向坤

人們應(yīng)該給像華為這樣的企業(yè)多一些耐心、寬容甚至是幫助，少一些嘩眾取寵的指責(zé)和話題消費(fèi)，讓他們自己平穩(wěn)度過調(diào)整期，選擇前行的方向和驅(qū)動(dòng)方式。道理很簡(jiǎn)單，說三道四看熱鬧容易，但有幾個(gè)能夠真正做成事？

任正非一直是個(gè)神秘的企業(yè)偶像，一方面有關(guān)他的傳說在江湖中不斷，以華為為主題的書不斷出現(xiàn)；但另一方面，任正非極少接受媒體的采訪，有關(guān)任正非的真正形象為人所不了解。前段時(shí)間，任正非出現(xiàn)在上海機(jī)場(chǎng)，一張背著包等車的照片瞬間被刷屏，達(dá)到了網(wǎng)紅的效果。其在全國(guó)科學(xué)技術(shù)上的發(fā)言，也引起社交網(wǎng)絡(luò)和平面媒體的大量討論。而此間，東莞給華為開辟大量辦公區(qū)域，引發(fā)深圳對(duì)華為搬遷的焦慮的消息，甚至讓深圳市領(lǐng)導(dǎo)親自辟謠。甚至在前一段時(shí)間，華為員工的待遇還引起了網(wǎng)友的廣泛關(guān)注。

作為一個(gè)經(jīng)歷過大量風(fēng)浪、創(chuàng)業(yè)維艱的成功企業(yè)家，任正非有著極強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)；其管理思想既有大量的東方哲學(xué)，又成功融入了西方的精要。可以說，與中國(guó)的很多科技企業(yè)不同，任正非就代表了華為。不過，在其快達(dá)到70高齡之際，管理者的接班成為現(xiàn)實(shí)問題，且華為已從跟隨者變成了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，未來該如何走也是個(gè)無(wú)法回避的挑戰(zhàn)。

新“入場(chǎng)券”在哪

在方興東的一篇題為《智者任正非“迷?！北澈蟮那逍选返脑u(píng)論中，方博士指出，“華為正逐步攻入行業(yè)的無(wú)人區(qū)：無(wú)人領(lǐng)航，無(wú)既定規(guī)則，無(wú)人跟隨?！边@里既有華為第一次擔(dān)當(dāng)領(lǐng)航者的豪邁，更有內(nèi)心的恓惶。前方的道路，沒有現(xiàn)成的軌道，也不在原來的軌道。整個(gè)時(shí)代面臨顛覆性的產(chǎn)業(yè)變革。在這種變革面前，我們必須清醒認(rèn)識(shí)到，華為今天的成功與未來長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)是兩個(gè)不同層面的問題。對(duì)一直秉承管道業(yè)務(wù)為核心的華為來說，這種危機(jī)感不僅僅是精神層面的，更是即將直接面臨的。

最近通信行業(yè)最引人關(guān)注的，就是華為在歐洲云計(jì)算領(lǐng)域最親密的戰(zhàn)友德國(guó)電信的言論。德國(guó)電信呼吁其他電信運(yùn)營(yíng)商也一起加入由Facebook主導(dǎo)的電信基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目（Telecom Infra Project，簡(jiǎn)稱TIP），從而逃脫設(shè)備商為運(yùn)營(yíng)商們?cè)O(shè)置的“枷鎖”。這種上下游合作伙伴之間的“反水”，無(wú)疑是非常重要的信號(hào)。整個(gè)通信行業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也已經(jīng)抵達(dá)臨界點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)革命走到今天，運(yùn)營(yíng)商的好日子已經(jīng)徹底結(jié)束，通信設(shè)備商從歐美轉(zhuǎn)移到中國(guó)也基本完成。

ICT產(chǎn)業(yè)的權(quán)力已從原來的運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備商、IT軟硬件企業(yè)一端，徹底轉(zhuǎn)移到掌控著海量用戶的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。運(yùn)營(yíng)商需要更激進(jìn)的自救舉措，自顧不暇哪還能考慮設(shè)備商的利益？進(jìn)一步擺脫設(shè)備商的依賴無(wú)疑是自救的舉措之一。華為、思科等設(shè)備商的挑戰(zhàn)無(wú)法回避。當(dāng)然，設(shè)備商早在運(yùn)營(yíng)商之前就明修棧道，暗度陳倉(cāng)，以各種手段另辟蹊徑，擺脫對(duì)運(yùn)營(yíng)商的依賴，甚至對(duì)運(yùn)營(yíng)商開始了釜底抽薪的運(yùn)籌，比如云計(jì)算和智能手機(jī)等。

而華為的危機(jī)和焦慮主要來自于自己一貫業(yè)務(wù)模式的強(qiáng)烈路徑依賴。華為今天的巔峰時(shí)刻并不是因?yàn)樯虡I(yè)模式完成重大創(chuàng)新帶來的，而是全球通信設(shè)備從高成本的歐美全面轉(zhuǎn)移到中國(guó)為主的亞洲，華為成了最大的承接者。這當(dāng)然也是非常好的事情，但殘酷的轉(zhuǎn)型那一天遲早要到來，這方面華為準(zhǔn)備好了嗎？

由此方博士指出：我們不得不承認(rèn)，華為再?gòu)?qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備，再豐富的產(chǎn)品線，再龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模，都不能否定一個(gè)最簡(jiǎn)單的事實(shí)：華為迄今還沒有一項(xiàng)真正可以統(tǒng)治全球產(chǎn)業(yè)界的核心技術(shù)，沒有形成一個(gè)可以匯聚和直接掌控全球十億級(jí)用戶的平臺(tái)。當(dāng)下，無(wú)論是蘋果的iOS和應(yīng)用商店，谷歌的安卓系統(tǒng)，F(xiàn)acebook的社交媒體平臺(tái)，以及亞馬遜處于全面爆發(fā)階段的云計(jì)算，都已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)拿到了下一個(gè)十年高科技第一陣營(yíng)的入場(chǎng)券。

而在行業(yè)觀察者周掌柜的眼中，由于運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)慣性，華為總體戰(zhàn)略依然遵循著在運(yùn)營(yíng)商服務(wù)中“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”的禁忌（應(yīng)用和數(shù)據(jù)都是運(yùn)營(yíng)商的生命線）。從華為目前的戰(zhàn)略上看，內(nèi)容屬性的“應(yīng)用”和“IP”目前是華為第一個(gè)盲點(diǎn)，而數(shù)據(jù)屬性的“大數(shù)據(jù)”和“人工智能”是華為的第二個(gè)盲點(diǎn)。這涉及到了華為的商業(yè)模式問題，可能也就是任正非擔(dān)憂的地方，華為依靠始終向一個(gè)戰(zhàn)壕沖鋒的方式到了電信行業(yè)引領(lǐng)者的位置，但是當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)商占主動(dòng)地位的方式下滑，面對(duì)未來不明確的趨勢(shì)和需要提出概念來引領(lǐng)行業(yè)的壓力，任正非感受到了壓力。

持股模式的瓶頸

在南風(fēng)窗的《華為軟肋漸顯：分紅神話背后員工持股模式殘缺》一文中，作者分析了華為的股權(quán)問題，涉及華為的代際利益分配。

計(jì)算發(fā)現(xiàn)，近10年來，華為的所有者權(quán)益報(bào)酬率在2010年達(dá)到了頂峰，為36.93%。這是極具吸引力的投資，高過了當(dāng)時(shí)的深圳房?jī)r(jià)漲幅，因此當(dāng)時(shí)的華為員工必然認(rèn)股踴躍。

但華為的所有者權(quán)益報(bào)酬率變動(dòng)趨勢(shì)和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率相似，也是先增后減。2006年，這一數(shù)字是19.18%，2015年為 30.99%。盡管30.99%的數(shù)字依然笑傲同儕，但這種變動(dòng)意味著企業(yè)幫股東賺錢的能力正在下降，對(duì)股東的吸引力也在衰減。有人不禁要問，這種獨(dú)特的“員工持股”滾動(dòng)式融資模式還能走多久？

據(jù)報(bào)道，該融資模式可以這樣理解：華為有數(shù)萬(wàn)員工“股東”，但員工并非真正持有華為股票，而是通過職工持股會(huì)這類的機(jī)構(gòu)“代持”。對(duì)于這種“不完整”的股權(quán)，員工缺乏真正的表決權(quán)，而只有分紅權(quán)。因此，這就保證了公司的控制權(quán)掌握在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)手中。這種模式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是融資，華為在資金緊缺的創(chuàng)業(yè)初期，這種融資模式曾幫了華為大忙；二是可以通過分紅權(quán)留住員工，因?yàn)閱T工離職后，將不再享有分紅權(quán)。

但另一方面，這種融資模式也有兩個(gè)顯著缺點(diǎn)。一是，員工認(rèn)購(gòu)資金的有限性。即滾動(dòng)式的員工認(rèn)購(gòu)融資，其前提是員工的認(rèn)購(gòu)資金必須充足。尤其對(duì)新員工而言，資金可能是個(gè)問題。實(shí)際上，此前已有報(bào)道稱，華為不少員工從銀行貸款認(rèn)購(gòu)公司“股票”，曾一度被監(jiān)管部門明令叫停。第二個(gè)缺點(diǎn)是，員工手中這種“殘缺”的股票，無(wú)法讓“持股者”獲得真正意義的資本利得。投資者通過股票獲利的手段只有兩個(gè)，一是分紅，二是資本利得，即轉(zhuǎn)手差價(jià)。

兩個(gè)缺點(diǎn)隨時(shí)會(huì)變成企業(yè)發(fā)展的資本瓶頸。當(dāng)企業(yè)增速放緩，利潤(rùn)下滑，員工收入降低，企業(yè)從員工手中獲得的融資將很有限。更重要的是，普通人都是“逐利動(dòng)物”，如果有其他資金投向的收益高于公司“股票”分紅，這更是問題。

新革命的自我認(rèn)知

能在電信行業(yè)這個(gè)科技密集型行業(yè)發(fā)展這么多年，任正非既有著對(duì)中國(guó)文化和體制的深刻洞察，也有著對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力。在福布斯中文網(wǎng)專欄作者楊林撰寫的《與任正非的一次花園談話：人家問我“你怎么一天到晚游手好閑？”》中，任正非提出幾個(gè)重要觀點(diǎn)。

未來世界二三十年內(nèi)，一定會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)重大的技術(shù)革命。這個(gè)革命的特征：

第一，石墨烯等（黑磷＼磷烯）的出現(xiàn)，電子技術(shù)發(fā)生換代式的改變。但是石墨烯沒有實(shí)用之前，我們其實(shí)在硅片上也可以用疊加、并聯(lián)的方案來突破物理極限。

第二，人工智能的出現(xiàn)，造成社會(huì)巨大的分流，而人類社會(huì)也正因人工智能變化。生產(chǎn)模式人工智能化以后，簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)力就不需要了，需要比較高的文化素質(zhì)。所以教育很重要。當(dāng)人類社會(huì)適應(yīng)人工智能的時(shí)候，西方國(guó)家和中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家沒有工業(yè)成本差距，這是一個(gè)新時(shí)代的改變。我們?nèi)绻s上新時(shí)代的改變，首先要改變教育結(jié)構(gòu)，一定要孩子們都有文化有知識(shí)，懂專業(yè)、會(huì)操作。

第三，生物技術(shù)的突破，將會(huì)帶來巨大的信息社會(huì)變化，而且這個(gè)邊界也越來越模糊。當(dāng)母語(yǔ)的邊界也模糊的時(shí)候，連物理的邊界也模糊了。

從這些言語(yǔ)可以看出，任正非對(duì)于華為和行業(yè)的變化趨勢(shì)有著深刻的認(rèn)知，而對(duì)于未來，任正非仍然強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)奮斗精神，要引入最優(yōu)秀的人才。

誰(shuí)推動(dòng)華為繼續(xù)前進(jìn)

在2014年的文章中，曾經(jīng)寫過《華為的世界》的資深華為觀察者冀勇慶斷定：年近70的任正非再也提不出令人耳目一新的新想法了，而15萬(wàn)華為人也已經(jīng)習(xí)慣了聽這位老人每年一次的嘮叨，就像他們習(xí)慣了每年一次的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)一樣。他表示，華為的新年講話已經(jīng)沒有更多的新說法，只不過是老概念的重復(fù)，他不會(huì)再撰寫有關(guān)任正非講話分析的文章，而此后，冀勇慶真的沒有發(fā)表相關(guān)文章。讓我們看看冀勇慶在《別了，任正非》中是如何說的。

在2014年的新年講話中，任正非提到了2002年的那次干部大會(huì)。不過說實(shí)在話，他在2014年的這次講話已經(jīng)不復(fù)12年前之勇了。當(dāng)時(shí)的任正非是“三位一體”的：第一，他是“精神教父”，鼓勵(lì)華為的干部們要像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路；第二，他還是“戰(zhàn)略導(dǎo)師”，指出了當(dāng)時(shí)商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是“質(zhì)量、服務(wù)和成本”的競(jìng)爭(zhēng)，華為要看到自己的成本優(yōu)勢(shì)；第三，他更是“行為教練”，提出了加快進(jìn)入海外市場(chǎng)、建立同盟軍、實(shí)行末位淘汰等具體的戰(zhàn)術(shù)。

而在任正非2014年的講話中，我們都看到了什么？老冀只看到了大公司的優(yōu)越感，看到了“別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)”，看到了“烏龜精神”，看到了寶馬和特斯拉。

此文一出引起了很多爭(zhēng)議。很多曾在華為工作過的員工對(duì)華為有著深刻的感情，批評(píng)華為未來不明朗的說法，而很多行業(yè)觀察者和華為企業(yè)文化的批評(píng)者則認(rèn)為華為的做法是壓榨員工，潛力也已經(jīng)到了極限。

如今，40后企業(yè)家活躍在舞臺(tái)上的已經(jīng)鳳毛麟角，例如張瑞敏、任正非等寥寥數(shù)人，未來他們也將逐漸淡出舞臺(tái)。并且，未來企業(yè)的概念會(huì)發(fā)生變化，在全世界來看，以UBER和AIR BNB這樣的企業(yè)正在大行其道，以去中心化和扁平化改變著企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，也改變著企業(yè)的管理哲學(xué)，新管理方式號(hào)召企業(yè)以快速組建的項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)為核心，鼓勵(lì)員工和企業(yè)形成聯(lián)盟的關(guān)系。而華為仍然固守著傳統(tǒng)的集權(quán)制管理。華為曾經(jīng)的輝煌部分是由于在過去體制壁壘難除，中國(guó)社會(huì)平均工資很低，華為以高工資吸引了大量家庭背景相對(duì)較差的平民子弟共同奮斗。但如今世界已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和人工智能時(shí)代，新生的90后有著更好的生活成長(zhǎng)條件，更加呼吁自由平等開放的企業(yè)文化，對(duì)于華為傳統(tǒng)的奮斗精神和管理方式不一定會(huì)那么認(rèn)可。

在虎嗅網(wǎng)一篇《華為正如日中天，任正非為何卻說“華為已感到前途茫?！保俊返牧粞灾?，有人說：如果一個(gè)企業(yè)的股東太多，干活的員工太少，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的負(fù)擔(dān)會(huì)越來越重，越來越吸引不了優(yōu)秀人才加入。人都是會(huì)變老的，工作能力都是會(huì)下降的，老人把青春付給企業(yè)，給他回報(bào)應(yīng)該，但是可以給5-8年，基本財(cái)政自由后就不要再給了，無(wú)限期給下去養(yǎng)懶漢并勾結(jié)成奸不求上進(jìn)尾大不掉。

不過必須指出，人們應(yīng)該給像華為這樣的企業(yè)多一些耐心、寬容甚至是幫助，少一些嘩眾取寵的指責(zé)和話題消費(fèi)，讓他們自己平穩(wěn)度過調(diào)整期，選擇前行的方向和驅(qū)動(dòng)方式。道理很簡(jiǎn)單，說三道四看熱鬧容易，但有幾個(gè)能夠真正做成事？

企業(yè)家的市場(chǎng)意識(shí)和奮斗精神是企業(yè)的財(cái)富，更是國(guó)家的財(cái)富。當(dāng)前很多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)到了交接班的關(guān)鍵時(shí)期，應(yīng)該組織像任正非這樣的優(yōu)秀企業(yè)家進(jìn)行傳道授業(yè)，這有助于培養(yǎng)中國(guó)新一代企業(yè)家的成長(zhǎng)，傳承企業(yè)家精神。同時(shí)，這可以起到企業(yè)家經(jīng)營(yíng)環(huán)境的優(yōu)化作用，加強(qiáng)企業(yè)和社群的相互理解。這比組織富二代進(jìn)行培訓(xùn)效果要好。長(zhǎng)期以來，由于經(jīng)營(yíng)企業(yè)的艱難和中國(guó)企業(yè)家述而不作的傳統(tǒng)，中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家總有著神秘色彩，這使得中國(guó)的普通人群對(duì)于企業(yè)家艷羨的只有驚人的財(cái)富，這對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)是不利的。