吳銀平

對波司登來說，現(xiàn)在既是個壞時代，也是個好時代的開始，能不能見到曙光，就看能否徹底進行顛覆了。

“世界名牌波司登”。曾幾何時，一聽到這條廣告語，就會想到在冰天雪地里身著羽絨服的情景。然而，波司登的表現(xiàn)，卻難以讓人將其與“世界名牌”關(guān)聯(lián)起來。

波司登前不久發(fā)布了2015年度業(yè)績報告，公司2015年收入57.87億元，同比減少8%，羽絨與非羽絨業(yè)務收入均縮水，這已經(jīng)是其連續(xù)三年業(yè)績下滑。在非羽絨服業(yè)務部分，公司收入下降18.3%至8.26億元。除杰西品牌收入增加外，波司登男裝和摩高的收入均出現(xiàn)下滑。針對市場不佳表現(xiàn)，波司登官方稱將試圖通過品牌減負、關(guān)閉低效門店、清理庫存等方式努力走出谷底。

就在公布業(yè)績不久后，波司登稱已完成收購深圳邦寶國際控股有限公司70%股權(quán)?？墒?，這種興奮或許只能聚焦在資本市場上，在實際運營層面，波司登卻鮮有能夠拿得出手的戰(zhàn)略舉措。綜合整個服裝行業(yè)的發(fā)展軌跡來看，波司登從“世界名牌”到泯然眾人的滑坡，不僅僅是行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中必然遭遇的陣痛，更是企業(yè)缺乏時代性洞察后戰(zhàn)略迷茫的一種表現(xiàn)。

粉飾太平？

“逆水行舟，不進則退。”這句話用在波司登身上，或許算恰如其分。自2012年發(fā)布同比10%以上的業(yè)績增幅以來，波司登已連續(xù)三年出現(xiàn)業(yè)績下滑的窘狀，這與其一貫的行業(yè)龍頭地位出現(xiàn)強烈的反差。

波司登似乎也難以逃脫服裝企業(yè)的魔咒，那就是關(guān)店。公司發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2016年3月末，其羽絨服業(yè)務的零售網(wǎng)點總數(shù)凈減少1328家至5271家，其中自營零售網(wǎng)點凈減少833家，第三方經(jīng)銷商經(jīng)營的零售網(wǎng)點凈減少495家。而波司登男裝、杰西以及摩高分別凈減少了175家、8家以及61家。也就是說，波司登去年門店凈減少了1572家。

此間，波司登的股價已經(jīng)從去年5月底的每股1.2港元跌落到今年7月22日收盤的0.66港元，市值僅剩52.78億港元。這就難怪今年1月，波司登宣布董事長高德康以高氏家族控股的公司股權(quán)作為標的，向伊藤忠和中信資產(chǎn)管理有限公司融資240億日元（目前約合14.24億元人民幣），以解決資金燃眉之急。

然而，就在行業(yè)趨淡、資本市場偏空的情況下，波司登卻放出了“大招”。7月22日，波司登稱已通過旗下全資的杰西國際控股，完成收購深圳邦寶國際控股有限公司70%股權(quán)，總對價約為6.37億港元。波司登以現(xiàn)金支付7000萬元人民幣，并以每股0.652港元發(fā)行價向賣方發(fā)行8.5億股。

波司登董事局主席高德康曾表示，公司要努力轉(zhuǎn)型成為一家令人尊敬的世界知名綜合服裝運營商。波司登通過收購一個定位高端的女裝品牌，的確給了資本市場以想象空間。但毫無疑問的是，目前，波司登的市場表現(xiàn)與其期待不符。其曝出的收購消息希望究竟是展現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決心的一個縮影，還是一個“粉飾”太平的幌子？在服裝快消品化的當下，波司登無論是多品牌運營的戰(zhàn)略方式還是同業(yè)收購的“大手筆”，總給人一種“粉飾太平”的感覺，沒有從根本上解決企業(yè)運營發(fā)展的邏輯。

輕快前行

根據(jù)評估機構(gòu)預測，未來1—2年服裝行業(yè)仍將面臨消費增速下滑的大環(huán)境，來自國際品牌、網(wǎng)絡平臺以及新型消費渠道的多維度競爭仍然存在并且競爭壓力會持續(xù)加大。從這個意義上講，未來一段時間內(nèi)，波司登等服裝企業(yè)仍將面臨著巨大的發(fā)展壓力。

如今，企業(yè)要跟上時代的發(fā)展，就必須要徹底顛覆原有的發(fā)展邏輯，這種顛覆必須要具備兩個要素：一是快；一是輕。

具體來講，快就是企業(yè)在運營邏輯與方式上必須要互聯(lián)網(wǎng)化，也就是以做快消品的思路去做服裝。雖然ZARA的運營方式未必就能完全借鑒，但卻能在一定程度上說明問題。ZARA已經(jīng)成為全球第三大服裝商，其中的最大秘訣就是“快”字。小批量、多款式的生產(chǎn)模式使ZARA成為服裝行業(yè)的標桿，旗下門店不僅每周更換兩次產(chǎn)品樣式，而且一款服裝在旗艦店的擺放不會超過兩周。數(shù)據(jù)顯示，ZARA每年可以推出超過12000種設計款式。顯然，ZARA雖然廣告費每年投入較少，但不斷變化的SKU（最小存貨單位）卻成為其最大的廣告牌。所以，波司登要改變現(xiàn)在的發(fā)展局面，要做的可不僅僅是在品牌層面的戰(zhàn)略收縮，更重要的是轉(zhuǎn)變整個產(chǎn)品設計邏輯，真正從根本上去顛覆原有的發(fā)展思路。

就渠道而言，未來的服裝零售業(yè)肯定不是說所有的實體店鋪都會消失，實體店一定會存在，但它一定是互通融合共享的一個OTO整體。渠道存在的最大價值，是企業(yè)能夠和消費者建立一種強關(guān)系，消費者是否信任你。換句話講，未來的商業(yè)一定是圍繞著消費者出發(fā)，極力聚集消費者的一種新商業(yè)模式。這種模式必須是點對點、人對人，去中心化、去中介化的模式，是一種扁平的雙向交互模式。

至于“輕”，就是說企業(yè)不一定要完全自主控制產(chǎn)業(yè)鏈，要有輕資產(chǎn)運營的思維，就是說利用互聯(lián)網(wǎng)的特點去整合，這種整合一定是全方位的整合，包含了用戶需求的整合、設計資源的整合、制造能力的整合以及零售能力。換句話講，輕資產(chǎn)運營就是要服裝企業(yè)首先與用戶建立強關(guān)聯(lián)，通過大數(shù)據(jù)運營等方式掌握用戶的需求，并根據(jù)用戶的需求去整合各方的資源。對波司登來講，目前其在全國共有六個生產(chǎn)基地，這既是其運營資產(chǎn)，又是其負債，因為一旦無法發(fā)揮其價值，資產(chǎn)也會變成負債。所以，波司登既然擁有制造能力的優(yōu)勢，就必須要構(gòu)建與用戶形成關(guān)聯(lián)的邏輯，從線上線下兩個方面去與用戶溝通，從而徹底顛覆企業(yè)自主進行全流程的封閉式思路。

時勢造英雄，但時勢也能毀英雄。對波司登來說，現(xiàn)在既是個壞時代，也是個好時代的開始，能不能見到曙光，就看能否徹底進行顛覆了。