汪小金，云南大學教授，PMP，MAIPM，《項目管理評論》首席學術顧問。

只有具備優(yōu)秀的基本素質，采用有效的工作手段，項目經理才能做出項目可交付成果、推動組織變革并為組織創(chuàng)造價值，取得利己利人利組織的多贏局面！

項目經理是受項目執(zhí)行組織委派，領導項目團隊實現(xiàn)項目目標、推動組織變革并為組織創(chuàng)造價值的個人。從本質上講，項目經理是組織團隊成員做事而非自己親自做事的人。由于人本身的復雜性，組織別人做事會更加困難，因而需要組織者具備更高的自我修養(yǎng)。否則，無論采用何種管理技術和技巧，都無法可持續(xù)地組織別人有效做事。項目經理應該從這三個方面去提升自我修養(yǎng)：內在基本素質、外在工作手段和最終實現(xiàn)目標（見圖1）。

內在基本素質

內在基本素質是項目經理作為項目管理的職業(yè)從業(yè)者所必須具備的基本修養(yǎng)，會決定項目經理的行為模式和目標實現(xiàn)能力。如果沒有這些基本修養(yǎng)，所謂的“項目經理”也就名不副實。

高尚的職業(yè)道德

項目經理必須恪守職業(yè)道德，因為這是確保長遠職業(yè)發(fā)展所必需的。不遵守職業(yè)道德的人，也許短期能獲得某種利益，但長期肯定會失去更多的利益。

如同單位員工必須遵守單位的規(guī)章制度，項目管理從業(yè)者也必須遵守本職業(yè)的規(guī)章制度。項目管理的職業(yè)道德規(guī)范就是本職業(yè)的規(guī)章制度，例如（美國）項目管理協(xié)會（PMI）發(fā)布的《PMI道德與職業(yè)行為準則》，其中規(guī)定了項目管理從業(yè)者必須具備的四大價值觀以及相應的行為規(guī)范。

這四大價值觀是責任、尊重、公正和誠實。從責任和誠實價值觀來講，寫個人簡歷，必須完全真實。簡歷中的每一句話都必須有客觀證據(jù)的支持，不能隨意夸大、誤導別人或無中生有。從責任和尊重價值觀來講，從項目工作中得到的項目資料，只能用于其本來目的，而不能另作他用，除非事先征得客戶的同意。從責任和公正價值觀來講，在面臨利益沖突局面時，必須主動回避，而不參與決策，也不試圖影響決策，除非你已經采取周全措施來保證自己的公正性。所謂的利益沖突是指你對某兩方都有忠誠的義務，如果代表某一方對決策施加影響，就會損害另一方的利益。

超強的自我激勵

圖1 項目經理的自我修養(yǎng)

外在激勵固然必不可少，但是內在的自我激勵更加重要。更何況，外在激勵也必須通過內在的自我激勵才能真正發(fā)揮作用。外在的激勵，像金錢、職位、贊揚、榮譽等，如果你自己不在乎它們，就起不到任何激勵作用。外在激勵只有給你帶來了內在的自豪感和成就感，才能起到真正的激勵作用。真正激勵人的并不是任何別的東西，而是你發(fā)自內心的自豪感和成就感。任何人都愿意去做能給自己帶來自豪感和成就感的事情。項目經理之所以要把項目做好，當然也是為了獲得自豪感和成就感。

有超強自我激勵的人，即便缺少外在激勵，也能夠對自己的所做所為產生足夠的自豪感和成就感。過分依賴外在激勵的人是很難做好事情，也肯定是做不好項目經理的。自我激勵型的人，會把任何外在的東西都變成自我激勵的源泉，哪怕是苦難、挫折、誹謗和謾罵。

永遠的學習改進

學習知識和技術，改進方法和思維，這是每個人一輩子都要做的事情，項目經理當然更不能例外。首先，必須保持對新知識和新技術的高度敏感，特別是對項目管理新發(fā)展的高度敏感?，F(xiàn)用現(xiàn)學，通常是來不及的。應該預測未來需要什么知識，提前做好知識儲備。

其次，必須注意在學知識和技術的同時改進工作方法。應該找出各種知識和技術之間的聯(lián)系，把它們有機地結合起來應用。如要編制進度計劃，就需要把項目時間管理中的各種知識和技術聯(lián)系成進度計劃編制方法。

第三，必須注意在改進工作方法的同時改進思維方式。思維方式是用來支持知識、技術和方法的一系列相互關聯(lián)的理念。如果只學會了知識、技術和方法，而沒有掌握相應的思維方式，那么就只能生搬硬套知識、技術和方法，而無法靈活應用，更無法創(chuàng)造出新的知識、技術和方法。

廣博的知識閱歷

因為項目是跨專業(yè)跨部門的工作，所以項目經理必須是一個通才而非專才，必須是一種圖釘式人才——擁有厚實的帽子和尖銳的鋒芒。厚實的帽子，就是很寬廣的知識面，很豐富的閱歷；尖銳的鋒芒，就是很強的協(xié)調和整合能力。要成長為圖釘式人才，應該從以下五個方面入手：

第一，廣泛的閱讀。這是最方便、最容易做到的。應該采取少量精讀加大量泛讀的方式。還有，千萬不要迷信著作和文章，哪怕是名人名作。著作和文章既是用來學習的，更是用來給自己啟發(fā)的。

第二，善于向每一個人，每一件事學習。即便總體表現(xiàn)不夠優(yōu)秀的人，也可能有值得學習的地方；即便一件小事，也有助于悟出相應的道理。

第三，找機會從頭到尾經歷一個中等以上規(guī)模項目的全過程。只有這樣，你才能知道一個項目從開始到結束是怎么一步一步開展的。

第四，找機會做做各種不同的工作，哪怕在同一個公司、在同一個項目上。只有這樣，你才能開闊自己的視野。

第五，不斷嘗試協(xié)調各種工作和各種人員，培養(yǎng)整合能力。必須有意識地尋找各種工作之間和各種人員之間的聯(lián)系，并通過抓住聯(lián)系來實現(xiàn)整合，打造出圖釘尖銳的鋒芒。

外在工作手段

作為領導項目團隊做事的人，項目經理必須基于自己的基本素質，采用合理的工作手段和行為模式，把所有團隊成員都團結在自己的周圍。

有效組織別人做事

項目經理是組織別人做事的人，例如，他通常不應該親自動手解決技術問題，而是組織技術專家去解決技術問題。項目經理一旦過分卷入技術細節(jié)之中，就無法合理履行項目管理的其他責任，就會顧此失彼。

從這一點講，純粹的技術專家并不適合當跨專業(yè)的項目的項目經理。如果由他當項目經理，他一定會特別關注自己所在的技術領域，從而有意無意地忽視其他方面。技術專家要當項目經理，必須首先接受項目管理的培訓，以便實現(xiàn)一些重要的工作理念轉變，例如從親自做技術工作轉變?yōu)榕蓜e人去做。轉變工作理念，其實比學會項目管理技術更加困難。項目經理作為領導團隊去實現(xiàn)目標的人，是必須把組織別人做事放在首位的，哪怕別人做某件事還不如自己。

攜手各種類型人員

項目是跨專業(yè)跨部門的工作，項目經理需要與許多不同類型、不同角色的人一起合作。項目經理不能只善于與某一種或某幾種人合作。各種不同類型的人在同一個項目上工作，意味著項目團隊具有很高的多樣性。項目經理一定要善于把這種多樣性看成是好事，它有助于提高團隊活力。不同的人，擁有不同的優(yōu)勢。項目經理要設法讓團隊成員之間實現(xiàn)優(yōu)勢互補，要防止團隊成員歧視與自己不同的人。

項目經理也許沒有職權親自挑選全部團隊成員。有些成員是高級管理人員或職能經理硬塞給你的，其中可能有你不喜歡的人。為了項目工作，你也必須與不喜歡的人開展合作。對于不喜歡的人，你必須學會在某一點上喜歡他，并用這一點作為合作的基礎。

用非職權領導團隊

項目經理應該不必依賴職權就能夠領導好項目團隊。許多項目都是在矩陣式組織結構下開展的，不少團隊成員是從職能部門借來的，項目經理對他們并沒有足夠的職權。即便缺乏足夠的職權，項目經理也必須領導團隊實現(xiàn)目標。

由于沒有足夠的職權，項目經理就必須依靠專家權力和參照權力來領導團隊成員。專家權力來自你的項目管理專業(yè)知識和技能，來自你對項目情況的充分了解。毫無疑問，你就是你項目中最權威的專家。你必須建立這種自信。參照權力則來自項目經理的個性魅力、溝通能力和協(xié)調能力，能夠讓他人愿意以你為參照物。

如果項目經理不能在職權不足的情況下領導好項目團隊，那么很可能逐漸成為“光桿司令”。項目剛開始時，因為高級管理人員的支持和大家對項目的新鮮感，各職能部門都表示將大力支持項目。但隨著項目的進展，各職能部門可能以各種借口拒絕借人給項目。

承擔項目最終責任

項目經理千萬不要以為自己沒有足夠的職權，又不親自動手解決技術問題，就可以對項目的成敗不負責任。無論如何，項目經理都必須獨自向項目發(fā)起人、高級管理人員和客戶承擔對項目成敗的最終責任。

終責，是英文Accountability而非Responsibility（職責）的漢譯。職責是中間、可轉移且可分擔的執(zhí)行責任。終責則是最終、無法轉移且無法分擔的“挨板子”責任。正常情況下，一定的職權加一定的職責等于一定的終責，即具有相應職權和職責的人就要承擔相應的終責。但對項目經理，往往是很小的職權加很大的職責等于很大的終責。這是項目經理必須面對的巨大挑戰(zhàn)。

無論具體的項目工作是誰執(zhí)行的，一旦出了問題，對外挨罵的一定是項目經理。項目經理必須以足夠的厚臉皮做好挨罵的心理準備。對勇于承擔項目終責的項目經理，團隊成員自然就會更加忠誠。

最終實現(xiàn)目標

項目經理的使命是實現(xiàn)項目目標，包括微觀目標和宏觀目標。基于優(yōu)秀的基本素質，采用有效的工作手段，項目經理就能夠領導團隊在規(guī)定的要求下做出預定的可交付成果（微觀目標），推動組織變革（宏觀目標），并進一步為組織創(chuàng)造價值（宏觀目標）。

綜合最優(yōu)的項目成果

從微觀上講，項目經理必須在規(guī)定的范圍、進度、成本和質量要求之下完成項目可交付成果。由于這四個要求之間存在一定的矛盾，項目經理必須與項目發(fā)起人、高級管理人員和客戶一起對它們進行協(xié)調。通常如要優(yōu)化其中的任何一個方面，就必須在某種程度上損害至少一個其他方面。不能片面追求范圍最大、進度最快、成本最低或質量最高，而要追求這四個方面的綜合最優(yōu)。必要時，必須損害一兩個方面來保證做出綜合最優(yōu)的項目成果。

追求綜合最優(yōu)，其實就是搞平衡。在這種平衡中，很可能任何一個方面都沒有最優(yōu)實現(xiàn)，任何一個利益相關方都沒有得到最大程度的滿足，但是從整體看，從全局看，已經達到了最優(yōu)。從這一點講，項目管理是一門平衡的藝術。

及時高效的組織變革

既然做項目旨在創(chuàng)造出前所未有的獨特成果，也就必然會引發(fā)或大或小的組織變革。在商業(yè)環(huán)境急劇變化的今天，組織已經不能僅靠自然演變就立于不敗之地，而必須通過做項目來主動變革，才能保持和提升市場競爭力。

項目經理應該在項目啟動之時就協(xié)助項目集經理、項目組合經理、其他高管人員和相關職能經理明確項目對組織變革的意義，并利用自己的項目管理專業(yè)知識和技能為實現(xiàn)所需的組織變革而對項目進行合理設計。在項目規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾階段，項目經理應該牢記項目對組織變革的意義，確保項目的實施和完成都有利于實現(xiàn)組織變革。

符合預期的價值創(chuàng)造

項目是主動實現(xiàn)組織變革的唯一途徑，而價值創(chuàng)造又是組織變革的唯一目的。組織必須用一個又一個的項目來持續(xù)開展組織變革，用一個又一個的變革來不斷創(chuàng)造價值。項目經理不僅要領導團隊做出正確的可交付成果，而且更要做出能夠為組織創(chuàng)造價值的可交付成果。技術上正確的東西，不一定有用；有用的東西，也不一定完全正確。無用的正確或有用的錯誤，都不具有可持續(xù)性。

技術專家可以只從技術視角看問題，追求技術正確。但項目經理絕不能只從技術視角看問題，更要從商業(yè)價值的視角去看問題，追求有用的正確，并與項目集經理、項目組合經理、其他高管人員等一道促使項目為組織創(chuàng)造出理想的商業(yè)價值。

作為領導項目團隊做事的人，項目經理必須從提升自我修養(yǎng)入手來培養(yǎng)自己的情商，打造有利于項目成功的全方位人際關系網絡。具備優(yōu)秀的基本素質，能夠采用有效的工作手段去實現(xiàn)項目目標，這就是項目經理自我修養(yǎng)的關鍵所在，有利于取得利己利人利組織的多贏局面。