張瑞敏

第二曲線(xiàn)，沒(méi)有企業(yè)可以逃過(guò)

“第二曲線(xiàn)”的概念來(lái)自于查爾斯·漢迪，我在維也納的時(shí)候和他一起探討過(guò)。不管是企業(yè)、個(gè)人其實(shí)都有個(gè)“第二曲線(xiàn)”，每一個(gè)人或者每一個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程都像一個(gè)拋物線(xiàn)，當(dāng)你到了最高峰，志得意滿(mǎn)的時(shí)候能不能想到應(yīng)該再有第二曲線(xiàn)，再走第二條路。在原來(lái)的路走下去，可能就從高峰下去了，有點(diǎn)像老子《道德經(jīng)》里所說(shuō)的“物壯則老”，這是自然規(guī)律。

沒(méi)有什么人能逃過(guò)第二曲線(xiàn)，沒(méi)有誰(shuí)能逃過(guò)S型曲線(xiàn)。惟一不同的就是曲線(xiàn)的長(zhǎng)度，有的可能曲線(xiàn)長(zhǎng)、高度高，有的可能會(huì)短。問(wèn)題在于：成功遮住了我們的眼睛。在最高峰的時(shí)候，認(rèn)為自己是最好的，何必要改變，為什么要改變？但要繼續(xù)原路走下去，就是下坡路。所以，對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要自覺(jué)找到第二曲線(xiàn)，這是最重要的。

以海爾為例。當(dāng)海爾進(jìn)入“名牌戰(zhàn)略階段”時(shí)，很多企業(yè)在擴(kuò)大產(chǎn)量，但是海爾當(dāng)時(shí)就覺(jué)得應(yīng)該抓質(zhì)量，所以當(dāng)別人做產(chǎn)量下坡的時(shí)候，海爾抓質(zhì)量開(kāi)始上來(lái)。等著別人都開(kāi)始抓質(zhì)量了，海爾就開(kāi)始做“多元化戰(zhàn)略”。當(dāng)時(shí)很多人說(shuō)，要做專(zhuān)業(yè)化，不做多元化，當(dāng)時(shí)喊這個(gè)口號(hào)的企業(yè)實(shí)際上現(xiàn)在沒(méi)有一個(gè)不做多元化的。在簽訂WTO之后入關(guān)，海爾又開(kāi)始轉(zhuǎn)到國(guó)際化戰(zhàn)略，其他企業(yè)做的是“出口創(chuàng)匯”，而海爾做的卻是“出口創(chuàng)牌”。

員工價(jià)值第一，高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來(lái)

員工價(jià)值第一的指導(dǎo)思想與第二曲線(xiàn)是相輔相成的。要做第二曲線(xiàn)，人是第一位的，因?yàn)楦哔|(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來(lái)的，人的素質(zhì)不高，產(chǎn)品質(zhì)量不會(huì)高。

全面質(zhì)量管理很重要的一點(diǎn)是人的素質(zhì)要高，不是一部分人的素質(zhì)高，是所有人的素質(zhì)都要高。1998年海爾著名的砸冰箱案例中，讓員工把不合格的產(chǎn)品砸毀，就是為了讓員工認(rèn)識(shí)到不合格的產(chǎn)品不能出廠。這個(gè)案例成為第一個(gè)進(jìn)到哈佛商學(xué)院的案例，后來(lái)哈佛商學(xué)院又收到了很多海爾的案例，其實(shí)都是以人為中心。

干了三十多年企業(yè)，我得出來(lái)一個(gè)結(jié)論：“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。所有的企業(yè)用再先進(jìn)的設(shè)備、再優(yōu)良的資產(chǎn)，都不會(huì)增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的話(huà)叫“死店活人開(kāi)”。

正是對(duì)“員工價(jià)值第一”指導(dǎo)思想的運(yùn)用，三十多年來(lái)，海爾員工數(shù)從不到800人，增長(zhǎng)到現(xiàn)在6萬(wàn)人，銷(xiāo)售額原來(lái)三百多萬(wàn)，現(xiàn)在是幾千億元；從一家資不抵債的集體所有制小廠，發(fā)展為現(xiàn)在利潤(rùn)過(guò)百億元的企業(yè)。在國(guó)際市場(chǎng)上，全球白色家電連續(xù)6年被評(píng)為第一品牌。

“黃金圈”理論指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

關(guān)于黃金圈法則的啟示是“自?xún)?nèi)向外而非自外向內(nèi)思考”。三個(gè)同心圓，最中間的是Why，外面是How，再外面是What。

三個(gè)同心圓如果從內(nèi)向外思考的話(huà)，一定先考慮為什么不能改變。要改變的思路一定是怎么去實(shí)現(xiàn)、怎么去做，一定有成果來(lái)檢驗(yàn)，做了之后是什么成果，這個(gè)成果是不是當(dāng)時(shí)所想像的？再就是Why為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從Why開(kāi)始就想想第二曲線(xiàn)在哪里，于是再變，因此這個(gè)永遠(yuǎn)在循環(huán)。

喬布斯有一句非常有名的話(huà)，就是“活著就是為了改變世界”。其實(shí)這個(gè)一般人做不到，至少我做不到。但是活著改變自己總歸可以吧？你的生活或者事業(yè)上，很重要的一點(diǎn)是活著就要改變自己。

那么為什么要改變，為什么要顛覆傳統(tǒng)模式？商業(yè)模式、制造模式、消費(fèi)模式都要被顛覆的話(huà)，傳統(tǒng)的模式還有什么不能顛覆呢？傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是分工式，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是分布式；制造模式傳統(tǒng)的是大規(guī)模制造，互聯(lián)網(wǎng)是大規(guī)模定制；消費(fèi)模式原來(lái)是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。

取消全部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)讓用戶(hù)說(shuō)了算

互聯(lián)網(wǎng)的零距離“去兩化”，即去中心化和去中介化。就像現(xiàn)在的新媒體，所有人對(duì)所有人發(fā)布，誰(shuí)都是發(fā)布者和聽(tīng)眾。在企業(yè)也是一樣，給每一個(gè)員工充分發(fā)揮的空間。去中介化，本來(lái)有很多的中介管理層，現(xiàn)在既然是零距離，中介何必要？比如海爾原來(lái)有一千多人的評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)評(píng)價(jià)海爾在社會(huì)上的工作人員給客戶(hù)服務(wù)得怎么樣，然后評(píng)價(jià)誰(shuí)高誰(shuí)低，由此決定他的薪酬?，F(xiàn)在一千多人全部取消，讓用戶(hù)評(píng)價(jià)就夠了。

比如說(shuō)物流，原來(lái)是銷(xiāo)售打電話(huà)問(wèn)用戶(hù)他給你送的貨怎么樣，現(xiàn)在不用了，按約送達(dá)，超時(shí)免單，定的七點(diǎn)鐘送達(dá)，超了時(shí)就免單了。在最厲害的時(shí)候，有的用戶(hù)要求凌晨?jī)牲c(diǎn)送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用這種模式，把所有員工都逼起來(lái)。

員工創(chuàng)客化

顛覆傳統(tǒng)雇傭制

員工創(chuàng)客化，即每個(gè)員工成為創(chuàng)業(yè)者，這顛覆了過(guò)去傳統(tǒng)的雇傭制，使得每個(gè)用戶(hù)的個(gè)性化得到滿(mǎn)足，顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)銷(xiāo)分離制。針對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容，用企業(yè)內(nèi)部變革，把它顛覆掉，最后就是共創(chuàng)共贏。共創(chuàng)共贏、互聯(lián)互通應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很重要的一個(gè)內(nèi)容。

員工創(chuàng)客化，過(guò)去傳統(tǒng)的就是“選育用留”，現(xiàn)在很多公司人力資源還是這四個(gè)字?！斑x”就是選來(lái)非常優(yōu)秀的人，選來(lái)之后進(jìn)行培育，培育完了之后進(jìn)行使用，讓他鍛煉提高，最好設(shè)法讓他留下來(lái)，基本上是這個(gè)流程?，F(xiàn)在海爾有一個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人制，八個(gè)字：“競(jìng)單上崗，按單聚散”，“單”是項(xiàng)目，誰(shuí)有能力誰(shuí)上，按單聚散，你能夠行就留下來(lái)，你不行就另?yè)Q人。這個(gè)和原來(lái)的制度完全不一樣了。

這樣一來(lái)，員工可以充分發(fā)揮自己的腦力碰撞，融合成一種新的東西。海爾總結(jié)出來(lái)叫“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。

企業(yè)平臺(tái)化，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客

員工一變，傳統(tǒng)的職能部門(mén)比如財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門(mén)的壁壘取消掉，整合成一個(gè)平臺(tái)叫共享平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)要活而不亂。

企業(yè)原來(lái)是金字塔式，現(xiàn)在把它變成網(wǎng)絡(luò)化，和外界連起來(lái)，內(nèi)部也互相連接起來(lái)，把企業(yè)從原來(lái)的一個(gè)內(nèi)部以自我為中心的組織變成互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)就是一臺(tái)電腦，這臺(tái)電腦如果連入互聯(lián)網(wǎng)無(wú)所不能，這臺(tái)電腦很強(qiáng)大，但是脫離互聯(lián)網(wǎng)，一事無(wú)成。企業(yè)也是一樣，如果連接到互聯(lián)網(wǎng)上，會(huì)得到各種資源互聯(lián)互通。

所有的人變成網(wǎng)絡(luò)化，沒(méi)有上下級(jí)體系，沒(méi)有上下級(jí)，形成了“三類(lèi)人”：第一類(lèi)叫平臺(tái)主，第二類(lèi)叫小微主，第三類(lèi)叫創(chuàng)客。平臺(tái)主不是你管多少人，而是這個(gè)平臺(tái)上有多少人創(chuàng)業(yè)，平臺(tái)主的任務(wù)就是服務(wù)員，保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)業(yè)成功。小微主就是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，任務(wù)是整合資源，真正把團(tuán)隊(duì)做起來(lái)。員工不是一個(gè)聽(tīng)命于上級(jí)指令的執(zhí)行者，而是變成一個(gè)創(chuàng)客。企業(yè)變成這么一種組織，就變成開(kāi)放的了，誰(shuí)行誰(shuí)就來(lái)干，資源也就不再限于內(nèi)部。

所有的人變成網(wǎng)絡(luò)化，沒(méi)有上下級(jí)體系，沒(méi)有上下級(jí)，形成了“三類(lèi)人”：第一類(lèi)叫平臺(tái)主，第二類(lèi)叫小微主，第三類(lèi)叫創(chuàng)客。平臺(tái)主不是你管多少人，而是這個(gè)平臺(tái)上有多少人創(chuàng)業(yè)，平臺(tái)主的任務(wù)就是服務(wù)員，保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)業(yè)成功。小微主就是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，任務(wù)是整合資源，真正把團(tuán)隊(duì)做起來(lái)。員工不是一個(gè)聽(tīng)命于上級(jí)指令的執(zhí)行者，而是變成一個(gè)創(chuàng)客。企業(yè)變成這么一種組織，就變成開(kāi)放的了，誰(shuí)行誰(shuí)就來(lái)干，資源也就不再限于內(nèi)部。

用戶(hù)個(gè)性化，一定要讓用戶(hù)有意見(jiàn)

傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)是不同的，傳統(tǒng)時(shí)代是顧客，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要的是用戶(hù)。顧客和用戶(hù)是不一樣的，顧客是匿名的，用戶(hù)是有名的。過(guò)去產(chǎn)品出來(lái)，一百萬(wàn)產(chǎn)品賣(mài)給一百萬(wàn)個(gè)顧客，但是顧客有什么意見(jiàn)，企業(yè)不知道，企業(yè)也不需要知道，企業(yè)給了經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)掉就算了。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，一定要讓用戶(hù)參與，用戶(hù)一定要有意見(jiàn)。顧客是交易的終點(diǎn)，一手交錢(qián)一手交貨沒(méi)關(guān)系了，但是用戶(hù)是交互的節(jié)點(diǎn)。

以海爾智慧烤箱為例，這個(gè)烤箱不是烤什么東西賣(mài)給用戶(hù)，用戶(hù)去烤就算了，而是集聚了很多用戶(hù)，用戶(hù)討論的是烤出來(lái)的食品。這正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所要的，不是賣(mài)產(chǎn)品，是賣(mài)生活方案?？局频氖称方?jīng)過(guò)討論之后倒推這個(gè)烤箱改進(jìn)，不斷地進(jìn)行迭代?，F(xiàn)在也有食材商進(jìn)來(lái)，食材商也付費(fèi)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)這個(gè)烤圈，可以賣(mài)出很多食材，把各種資源通過(guò)這種價(jià)值鏈聚焦到一起。

引用凱文·凱利的一句話(huà)：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，如果你不開(kāi)放，跟不上時(shí)代，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)哪個(gè)公司永遠(yuǎn)不死。城市的地角很好，開(kāi)了一個(gè)商店，這個(gè)商店死了，馬上又有商店進(jìn)來(lái)了。公司如果不能融入互聯(lián)網(wǎng)，幾乎很難再生存。

互聯(lián)工廠，讓用戶(hù)看到自己的創(chuàng)意在生產(chǎn)線(xiàn)制造出來(lái)

海爾的互聯(lián)工廠跟德國(guó)工業(yè)4.0差不多，為了用戶(hù)的最佳體驗(yàn)，這個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈不斷地進(jìn)行改進(jìn)，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。

洗衣機(jī)原來(lái)就是單獨(dú)洗衣服的，如今海爾提供洗衣服務(wù)?，F(xiàn)在大學(xué)里提供洗衣服務(wù)的很多，海爾的服務(wù)受到大學(xué)生的歡迎。第一，比較方便。第二，洗衣服變成大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，很多大學(xué)生可以成為一個(gè)組織者，可以有收入。第三，有一些創(chuàng)意可以實(shí)現(xiàn)。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最后目標(biāo)就是，從自產(chǎn)自銷(xiāo)到產(chǎn)消合一。所謂的產(chǎn)消合一，就是說(shuō)生產(chǎn)者也是消費(fèi)者。3D打印既是生產(chǎn)者也可以成為消費(fèi)者，比如一個(gè)空調(diào)的壁掛機(jī)，一個(gè)用戶(hù)提出說(shuō)，空調(diào)為什么方方正正的呢，為什么不可以有另外的造型？于是設(shè)計(jì)師參照了北京鳥(niǎo)巢，將壁掛機(jī)設(shè)計(jì)成像鳥(niǎo)巢式的。用戶(hù)的個(gè)性化需求又可以在手機(jī)上個(gè)性化可視，讓用戶(hù)看到創(chuàng)意變成了怎樣的設(shè)計(jì)，在生產(chǎn)線(xiàn)上怎么樣制造。

傳統(tǒng)企業(yè)要“離開(kāi)跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)?！焙芏嗥髽I(yè)通常是今年完成了多少、明年又提高了多少，這就像是在跑步機(jī)上跑，都是為了產(chǎn)量不斷地做，然后給經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，壓貨之后庫(kù)存大了，庫(kù)存大了降價(jià)，然后削價(jià)處理，然后又為了爭(zhēng)取更大的供應(yīng)量，就是這么一個(gè)循環(huán)。在跑步機(jī)上跑，看到前面顯示跑了一百公里，停下來(lái)就是原地，一米都沒(méi)有出去。在傳統(tǒng)時(shí)代，以產(chǎn)品為中心，差不多就是這個(gè)樣，但是現(xiàn)在需要融入互聯(lián)網(wǎng)，融入互聯(lián)網(wǎng)就是互聯(lián)互通，共創(chuàng)共融，創(chuàng)造很多你想不到的東西。