文／劉同

PMO的建設(shè)是個復(fù)雜而艱巨的變革過程。組織設(shè)計、治理結(jié)構(gòu)、流程體系、人才發(fā)展和項目文化這5大維度的成功變革決定著PMO建設(shè)的成功。

21世紀(jì)以來，項目管理領(lǐng)域最重要的創(chuàng)舉就是建立項目管理辦公室（PMO）。PMO在引領(lǐng)和促進組織的項目化變革過程中發(fā)揮了重要作用。如今在中國，各大公司都在爭相建立PMO。世界500強華為、聯(lián)想、吉利汽車集團等公司的PMO都對公司發(fā)展產(chǎn)生很大的推動作用。然而，縱觀全球，PMO的建設(shè)是個復(fù)雜而艱巨的變革過程。PMO因其系統(tǒng)性和專業(yè)性問題，成立之初便會遇到很多阻礙和困難。那么，能否有一套促進PMO成功建設(shè)的變革管理方法幫助各大企業(yè)規(guī)范、便捷地建立PMO呢？

實際上，在PMO建設(shè)“最佳實踐”基礎(chǔ)上，化繁為簡，提煉出系統(tǒng)性變革維度，然后再將該方法投入到企業(yè)PMO建設(shè)實踐中進行驗證和優(yōu)化，就可以形成PMO建設(shè)的高效變革管理維度和系統(tǒng)步驟。這些變革維度包括組織設(shè)計 （Organizational Design）、治理結(jié)構(gòu)（Governance）、流程體系（Methodology）、人才發(fā)展（Acquiring Competence）和項目文化（Culture），簡稱為OGMAC。這一系列維度的成功變革決定著PMO建設(shè)的成功。

如果不是從變革管理角度來看，PMO是無法成功的。公司管理層應(yīng)明確要求各部門的組織機構(gòu)有效地響應(yīng)，并采用不同方法“變革項目業(yè)務(wù)”。PMO變革管理的5大維度如圖1所示。

以項目管理流程體系的變革為主線，采取結(jié)構(gòu)化的多維度組織機構(gòu)和項目治理結(jié)構(gòu)變革，以確保整體變革能夠順利和成功實施，取得長久的效益?！敖M織機構(gòu)變革到位”是成功實施和效益最大化的關(guān)鍵。最終，形成“項目管理文化”，使變革結(jié)果被全體項目人員接受，進而成為他們的日常行為習(xí)慣。

組織設(shè)計 1

PMO的組織設(shè)計

PMO的組織設(shè)計與職能劃分是PMO變革管理的第一個維度。公司的使命和戰(zhàn)略選擇會影響PMO的組織內(nèi)部特征。PMO的組織設(shè)計必須支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。無論是組織PMO還是部門級PMO，都須如此。

不同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略會帶來不同的組織設(shè)計結(jié)果。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的管理者是從提高效率的角度設(shè)計組織，因而會較為強調(diào)權(quán)力的集中；而差異化戰(zhàn)略則要求考慮組織的學(xué)習(xí)能力，因而采取一種靈活而有彈性的結(jié)構(gòu)，強化橫向之間的協(xié)調(diào)和員工的授權(quán)。

從效率角度進行的組織設(shè)計和從學(xué)習(xí)角度進行的組織設(shè)計截然不同。PMO應(yīng)與公司管理層密切配合，溝通磋商，根據(jù)公司實際戰(zhàn)略采取相應(yīng)的組織設(shè)計。

同時，在進行組織設(shè)計時，PMO與公司管理層應(yīng)討論并平衡結(jié)構(gòu)變量與情景變量。結(jié)構(gòu)變量包括規(guī)范化（Formalization）、專業(yè)化（Specialization）和職權(quán)層級（Hierarchy of Authority）。規(guī)范化是指組織中擁有足夠數(shù)量的工作程序、職務(wù)說明、規(guī)章條件和政策手冊等書面文件，這些書面文件規(guī)定組織中的行為和活動。如果專業(yè)化程度高，每個員工的執(zhí)行范圍就會狹小。職權(quán)層級是指組織中的報告關(guān)系和每個管理者的管理幅度。情景變量則包括組織規(guī)模、組織目標(biāo)與戰(zhàn)略、組織文化等。結(jié)構(gòu)變量與情景變量相互依存。

通常而言，規(guī)模大、常規(guī)技術(shù)和穩(wěn)定環(huán)境中的組織，傾向于設(shè)置一種具有較高的規(guī)范化、專業(yè)化和集權(quán)化的PMO組織結(jié)構(gòu)。

在《項目管理評論》雜志2015年第2期上刊登的“中國PMO現(xiàn)狀調(diào)查報告”中指出，在接受調(diào)查的中國企業(yè)PMO中，目前88%的PMO在向公司一把手或副總匯報工作。這說明越來越多的中國PMO在組織設(shè)計時，就站在了公司的高層，承擔(dān)著實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重任。

圖1 PMO建設(shè)的5大變革維度：OGMAC

PMO的職能與人員配備

根據(jù)行業(yè)和公司項目管理成熟度的不同，PMO的職能有所差異。但無論如何，PMO的總監(jiān)/經(jīng)理應(yīng)與公司管理層明確PMO的使命、目標(biāo)、用途以及潛在的內(nèi)部政治爭議等，明確設(shè)置符合公司實際的職能。

PMO通常包括如下職能：①項目組合管理職能，是PMO從公司層面全盤管理項目資源的重要職能。②卓越中心（Center Of Excellence，COE）職能，是PMO進行公司項目管理的統(tǒng)一流程，是促進項目管理成熟度的核心流程。華為因其卓越中心職能的打造，獲得2013年P(guān)MI（中國）項目管理大獎——年度PMO獎。③交付職能。近年來，越來越多的公司正在設(shè)置該職能，以保障項目更加成功地交付。PMO的職能如圖2所示。

PMO應(yīng)設(shè)有一位總監(jiān)或高級經(jīng)理，直接向集團公司VP或CIO、COO等高層匯報。而PMO的成員，通常應(yīng)設(shè)有項目管理方法論管理人員，尤其應(yīng)設(shè)置項目教練的崗位。PMO成員的人數(shù)不宜太多。

治理結(jié)構(gòu) 2

建立項目指導(dǎo)委員會治理制

建立項目治理結(jié)構(gòu)是PMO變革管理的第二個維度。這是PMO非常具有挑戰(zhàn)性的工作，也是非常關(guān)鍵的一步。因為要推進以項目為核心的變革，沒有來自公司管理層對項目的資源分配與風(fēng)險管控方面的支持，是很難成功的。

然而，目前許多公司的項目是直線經(jīng)理或者公司管理者直接分派做的，根本就談不上項目的發(fā)起人制（Project Sponsorship），更不要說項目治理委員會制（Project Sponsorship by Project Steering Committee）了。

這正是PMO要推進項目治理結(jié)構(gòu)變革的意義所在。要成功地管理現(xiàn)代項目，僅靠直線經(jīng)理或者部門總監(jiān)無法統(tǒng)御多個部門和職能的利益相關(guān)方，也無法對項目、業(yè)務(wù)和綜合價值進行統(tǒng)籌決策。因此，必須建立以項目發(fā)起人（Sponsor，即項目的預(yù)算批準(zhǔn)人和將來的項目產(chǎn)品或服務(wù)的驗收人）為核心的項目指導(dǎo)委員會（Project Steering Committee），進行治理。

圖2 PMO的職能

項目治理結(jié)構(gòu)的推進策略

項目指導(dǎo)委員會應(yīng)該包括哪些成員呢？權(quán)限要如何分配呢？筆者帶領(lǐng)團隊在多個集團公司進行PMO建設(shè)的咨詢時，制作了項目指導(dǎo)委員會治理結(jié)構(gòu)矩陣，經(jīng)在跨國企業(yè)實踐驗證和優(yōu)化，已具備較好的借鑒作用。如表1所示。

項目規(guī)模的大、中、小可由PMO根據(jù)所在公司項目的周期、資金、戰(zhàn)略重要性等維度來確定。通常而言，在PMO的協(xié)助下，項目發(fā)起人在項目啟動階段，就應(yīng)組織成立項目指導(dǎo)委員會，并進行項目從立項到收尾的里程碑階段性驗收以及風(fēng)險、資源的決策和批準(zhǔn)。

流程體系 3

變革項目管理方法論的方法與工具

PMO建設(shè)和變革管理的成功，要依賴于優(yōu)秀的組織級項目管理方法論。沒有堅韌不拔的變革管理，再好的項目管理方法體系和流程也只是“一堆文檔”！然而，如果項目管理體系不能“接地氣”，變革管理也難以“順風(fēng)順?biāo)薄?/p>

就全球范圍內(nèi)而言，AT&T、通用汽車、華為等公司已經(jīng)建立起了強大的項目管理體系和流程，推動他們在世界各地的市場上迅猛發(fā)展。

近年來，中國市場上也出現(xiàn)了外包的組織級項目管理方法論體系建設(shè)的方案。通?？蛇\用以下方法和工具：①輸入：前期調(diào)研收集到的公司原有的項目生命周期、流程、模板、公司政策等。②工具：《項目管理知識體系指南（第5版）》（PMBOK?Guide）、《項目管理最佳實踐方法》（哈羅德·科茲納著)、《項目管理2.0》（哈羅德·科茲納著)等。③輸出：基于全球最佳實踐的公司的項目管理方法論體系和流程、模板。具體步驟可參照PMI出版的《組織級項目管理實踐指南》。

建立組織級項目管理流程與模板的步驟

首先，PMO要建立組織級的項目管理生命周期。組織級的項目生命周期要具有高度，符合組織的行業(yè)特性，涵蓋組織各類項目。

其次，PMO應(yīng)主導(dǎo)建立項目管理流程，從而明確生命周期的各管理階段關(guān)卡之間如何操作，明確項目治理委員會、PMO、各子公司、業(yè)務(wù)部門、項目經(jīng)理、職能部門在流程中的權(quán)限。

最后，PMO應(yīng)主導(dǎo)制作項目管理模板。模板的制定是最具技術(shù)性的工作，也是組織管理層和項目經(jīng)理、職能部門等多個利益相關(guān)方最為關(guān)注的“硬通貨”。PMO應(yīng)基于PMBOK?最佳實踐相應(yīng)內(nèi)容制定模板。需特別注意，模板在一定程度上要基于本組織項目管理原有的習(xí)慣做法，否則難以后續(xù)在項目經(jīng)理中推廣應(yīng)用。模板通常需要經(jīng)過制作、試用、優(yōu)化、確定4個步驟。

表1 項目指導(dǎo)委員會治理結(jié)構(gòu)矩陣

人才發(fā)展 4

PMO變革管理的第4個維度是人才發(fā)展，即如何提升項目經(jīng)理能力。在《項目管理評論》雜志2015年第2期上刊登的“中國PMO現(xiàn)狀調(diào)查報告”中指出，PMO面臨的挑戰(zhàn)之中，項目經(jīng)理的能力提升排在第一位。

PMI在《組織級項目管理實踐指南》中提出要求，項目經(jīng)理必須掌握公司項目管理方法論，在項目指導(dǎo)委員會的治理下，成功交付項目，最終實現(xiàn)項目的商業(yè)價值和戰(zhàn)略目標(biāo)。

如今，各大公司都非常重視項目經(jīng)理的綜合能力培養(yǎng)。針對不同級別的項目經(jīng)理，PMO會匹配不同復(fù)雜程度和重要性的項目。對優(yōu)秀的高級項目經(jīng)理，PMO委派項目教練進行專門指導(dǎo)和支持，進一步保障復(fù)雜項目的成功和高級項目人員的職業(yè)生涯成長。

項目文化 5

形成良好的項目管理文化是PMO變革管理成功的標(biāo)志。筆者經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，高科技公司鼓勵創(chuàng)新、任務(wù)導(dǎo)向和開放進取的變革型組織文化會提升員工對公司的滿意度，尤其會提升項目回報、項目工作本身、項目團隊以及項目涉及的環(huán)境和健康安全的滿意度。

很多公司在實踐中運用如下措施，取得了良好的效果：①重要利益相關(guān)方的培訓(xùn)。②貫徹整個組織機構(gòu)的溝通。③頒布PMO建設(shè)的獎懲制度：激勵拉動——項目經(jīng)理能力評級制度；推動——項目管理方法論的遵從獎懲制度。④回顧總結(jié)未取得良好交付的失敗或部分失敗的項目（不要批評項目經(jīng)理，而應(yīng)總結(jié)其經(jīng)驗教訓(xùn)）。⑤建立項目管理圖書館。⑥識別PMO 支持者并加以培育。⑦建立項目管理能力社交群體，定期召開會議進行交流。⑧鼓勵并聽取來自項目管理人員對流程、模板、工具和技術(shù)的反饋意見。

結(jié)語

在任何一個組織開展運作PMO，都是為充滿勇氣和具有決斷力的人準(zhǔn)備的。PMO總監(jiān)/經(jīng)理應(yīng)該理解，真正讓PMO具備應(yīng)有的功能，需要的是推進組織性結(jié)構(gòu)變革和人才、文化變革的項目集，而不是僅僅引進一套項目管理體系方法和流程這么簡單。如果能在組織中切實推行OGMAC 5個維度的變革，那么，成功的PMO便指日可待。