文／大衛(wèi)·瑞西（David Tricky）

譯／李志民

無論從時間還是資金的投入講，國際項目啟動時召開的面對面會議都是非常寶貴的。毫無疑問，在不久的將來，這樣的會議將不再是常規(guī)性的事情，而成為“例外”。隨著技術(shù)的進步，召開“虛擬實況”會議的方式將越來越多，效果越來越好。不過，許多項目領(lǐng)導者仍非常看重將核心團隊甚至外圍人員聚在一起進行面對面溝通與交流的價值。項目經(jīng)理想要將有限的“聚會”時間價值最大化，就必須確保面對面的跨文化團隊項目啟動會發(fā)揮“神奇”的效力，實現(xiàn)較長時間的信任和協(xié)作。

1提前制訂會議計劃，避開團隊成員的法定假期。對于國際項目團隊來說，面對面的會議的珍貴不僅體現(xiàn)在高昂的成本，還體現(xiàn)在團隊的投資回報率上。由于語言和文化差異，多文化團隊往往需要較長的時間才能在深層次上聚合到一起，因此，必須要有一定的溝通時間，以平衡與建立關(guān)系相關(guān)的“軟問題”和與目標、職責、任務相關(guān)的“硬問題”。建立第一印象的機會只有一次，而第一印象將決定之后數(shù)周的團隊氣氛。要么面對面的會議成為一個使參與進來的項目成員感到被理解，獲得認可和參與感的場所，要么變成只是項目成員一系列單向的“輪流展示”的地方。如果是后者，采用視頻交流的形式可能效率更高，還能節(jié)省差旅費和時間。

2我的團隊成員最關(guān)心什么事？在啟動會之前，至少要通過電話同關(guān)鍵成員進行溝通。在比較注重面子文化的環(huán)境下，更要有耐心搞清楚能夠讓成員為項目貢獻最大力量的那些重要因素是什么。不要怕多問幾遍“其他還有什么”或“我該怎么支持你，才能讓你做得最好”等。通過發(fā)問，盡可能了解他們所在的地方有哪些情況可能會對他們的工作帶來影響（正面的或負面的）。尤其要注意一些特別的壓力，并盡早處理（也許要通過他們的直接上司）。務必讓團隊成員卸下所有負能量，輕裝上陣，然后再召開啟動會。

3應該如何開始會議？人們在參加多元文化的會議時，常常會“拉幫結(jié)派”，并同本來就認識的人坐在一起。一定要讓他們輪流和不同國家的人坐到一桌，并且要安排一起討論并向所有人反饋和匯報的時間。因此，空間的安排至關(guān)重要，馬蹄形的桌椅布置會讓人們更加關(guān)注前面的發(fā)言者。安排一些即興的小范圍討論，并且要提供正式的機會，讓成員能夠探討自己所遇到的問題，例如不同的工作方式或文化偏好。要創(chuàng)造條件，讓大家盡可能地互相了解。每次在開始小組工作之前，演講時間最多15 - 20分鐘。不要讓每個人都很正式地做自我介紹，要知道，對于一個20人的團隊來說，僅自我介紹就會花掉寶貴的一小時，這是非常痛苦的。應該讓每個人都想想房間內(nèi)大多數(shù)人都不知道的事情，然后讓每個人都用大約15分鐘在房間里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，去接觸盡可能多的人，交換、收集并記下“個人觀點”。然后，大家一起依次說出每個人的名字，并說說關(guān)于這個人都了解了些什么。只需要30分鐘，每個人就都能參與進來。在這一天中，一定要提到每個人可以貢獻給團隊的特有的當?shù)氐闹R、經(jīng)驗和能力，使大家都感到獲得了認可。

4應該邀請誰？一定要邀請關(guān)鍵的發(fā)起人和利益相關(guān)方參加啟動會——大多數(shù)項目團隊做不到這一點。這些人的參與能開闊團隊的視野，從而讓團隊理解項目及每個人的職責同其他項目和整個組織的更大戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。

5應對誰特別關(guān)照？要知道，技能型的年輕人和年長的專家型技術(shù)人員之間是存在潛在矛盾的。另外，還可能有一些團隊成員會感覺自己是組織中的“二等公民”，因為盡管大家名義上是平等的，某些成員（如果更接近總部、圈子比較大或母語是英語）仍似乎比其他人更優(yōu)越。

6應該讓團隊成員做什么準備工作？起碼，應該要求成員發(fā)送一份帶有照片并包含職業(yè)和個人信息的簡介。如果你不想收到的是簡歷，您可以根據(jù)自己的需要發(fā)給大家一份模板。在團隊成員到達之前，就應該將每個人的簡介發(fā)給大家，以便于人們提前找到共同點（“哦，我發(fā)現(xiàn)您也對攝影感興趣，我是佳能粉兒，您呢？”）

7該如何管理會議的節(jié)奏？很多人都會忍不住迫不及待地討論技術(shù)問題，畢竟項目期限就在那里壓著。不過，我們建議，首先要將項目置于一個更大的組織視野中，明確共同目標、職責、相互關(guān)系、挑戰(zhàn)和目的，然后再關(guān)注“如何做”的問題：將不同的觀點和對過程的理解都擺在表面。

此時，最好使用一些方便管理的工具，我們的新書《管理跨文化挑戰(zhàn)：多文化項目團隊工具箱》（Managing Challenges across Cultures: a multicultural project team toolbox）中的工具可以用來建立探索差異性的策略，從而讓每個人更好地表達自己的觀點。如果缺少這一階段，成員的忠誠度就會降低，最終導致責任缺失。要知道，每個人自我表達的方式存在不同的個性，一些文化的群體容易發(fā)言或提問，而另一些人則更為謹慎，人格類型亦是如此（如外向/內(nèi)向性格的差異，有人先說后想，而另一些人喜歡先想后說）。你要根據(jù)情況對可能會主宰團隊談話（思考）的人進行適當?shù)目刂?。多元文化的團隊擁有高水平的潛在的集體智慧，但也需要項目經(jīng)理積極創(chuàng)造自由平和交流的空間。

8如何建立信任？請記住，信任的建立因文化的不同而異，因此務必了解團隊成員的信任標準。如果你不知道別人需要什么才能感覺受到信任，不妨問一問他們。讓每個人都寫下他們認為在這個項目中和同事建立信任關(guān)系最重要的因素，然后向大家說明這樣做的重要性及其原因，通過這一方法，你可以初步了解如何區(qū)別對待團隊中的成員。

9是否需要“外力”？如果項目經(jīng)理需要充分關(guān)注技術(shù)問題和細節(jié)，管理啟動會的各項事務就沒那么容易。若項目經(jīng)理在管理跨地域的多文化團隊方面經(jīng)驗有限，借助“外力”可能是有用的。特別是團隊成員的日程有沖突時，“局外人”可能尤為有用。他們的作用不是避免問題，而是幫助團隊優(yōu)化工作過程，實現(xiàn)高效合作，即創(chuàng)造性地處理分歧和打破僵局，讓每一位成員都有很強的融入感和參與感，從而確保高度的信任。

10會議結(jié)束后是否需要組織聚餐？如上文所述，在多文化團隊的初創(chuàng)期，會存在“小群體”。經(jīng)驗告訴我們，在一起吃飯時，人們常常會選擇坐在本來就認識的人旁邊。“文化小群體”由此形成。這完全同項目經(jīng)理的需要背道而馳，項目經(jīng)理想在相互不認識的人之間建立聯(lián)系，并在之后開展跨區(qū)域的協(xié)作，為此必須打破“小群體”。建議組織聚餐時，每隔20分鐘要變換一下座位安排，在進餐過程中讓每個人都相互認識；組織社交活動，讓大家合作完成某些事（例如餐前雞尾酒調(diào)制活動，分成三個組分別調(diào)制原創(chuàng)雞尾酒，然后各個組派出“品酒師”進行品鑒），或者為每一位團隊成員提供不同問題，讓他們向所在的不同餐桌的其他人提問。例如，可以讓大家暢聊童年時代，相應的問題有：你的性格更像父親還是母親？除去父母外，誰對成就今天的你幫助最大？你在上學時遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

對于全球項目團隊來說，欲速則不達。認真思考要點可以確保您前期在面對面會議上的投資，能夠真正回報在之后的團隊工作效率的提升上。如果你從隨身帶著的一包口香糖中取出一塊新的，很容易就可以把它弄斷。因為它是脆的，彈性小。但如果嚼了一會兒，然后再拿出來，用手指拉長數(shù)米，它都不會斷。合適的面對面啟動會就像咀嚼過程，讓成員在合作中融合信任，從而跨越地域上的障礙，消除原始狀態(tài)的脆性。