牟芳志

一、理論概述

（1）并購的概念。企業(yè)并購是一種投資活動，根本目的是追求利益最大化?！洞竺腊倏迫珪方忉尲娌椤皟蓚€或更多的獨立企業(yè)組合為一個企業(yè)組織，占有優(yōu)勢地位的企業(yè)組織繼續(xù)存在，其他企業(yè)組織喪失其獨立身份”。

（2）企業(yè)并購整合的內容。整合的內容主要包括人事的安排、管理模式的組合、企業(yè)文化的整合、資產的處置等。1）并購后的人事安排。根據(jù)國內外的并購經(jīng)驗，一般要做好以下幾方面的工作。第一，選派有專業(yè)管理才能、精明強干、忠誠于并購方的得力人才到目標企業(yè)擔任主管，防止目標企業(yè)的內部人控制。第二，穩(wěn)定目標公司的人才。積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質性的激勵措施，作一些必要的人事調整。第三，加強與目標企業(yè)的溝通，通過溝通，既可以了解目標企業(yè)的情況，又可聯(lián)絡感情，消除目標企業(yè)原職工對并購方的戒備心理和悲觀情緒。2）管理模式的組合。加強企業(yè)管理，搞好并購企業(yè)與目標企業(yè)的管理組合，是改變目標企業(yè)面貌，鞏固和發(fā)展并購成果的重要手段。成功的并購，關鍵是并購企業(yè)的先進管理模式與目標企業(yè)的內部管理制度有機融合，使并購企業(yè)的管理優(yōu)勢在目標企業(yè)生根、開花、結果。否則，并購企業(yè)會背上沉重的包袱。3）企業(yè)文化的整合。由于并購雙方在制度和體制等機制上及企業(yè)文化的不同，并購后雙方需要不斷的磨合，以求雙方達到融合、默契。4）資產的處置。并購后，對于目標企業(yè)的那些不良資產及閑置不用的資產，應盡快出售，以便回籠資金，用以償還債務或投入生產經(jīng)營。同時，要對目標企業(yè)注入優(yōu)質資產，盡早使其走出困境，避免受到不良資產的污染。

（3）企業(yè)并購中的文化整合模式。企業(yè)并購中的文化整合主要包含三種模式：吸收式、滲透式以及分離式。1）吸收式模式指被合并方完全放棄自己原有的企業(yè)文化，摒棄自己固有的價值理念，交出企業(yè)控制權從而全盤接受并購方的企業(yè)文化準則。2）滲透式模式不同于吸收式，要求兼并雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，經(jīng)過兩種優(yōu)秀文化的雙向滲透和有機融合，形成包容雙方優(yōu)良文化特質的一種混合的、超越個別組織的新文化。3）分離式模式給予了被兼并企業(yè)較大的文化自主選擇權。兼并方與被兼并方在企業(yè)文化上保持各自獨立性，雙方文化變動都比較小。

二、案例描述

并購方A集團，是晶體生長技術的世界領導者，是一個垂直整合的生產企業(yè)，生產和銷售產品以滿足多樣化的市場，如工業(yè)制造，軍事和航空，高能電子和電子通訊，熱電應用。由于全球金融危機的消退早于預期，國內光伏行業(yè)于2010年三季度便初步確立了回暖趨勢，全球市場向好，國內光伏企業(yè)的生產和業(yè)績也日益紅火，各個廠家為了在未來的競爭中擴大自己的占有率而紛紛擴產。M公司也是如此，為了企業(yè)進一步擴大，為了規(guī)范企業(yè)的運轉，走出國內民營企業(yè)的束縛，公司積極尋找有實力的公司進行合資合作，甚至是全額轉讓。

A集團采取橫向與縱向兼并為目的，以擴大經(jīng)營規(guī)模，擴大市場占有率，提高行業(yè)集中度，獲取超額壟斷利潤。A集團的策略是盡可能地保留M公司的現(xiàn)有管理團隊，除了財務和人事會有部分介入外，其余日常的管理均有現(xiàn)任管理層為主。結合以上分析，M公司的文化整合采取滲透式的文化整合模式。

三、案例分析

A集團是一個典型的美國企業(yè)，經(jīng)過40多年的發(fā)展，企業(yè)各方面發(fā)展都比較到位，特別是近年來隨著兼并收購的進行，集團融入很多新的文化。M公司是一個比較新的高科技民營企業(yè)，由于長期停產的原因，公司的企業(yè)文化還處于初級階段。下面我們從企業(yè)文化的四個層次來分析。

（1）從企業(yè)物質文化來說，兩個公司差不多，因為M公司是一個高科技企業(yè)，在企業(yè)的設計與建設上起點高，質量好，廠房寬敞明亮，設備自動化程度高，很多精密設備均為進口產品，相關的配套設施也是在設計院經(jīng)過充分調研的基礎上設計的。企業(yè)的產品為高科技產品，主要運用在太陽能產業(yè)，該行業(yè)為國家鼓勵的綠色能源。企業(yè)在建設初期進行了形象標志的設計，M企業(yè)的標志寓意著運用先進科技進行生產，制作綠色產品造福人類，將企業(yè)定位在高科技綠色能源行業(yè)的領先者。所有這些和A集團的高科技生產企業(yè)的物質層面是一致的。

（2）從企業(yè)行為文化來說，兩個公司有差異，但差別不是很大。M公司的經(jīng)營管理方式、生產方式、生產勞動領域中的工藝技術標準、現(xiàn)代化水平、員工的思想狀態(tài)、工作作風等和A集團比較相似。由于M企業(yè)的實際情況不是很好，所以員工相對比較松散，但總體的對企業(yè)積極、敬業(yè)和信心態(tài)度推動著企業(yè)由小變大，由差變好。

（3）從制度文化來說，兩個的公司的差異比較大。A集團非常強調個人主義注重績效及個人能力的發(fā)揮，重視個人責任和權利，具有典型的西方價值觀，實施制度化管理，強調重視顧客，一切為了顧客的觀念。而M公司則比較短視，沒有長遠的規(guī)劃，所以在企業(yè)發(fā)展重心方面過多地考慮了企業(yè)的眼前利益。例如，老板認為這個項目會賺錢，即使這個項目和自己本身的企業(yè)不是很相容，也會很快上馬，這樣一來就失去了企業(yè)的核心競爭力。對于員工的考核與獎懲，往往都是老板說了算，所以底下有很多員工不是注重實際貢獻，而學會溜須拍馬等方法來取悅老板，從而獲得加薪等機會。

（4）從企業(yè)精神文化來說，兩個的公司的差異比較大。A集團是一個發(fā)展了40多年的國際化大公司，無論從企業(yè)的經(jīng)營哲學、價值取向、目標、道德準則等方面來說都遠遠高于M公司。特別是道德準則方面，A集團嚴格執(zhí)行《薩班斯.奧克斯利法案》，保證財務信息準確的內控系統(tǒng)建設及內審流程的完善上，體現(xiàn)了極其嚴格的商業(yè)行為準則。而M企業(yè)在這方面還是極其薄弱的。

A集團兼并M公司后，企業(yè)領導者應該對自身文化的自覺性反思，思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。經(jīng)過外來文化或者自省之后的企業(yè)家精神融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業(yè)家精神逐漸成為企業(yè)核心團隊文化的綜合體，企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同，另外，這還取決于企業(yè)家的心胸。

四、結論

對于今天的企業(yè)來說，企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大和邁向國際化的必經(jīng)階段。管理學者斯蒂格利茨闡述美國企業(yè)的成長路線：“美國的大公司幾乎都是通過某種程度或者某種形式的兼并收購成長起來的，我們很少看到一家公司主要是靠內部擴張成長起來的。”隨著我國加入WTO，企業(yè)并購的案例也不斷涌現(xiàn)。但是中國的改革開放時間較短，企業(yè)管理的實踐經(jīng)驗不足，尤其是我國企業(yè)并購后文化沖突管理的經(jīng)驗更是缺乏。文化沖突的管理問題在我國企業(yè)的并購過程中往往不被重視，這樣不僅對并購績效會造成巨大損失，甚至最后導致企業(yè)并購的失敗，最終導致整個企業(yè)集團的垮臺。

（作者單位為廣州任督教育咨詢有限公司）

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