許秀影，PhD、OPM3、CSPO、PMI-ACP、LLP Educator。

本文的觀點均來自筆者親身的經(jīng)驗或親自輔導的心得，并不是針對某個人的觀點或某家公司的流程做評價，如有雷同，純屬巧合。若您的看法與做法列在文中，意味著根據(jù)國際的敏捷趨勢、知識與筆者個人的經(jīng)驗判斷，它可能會導致失敗，應該引以為戒。

敏捷就是在快速變化的這個“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，所有知識工作者必備的DNA。對于敏捷的認識最主要的就是要能夠像任正非所講的“你的笑臉要面對客戶，你的屁股要面對老板”。如果你一天到晚巴結(jié)你的領(lǐng)導，然后你的領(lǐng)導又巴結(jié)他的領(lǐng)導，然后大家一心一意所想的所看的都是領(lǐng)導高不高興，那么這個組織通常不太敏捷。你所想的應該是我們怎么樣能夠?qū)蛻糇詈茫趺礃幽軌驗榭蛻魟?chuàng)造最高價值。這樣的話才是敏捷。

敏捷是時代演進的必然結(jié)果，傳統(tǒng)的項目管理是從工業(yè)時代遵循泰勒的科學化管理方式而來的，演進到PMI以及后面一系列的項目管理標準，敏捷項目管理是從彼得·德魯克的人性化管理演進而來的。敏捷項目管理提供了以人為本和科學管理有機融合的項目管理方式，敏捷團隊以協(xié)同合作、自我組織的方式工作，努力的成果是為了要達成項目愿景，幫助客戶創(chuàng)造最高價值。在我的著作《敏捷項目管理：基礎(chǔ)知識與應用實務》（中國電力出版社出版，2016）一書中，我提出敏捷項目管理的架構(gòu)APMF，這個架構(gòu)就是用中國的《易經(jīng)》陰陽平衡的理論，基于一個自然界運行的方法。

全世界優(yōu)秀成功的信息公司幾乎都采用敏捷，尤其是Scrum，如谷歌、諾基亞、奧多比、蘋果、微軟等。采用敏捷可以實現(xiàn)幾個主要的商業(yè)目標。第一，持續(xù)創(chuàng)新。因為新的點子是來自自我組織的團隊，不是由上而下的下命令。第二，產(chǎn)品比較有彈性，可以根據(jù)客戶現(xiàn)在跟未來的需求進行調(diào)整。第三，可以加快上市時間，就是用比較小的迭代，然后趕快上市，趕快回收所花成本，提高投資回報率。第四，人員跟過程有彈性。第五，產(chǎn)出可靠的成果，支持業(yè)務的成長及提升獲利的能力。

誤區(qū)1 敏捷是將大瀑布變成幾個小瀑布？

我發(fā)現(xiàn)大部分導入敏捷失敗，問題都是出在團隊雖然用了敏捷的流程，但是沒有用敏捷的思維，而是用傳統(tǒng)的腦袋和思維在做事情。那也就是會導致“有形無意”。空有敏捷的流程外觀，沒有把握敏捷的精神，做事情的方法都跟以前一樣，這些團隊只是把一些大瀑布分割成為小瀑布，要求團隊用更少的時間來完成，這樣不是敏捷。

導入敏捷項目管理是一種組織的價值觀跟文化的變革。項目團隊不是只有如期如質(zhì)如預算地完成項目而已，是要達成項目愿景。敏捷解決了長久以來無法讓用戶滿意的主要原因——“缺乏使用者參與”跟“需求不明確”。敏捷把客戶納入到敏捷團隊，然后在過程當中頻繁跟開發(fā)團隊進行互動，并且逐步地細化需求，讓團隊能夠做出符合客戶需求，為客戶創(chuàng)造最高價值的成果。

誤區(qū)2 敏捷只適合在IT產(chǎn)業(yè)？

根據(jù)我的實踐經(jīng)驗，除了已經(jīng)廣泛應用的IT產(chǎn)業(yè)，敏捷適用于各行各業(yè)，包括嵌入式的系統(tǒng)、公關(guān)、數(shù)字媒體等，同時也適用于我們的工作和生活。在《敏捷項目管理：基礎(chǔ)知識與應用實務》一書里，我提到的一些范例可供大家參考。但是，并不是所有的項目都一定要用敏捷。如果需求和技術(shù)都非常明確，用傳統(tǒng)的項目管理就可以；如果需求不是很明確，就是大方向確定，小的細節(jié)可能修改，那就比較適合用敏捷。

誤區(qū)3 敏捷只適用在小型的項目？

其實敏捷適用于各種類型的項目，包括小型的項目，也包括大型的項目，在我的敏捷一書里提到，有非常多上百人的團隊也都是采用敏捷的方式。雖然是在不同的項目，可以有不同的適用敏捷或者傳統(tǒng)項目管理的方式，但是無論是哪一種項目，如果能夠運用敏捷的心態(tài)和敏捷的一些實踐，不管是任何形態(tài)的項目管理都會有更好的成果。

誤區(qū)4 敏捷不需要文檔？

我對企業(yè)進行輔導的時候，企業(yè)里的領(lǐng)導有時候會要求我在輔導時跟團隊強調(diào)，敏捷不是不要文檔。原來自從他們?nèi)ネ饷嫔狭嗣艚莸恼n程回來之后，所有的軟件開發(fā)的人員都不寫文檔了，其實這是錯誤的概念。敏捷的精神應該是追求科學化與人性化管理的平衡。所以，敏捷修煉的秘訣就是維持平衡，而每一家企業(yè)根據(jù)狀況的不同，維持平衡點也不一定在中間，這是我在書里面特別提出來，認為敏捷不是偏左，也不是偏右，而是要維持平衡。

誤區(qū)5 敏捷就是“無法管”？

敏捷強調(diào)仆人式領(lǐng)導，鼓勵團隊成員以“自我組織”（Self-Organizing）的方式執(zhí)行與管理項目，不是用“命令-控制”（Command-Control）方式，并不表示敏捷項目管理等同“無法管”。

用仆人式領(lǐng)導的方式，意味著不要告訴團隊怎么做，而是要告訴他們愿景在哪里，要做什么，然后協(xié)助團隊自發(fā)性地發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，完成項目。所以，敏捷強調(diào)讓客戶代表、開發(fā)團隊更多地協(xié)同合作。導入敏捷之后其實是比以前更有規(guī)矩，而由誰來維持這個規(guī)矩呢？就是敏捷教練。所以，敏捷不是沒辦法管，敏捷團隊是自己管自己，管得比以前別人來管他、盯著他推著他來得好。

誤區(qū)6 敏捷是需求跟目標都不明確？

敏捷并不是在需求目標范圍都完全不明確的情況之下執(zhí)行項目，敏捷適用于目標明確、需求大方向明確、細節(jié)不明確的項目，而不是完全不明確的狀態(tài)。這在我書里也提到，項目啟動的時候要有明確的愿景、目標，過程當中不是不斷地變更范圍，而是緊盯愿景，計劃細節(jié)可以變，但是項目范圍不可以變。只是漸進明細地在適當?shù)臅r間點根據(jù)更細化的需求做適當精度的計劃，項目愿景跟范圍不變，為達成項目愿景，有時候計劃必須要根據(jù)內(nèi)部外部環(huán)境而變。如果說是新創(chuàng)公司，或者新產(chǎn)品的開發(fā)項目，那需求跟目標都不明確的時候光用敏捷是不夠的，還要配合商業(yè)模式圖跟客戶開發(fā)，也就是《敏捷項目管理：基礎(chǔ)知識與應用實務》書中介紹的“LLP敏捷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”方法。

誤區(qū)7 敏捷在每個迭代都提出新的需求？

每個迭代都提出新的需求，會不會做了一些東西都不在我們項目的范圍里面，而造成范圍的蔓延呢？其實不會。敏捷項目管理是把客戶代表作為產(chǎn)品負責人納入敏捷團隊，而產(chǎn)品負責人的主要任務是讓團隊的努力為客戶創(chuàng)造最高價值。所以，產(chǎn)品負責人也就是這個客戶代表，最主要的工作就是跟團隊討論后，排定產(chǎn)品待辦列表的順序。團隊成員所做的所有工作都是從產(chǎn)品待辦列表最上方拿自己擅長的工作來做。每一次發(fā)布，每一次迭代，都是把需求更細化，而且可以在不改變合同的情況之下改變工作的先后順序。

敏捷使用的“用戶故事“，與傳統(tǒng)項目管理用的規(guī)格書不同，因為規(guī)格書無法充分表達需求。項目執(zhí)行過程中，用戶將原來的需求表達得更清楚，但跟原來規(guī)格書不一樣，從傳統(tǒng)的項目管理視角認為是改變需求。敏捷團隊在合同范圍內(nèi)，歡迎改變需求，因為每次發(fā)布、每次迭代，用戶代表就會把需求表達得更明確，可能會跟原來的描述或條件不同，其實只是按部就班地將需求細化，不是亂改亂提需求。

誤區(qū)8 導入敏捷之后就不需要計劃？

因為需求一直在變，計劃一直在變，所以不需要計劃。事實上這也是錯誤的概念，敏捷是緊盯愿景，而不像傳統(tǒng)項目管理緊盯計劃。所以，敏捷需要計劃，通常來講它需要五個層次的計劃，計劃是漸進明晰，而不是沒有計劃，詳細的內(nèi)容也請參考《敏捷項目管理：基礎(chǔ)知識與應用實務》一書。

誤區(qū)9 敏捷是在每一個迭代重新審查需求？

敏捷并不是重新審查需求，而是在適當?shù)臅r間點才把需求逐步細化。所以，在項目啟動的時候，我們會把需求展開為大的用戶故事。進一步發(fā)布計劃的時候再把大的用戶故事切分為小的用戶故事，并且討論跟記錄用戶故事的驗收條件。在迭代計劃的時候討論跟記錄驗收的用例，并把這個用戶故事再分解為工作。

誤區(qū)10 敏捷不能拋棄傳統(tǒng)的項目管理方法？

認為要使用敏捷項目管理，一定要先學會傳統(tǒng)項目管理，這也是不對的。敏捷工作者不一定要先學傳統(tǒng)的項目管理，也可以采用單一敏捷，敏捷跟傳統(tǒng)混合，敏捷跟敏捷混合的方式。如果是新創(chuàng)公司，沒有以前的包袱，為什么一定要先用傳統(tǒng)再變敏捷呢？可以直接采用敏捷項目管理的方式來進行項目的管理。