文／李文

眾創(chuàng)時代，企業(yè)為謀求發(fā)展向敏捷、高效、精益的方向轉(zhuǎn)型時，混序項目化管理，這一中西結(jié)合歷經(jīng)實踐檢驗并不斷發(fā)展豐富的管理思想與方法論，為組織管理提供了一種全新的解決方案。

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代主題，已并不陌生。在萬象更新之際，只有順應時代潮流的企業(yè)才可能抓住時代機遇，分享時代紅利。在中國，“工業(yè)4.0”，“互聯(lián)網(wǎng)+”，“一帶一路”等宏觀經(jīng)濟戰(zhàn)略已為企業(yè)發(fā)展營造了良好的發(fā)展氛圍，但如何在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新中占得先機，利用現(xiàn)有資源條件，實現(xiàn)敏捷、精益和高效的目標已成為橫亙在眾多創(chuàng)業(yè)家和管理者面前的重大難題之一?；煨蝽椖炕芾磉@一源自傳統(tǒng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型實踐及互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的創(chuàng)新實踐，根植于中國本土文化哲學內(nèi)涵的指導思想和實踐方法論，為眾創(chuàng)時代的組織管理提供了一種解決方案。

混序項目化管理

在近20年的跨行業(yè)、不同類型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型變革經(jīng)驗總結(jié)的基礎上，2015年筆者提出了對當下的眾創(chuàng)時代具有非常重大的現(xiàn)實指導意義的混序管理理論?！盎煨颉边@兩個字出自VISA卡的創(chuàng)始人迪伊·霍克（Dee Hock）。混序管理理論是一套完整的理論，它不再僅是企業(yè)間的聯(lián)盟關(guān)系，更是一種組織內(nèi)部兩種不同機制、結(jié)構(gòu)、文化和生態(tài)的相互依存與對立統(tǒng)一的共融共生關(guān)系。

混序是有秩序的自由，無邊界的創(chuàng)新。在以“互聯(lián)網(wǎng)+”為顯著特征的眾創(chuàng)時代，無論是開放性組織，還是生態(tài)型組織，抑或是蜂群式自組織，其內(nèi)在的組織動力和結(jié)構(gòu)特質(zhì)就是混序。通過混序巧妙地調(diào)和了組織內(nèi)控制與活力，制度與創(chuàng)新，秩序與自由，守成與創(chuàng)造等根本矛盾（如圖1所示）。混序理論匯聚了中國儒道等傳統(tǒng)文化的精髓，混序管理宣告了一個全新的組織模式和管理方法時代的到來。對于在當前環(huán)境下亟需轉(zhuǎn)型，謀求革新的組織來說，通過混序式的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，可以突破束縛，彰顯價值，實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型升級。

如果說混序是眾創(chuàng)時代組織管理形而上的指導思想，那么項目化管理就是幫助眾創(chuàng)具體落地、直達結(jié)果的方法論。項目化管理是指將原來管理項目的方法變成管理一次性工作的方法，把臨時性的、具有明確目標、預算和進度要求的復雜任務從原有的流程式的工作中分離出來，組織跨部門的團隊，按照項目的技術(shù)和方法進行管理，從而能夠比傳統(tǒng)的管理方式更好、更快地實現(xiàn)目標的管理實踐。

項目化管理的早期實踐出現(xiàn)在法國雷諾公司、美國IBM公司、日本京瓷公司和中國天士力制藥公司等公司。作為天士力制藥公司原總經(jīng)理，任職期間，關(guān)于項目化管理的實踐摸索從無到有，漸漸積累了一套成功的項目化管理經(jīng)驗。2002年在中國（首屆）項目管理國際研討會上筆者首次提出項目化管理的概念，并于2004年在第十八屆IPMA全球項目管理大會上將項目化管理翻譯成英文“Projectification Management”，自此宣告了項目化管理理念及其理論方法體系的誕生，這一理論成果曾在2006年獲得了國際項目管理協(xié)會的銀獎。

目前，混序管理是項目化管理的最新發(fā)展，混序的管理思想與項目化的管理方法有機結(jié)合，將形成了完整統(tǒng)一的契合眾創(chuàng)時代組織管理需求的混序項目化管理思想及方法論。

圖1 混序示意圖

“項目+平臺”的眾創(chuàng)生態(tài)圈

去中心化是當今企業(yè)組織管理的一個核心任務。去中心化不是指完全去掉中心，不要任何中心，而是指重建分中心。分中心的建立取決于項目，而非僅僅是權(quán)力。從以自我為中心的信息和權(quán)力壟斷，轉(zhuǎn)為重建以利他和天賦驅(qū)動的人文關(guān)懷為中心；從以龐大的層級金字塔為中心的集權(quán)管控，轉(zhuǎn)為重建以技術(shù)驅(qū)動的智能交互為中心。

在重建次級分中心中呈現(xiàn)的趨勢就是：個人即組織，組織即平臺，人人都是創(chuàng)業(yè)家。而任何組織要想實現(xiàn)組織即平臺，員工即創(chuàng)業(yè)家，就需要培育眾創(chuàng)時代的組織管理生態(tài)圈——“項目＋平臺”，也就是必須搭建一個混序組織生態(tài)圈。

比如，通過混序項目化的方式，在公司內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽。鼓勵員工提出有價值的創(chuàng)新點子或項目，允許員工在項目中投錢成為股東，以此引進內(nèi)部的良性競爭，這樣員工就有了無限的發(fā)展空間，沒有了天花板。通過投資內(nèi)部項目，員工可以在組織內(nèi)部做小老板，公司管理層變成內(nèi)部項目投資的監(jiān)管平臺。這種內(nèi)生式的自生長，通過內(nèi)部市場的非貨幣化交換和內(nèi)部競爭，讓潛在的創(chuàng)新業(yè)務在內(nèi)部項目化平臺上層出不窮地涌現(xiàn)。

根據(jù)混序思想在組織內(nèi)部搭建眾創(chuàng)孵化平臺，實現(xiàn)組織內(nèi)部人才和資源的自由流動和高效配置，從內(nèi)部持續(xù)孵化出創(chuàng)新的產(chǎn)品或新興事業(yè)。混序項目化眾創(chuàng)平臺既具有中心化組織決策、資源、能力和執(zhí)行力的優(yōu)勢，又具備移動互聯(lián)時代的去中心化的平等、共享、創(chuàng)新和聯(lián)動的優(yōu)良基因，這就是混序項目化組織模式能夠更有力地幫助眾創(chuàng)時代的組織實現(xiàn)管理和技術(shù)創(chuàng)新，進而創(chuàng)生更具競爭力的產(chǎn)品和服務的根本原因。

培育混序眾創(chuàng)生態(tài)圈

企業(yè)的最大對手往往就是自己，只有不斷地自我顛覆才可能長久立于不敗之地。柯達發(fā)明了數(shù)碼攝影技術(shù)，卻因新技術(shù)與現(xiàn)有的商業(yè)利益沖突將其束之高閣，最終被時代潮流無情地拋棄，一步步走向破產(chǎn)。諾基亞沉湎于其2G時代的霸主地位，喪失了自我革新的智慧與勇氣，坐視新一代智能手機的興起，錯失一次次良機，也最終走向衰敗。這些固步自封的例子比比皆是，而騰訊微信的成功向我們展示了一個只有自我顛覆才能持續(xù)成功的絕佳案例。采取混序組織模式的騰訊，以內(nèi)部項目孵化的方式，主動孕育出了一個顛覆QQ的微信，從而使騰訊的社交平臺霸主地位從電腦端成功地挪到了手機移動端。

混序管理的模式，很好地平衡和協(xié)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部相互對立的混和序的矛盾，從而能夠更大程度地激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新與潛力。Google、Uber等互聯(lián)網(wǎng)時代的杰出代表企業(yè)，無不采用并受益于“項目+平臺”的混序組織生態(tài)圈管理模式。項目化混序的組織模式，是眾創(chuàng)時代的企業(yè)高效實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的最佳選擇。以公司作為一個發(fā)展的平臺，變成項目孵化器，給項目的發(fā)展提供良好的氛圍和必須的資源。這里的項目指的是雙創(chuàng)項目。雙創(chuàng)項目既可以是由上而下的，也可以是由下而上產(chǎn)生的。

圖2 混序項目化內(nèi)部示意圖

建立項目化混序的組織模式，在明確基本觀點后，只需要通過以下幾步驟就能夠?qū)崿F(xiàn)良性互動。現(xiàn)以員工發(fā)起項目為例，進行說明。

（1）明確項目方案，完成項目確立。比如研發(fā)部的員工王某，提出了一個方案來改進移動交互產(chǎn)品的用戶體驗，公司項目辦協(xié)助他形成項目的立項申請報告，經(jīng)過項目委員會立項評審，認可這個項目提按的重大價值后，通過了他的立項申請，并設立為公司A級項目。

（2）委任授權(quán)，組建項目團隊。項目立項通過，項目委員會即任命王某為項目經(jīng)理，授權(quán)他組建跨部門的項目團隊，并帶領(lǐng)團隊成員共同制定項目的詳細計劃。項目委員會批準項目計劃和預算后，王某通過正式授權(quán)獲得了實現(xiàn)項目所需的所有資源，并按照項目計劃實施項目。

（3）結(jié)項驗收，獎勵項目成果。項目實施完成之后，由項目委員會對項目成果進行驗收。根據(jù)項目達成情況，公司對項目經(jīng)理王某及其項目團隊進行相應的獎勵，獎勵內(nèi)容可包括精神層面的升職，授予榮譽稱號，提供培訓學習機會，以及物質(zhì)層面的加薪，項目獎金等。

（4）成果轉(zhuǎn)化，內(nèi)部合伙人。根據(jù)市場調(diào)研反饋，當項目的成果具備深化拓展的潛力，有必要轉(zhuǎn)化為新的事業(yè)時，由總公司授權(quán)在內(nèi)部成立小創(chuàng)業(yè)公司，并給予王某及其團隊骨干不同比例的股份。至此，王某的身份從普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部合伙人。

（5）持續(xù)分化，事業(yè)合伙人。當創(chuàng)業(yè)小公司經(jīng)過進一步的市場驗證和認可，市場反饋良好，市場占有率持續(xù)上升時，可以這個項目公司轉(zhuǎn)化為正式的事業(yè)部公司，以利于其進一步成長，而王某和管理團隊可以在這個公司中持有一半甚至更多的股份，真正成為公司的事業(yè)合伙人。

一個有價值的創(chuàng)新想法，通過這五個步驟，就變成了一個落地的具體項目。從創(chuàng)新項目到創(chuàng)業(yè)小微公司，最后成為公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)公司。在這樣的混序組織中，如同大自然的生態(tài)環(huán)境一樣，各種各樣有生命力的物種，會自動自發(fā)地層出不窮地孵化出來。而所有這一切，都源于組織混序生態(tài)系統(tǒng)的培育和最初的那一下“觸變”，即通過混序管理的觸變再造整個組織和人才。

2011年，芬尼克茲在公司推行混序項目化內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，允許員工自由投票、投資創(chuàng)業(yè)項目，讓員工跳出部門和職位的“坑”，變成自由的資源，打破資歷和級別的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，公平競爭公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)機會。這種項目化的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，就是典型的混序組織，這種組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)不再是鏈條式的緊密耦合，而是松散型耦合，這樣的組織模式，釋放了員工的無限潛能，激活了組織創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的巨大潛力，如圖2所示。

時代的洪流企業(yè)無法規(guī)避，只有逆流而上，不斷變革自身的組織才能夠在新的時代中生存。脫胎于項目管理的混序項目化管理，既蘊含深厚的中國文化積淀，又攜帶沉甸的組織轉(zhuǎn)型的成功實踐，在這個時代應運而生，生逢其時，必然能夠助力渴求眾創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)站上時代的風口。