“我覺得一個公司的治理或者說一個企業(yè)的存在，都有自己的追求或者目的，而治理要服務(wù)于追求的目的，特別是還有創(chuàng)業(yè)者在支撐著這個企業(yè)。如果服務(wù)這個目的，從東軟自己成長的過程，治理的過程也一定是在不斷地變化。我們是從一個大學出來的企業(yè)，像我們這種科技企業(yè)，其中有一個東西是我們企業(yè)的基本部分：我們必須要維持創(chuàng)業(yè)者來主導和推動這個企業(yè)。如果有別人進入了，對我們自己的興趣和愛好有不一樣的時候，可能對這個公司我們設(shè)立的目標完全不一樣。所以在過去這么多年，我們圍繞著這個目標有幾個事情是我們堅守的，第一個，我們管理團隊對這個公司的駕馭，這是我們治理的一個很重要的方面?！?/p>

“1992年我們就讓員工成為股東，那個時候大家集資入股，一塊錢一股。一開始員工持股比例是25%，后來經(jīng)過融資攤薄到了10%……當時的想法就是，每位員工都擁有公司的股份，是公司的主人。當時覺得，我不能只靠自己這樣苦，得把擔子放在所有人的身上，那就要給所有人以適合的激勵，所以東軟最開始不斷地讓員工持股。在這個過程中，我們創(chuàng)造了一個有競爭力的公司，在這種制度的保證下，我們的文化也得到了保障，既能分享，更能分擔。我們也不像別的企業(yè)搞MBO，我們從最開始走上了一條很健康的路子，沒有那么多風險。”

“我沒有想法要做成我的企業(yè)，而是想要做成我的員工的企業(yè)，從第一天開始，我們連司機、行政都給股票，我很享受這種感覺，當公司成長的時候，你極大地給予了，你也極大地收獲了。我們那時候一起創(chuàng)業(yè)的伙伴，連我的司機都是百萬富翁了，住小別墅?！?/p>