牌，會經(jīng)常去新華都實體店購物，當然也可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺下單。這是一個建立在品牌信譽度之上的消費者購物行為?！?/p>

再有就是，新華都線上銷售會植入一些差異化商品，是新華都特有的，特別是OEM商品會加大線上銷售的力度。

“其實線上銷售的核心依然是商品，對商家而言多一個售賣通道，對消費者來說多一個購物入口?！睆纳瞎俪４ǖ慕榻B不難看出，線上銷售對新華都而言，處于輔助地位，不會全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但這也是新華都必須要做的事情。

變是唯一的不變

一年時間，雷厲風行的改革，人們看到了新華都翻天覆地的變。

“對一個企業(yè)來說，在他的發(fā)展過程當中，我覺得一定要掌握好變與不變的關(guān)系，就是什么東西不應(yīng)該變？什么東西不斷去變？一定要搞清楚。一個人生下來DNA是不能變的，企業(yè)同樣有著自已的DNA，就是核心價值觀，新華都是做零售的，發(fā)現(xiàn)和滿足顧客需求、讓員工不斷成長是我們最核心的價值觀。”

人類發(fā)展的歷史，是一部經(jīng)營管理發(fā)展的歷史，而推動歷史發(fā)展的兩個輪子就是企業(yè)發(fā)展和員工成長。

企業(yè)的發(fā)展必然伴隨著員工的成長，同時為員工的成長提供機會、空間和平臺；而員工的成長也促進了企業(yè)的發(fā)展。

“忠誠、能力、效率、合作、學習、擔當、感恩，是我們的人資理念，在企業(yè)內(nèi)部得到了員工高度認同?！鄙瞎俪４ㄕf，“極大催發(fā)了員工的上進心及正能量，帶來的是人及團隊直接正面變化?！?/p>

一個企業(yè)不可能在價值觀長期缺位的情況下，可以健康發(fā)展。

在這個快年代，市場競爭已經(jīng)從“產(chǎn)品時代”進入以人為本的“消費主權(quán)時代”，消費者的結(jié)構(gòu)、需求和行為都發(fā)生了根本變化。一定要對消費者和市場懷有敬畏之心，新的競爭往往看似無形卻更為激烈，對企業(yè)提出了更高要求。

因為要滿足顧客需求，所以新華都不斷在提升經(jīng)營能力；

因為要讓員工成長，所以新華都不斷在提升管理能力、重塑企業(yè)文化。

當然，擺在上官常川面前的形勢仍然很嚴峻。