無(wú)為而治

1968年，施永青進(jìn)入一所工人夜校教書，一干就是8年?！皬?9歲到27歲，我把最壯麗的青春都奉獻(xiàn)給了革命?！被貞浧鹉嵌螝q月，施永青依然興奮不已，“教書只是手段，真正的目的是通過傳播文化知識(shí)來喚醒工人的階級(jí)覺悟，促使他們?nèi)?zhēng)取自己的權(quán)益?！?/p>

但慢慢地，施永青發(fā)現(xiàn)通過教書并不能解決社會(huì)分配問題。1976年，施永青辭職，四處找工作，最終在地產(chǎn)中介找了份實(shí)習(xí)生的差事，負(fù)責(zé)影印文件，在各部門間傳送。

這份打雜的活兒讓施永青踏入地產(chǎn)代理行業(yè)。兩年間，施永青求知若渴地利用工作之便，閱讀大量公務(wù)文件，包括合約、地契、保險(xiǎn)等，習(xí)得不少地產(chǎn)專業(yè)知識(shí)，同時(shí)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)有了一定了解。此后，施永青與同學(xué)王文彥共同創(chuàng)辦了中原地產(chǎn)。

兩段截然不同的人生經(jīng)歷，讓施永青的血液里同時(shí)流淌著商人的精明與激進(jìn)青年的理想浪漫情懷：“我一直尋找和實(shí)踐著解決社會(huì)分配問題的方式方法?！?/p>

從兩個(gè)人一張桌，到千家分行、萬(wàn)名員工，中原的快速發(fā)展一方面得益于專業(yè)化的企業(yè)運(yùn)作，另一方面則是施永青推崇“無(wú)為而治”的結(jié)果。

施永青最大限度放權(quán)給下屬，使之有充分發(fā)揮的自主空間。中原內(nèi)部將此稱為“小中央，大地方”。

“我不注重形式上對(duì)下屬的操控，因?yàn)橐粋€(gè)人的精力與時(shí)間都有限，靠我直接去管，管不了多少人?！笔┯狼嗨P(guān)心的是，怎樣令公司可以變成一個(gè)有生命力、自動(dòng)運(yùn)作的系統(tǒng)。他只會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻，做些點(diǎn)睛式的引導(dǎo)，讓員工自發(fā)地調(diào)整自己的行為。

中原并非從一開始就是“無(wú)為而治”，施永青曾試過以嚴(yán)密的管理系統(tǒng)去管治員工，例如外出要填報(bào)各種表格，每天要向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)度等。對(duì)于一線員工來說，這些制度并不能帶來傭金收入，他們往往陽(yáng)奉陰違。

1992年，鄧小平南巡之后，中原進(jìn)軍內(nèi)地，當(dāng)時(shí)并沒有什么周詳?shù)挠?jì)劃，施永青僅給出了一個(gè)大方向，任由手下“八仙過海，各顯神通”。

1994年，時(shí)任中原中層管理人員的黎明楷提出做北京市場(chǎng)，試水二手交易后，中原一直虧損，隨后關(guān)門另尋方向。施永青并沒有懲罰黎明楷，而是讓他從中吸取經(jīng)驗(yàn)。此后，黎明楷統(tǒng)率的中原內(nèi)地市場(chǎng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。

在施永青看來，決策該由在前線掌握最新動(dòng)態(tài)的人來做，老板坐后方，對(duì)前線情況所知不多，勉強(qiáng)做決定只會(huì)“做多錯(cuò)多”。當(dāng)然，他也深知，即便是在大公司，無(wú)為也只適用于高層領(lǐng)導(dǎo)，而不適用于要負(fù)責(zé)具體工作的前線人員。采用“無(wú)為而治”，落實(shí)具體任務(wù)時(shí)，需要強(qiáng)大的執(zhí)行力。

中原“無(wú)為而治”的另一個(gè)表現(xiàn)是讓員工來去自由。一名中原員工介紹：“大部分公司的年終獎(jiǎng)都是到年末才發(fā)，中原卻是每個(gè)季度發(fā)一次，為的就是讓員工隨時(shí)可以離職。施生（中原內(nèi)部對(duì)施永青的稱呼）甚至還提過要每個(gè)月發(fā)一次，但最終因工作量龐大而沒有實(shí)行。”

施永青說這是“預(yù)留先放”。他認(rèn)為如果員工想走，硬要通過年終獎(jiǎng)來留住他并不是辦法，每個(gè)季度發(fā)一次獎(jiǎng)金，可以讓員工每個(gè)季度都有一次離職的機(jī)會(huì)，員工高興，公司也能及早發(fā)現(xiàn)問題，找人接替。實(shí)際上，他還要求公司讓季中離職的員工也能收到應(yīng)得的獎(jiǎng)金，以此來贏得更多員工的支持。

“我會(huì)叫同事放心地走，不會(huì)視此為一種背叛，之后也歡迎他們隨時(shí)回來。我勸他們忘記‘好馬不吃回頭草的狹隘想法，對(duì)自己最有利的做法是‘好草不怕回頭吃。中原有些員工，前后進(jìn)出十次八次，我們也不會(huì)歧視?！笔┯狼嗾f道。

三三制

施永青之所以敢于讓員工自己做主、無(wú)為而治，核心原因在于其獨(dú)創(chuàng)的利潤(rùn)分配“三三制”，即指公司盈利的三分之一分給員工，三分之一分給股東，三分之一用于公司繼續(xù)發(fā)展。該制度讓員工能夠分享公司利潤(rùn)，進(jìn)而將其事業(yè)發(fā)展與公司發(fā)展緊密結(jié)合，最大限度發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

讓員工分享利潤(rùn)并非施永青獨(dú)創(chuàng)，如今很多公司都會(huì)從利潤(rùn)中撥出一部分作為年終獎(jiǎng)發(fā)放給員工，“員工持股”模式更是被很多公司紛紛采用，但像施永青這樣分如此多利潤(rùn)給員工的，卻很少見。

中原與員工分享公司純利，在中原剛開始擴(kuò)張時(shí)就推行了。要讓員工相信這一分配制度也并非易事。施永青坦言，其他公司也有分利之說，但老板買游艇等私人支出也要公司買單，導(dǎo)致分利制度失去了公信力。為了獲取員工信任，施永青不但嚴(yán)格要求自己，還任由他們查賬，員工才漸漸對(duì)這一制度“買賬”。

“施生非常節(jié)儉，每次出差都只坐經(jīng)濟(jì)艙，但他塊頭大，腳伸不直，我都替他覺得難受?！眴T工說。施永青對(duì)此笑著說道：“我以公司名義出差時(shí)只坐經(jīng)濟(jì)艙，可以給公司節(jié)約費(fèi)用。如若我?guī)е胰巳ヂ眯?，飛行時(shí)間較長(zhǎng)，也會(huì)選擇商務(wù)艙，這是用自己的錢嘛。”

財(cái)富與自由

除了改善首次分配，施永青還致力于公益慈善。早在2008年，他就完成了近乎“裸捐”。

對(duì)于財(cái)富，施永青看得很淡：“錢太多是無(wú)用的，一沓鈔票放在那里，只能用上面的幾張，拼命賺來的錢累積在下面，可能一生都用不到。所以我決定在我死之前，把這些錢用在更有價(jià)值的地方?！?/p>

他育有二女一子，但他相信“富不過三代”的觀念，生意的傳承多數(shù)不會(huì)成功。在子女年紀(jì)尚小時(shí)，施永青便開始教導(dǎo)他們財(cái)富不家傳，也不會(huì)為他們?cè)诠景膊迨裁次桓邫?quán)重的職位，凡事要靠自己。這么做是為了子女好，讓他們具備獨(dú)立生存的能力。

能在更大程度上改善社會(huì)分配問題，讓更多人活得更自主?！榜R克思說過，人類社會(huì)是從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。我的理想就是讓更多人發(fā)揮自由意志，擁有更多自主空間?！笔┯狼嗾f。