黃于洋

一、引言

團隊管理對一個公司的綜合實力有重大的影響，作為人力資源管理的一個重要組成部分，本研究課題從團隊管理理論的來源與發(fā)展問題入手，對影響公司管理的相關(guān)因素進行探討，有利于使團隊管理在當今社會組織中發(fā)揮出重要功能，提升組織效率和效能，從而創(chuàng)建高效業(yè)績的優(yōu)秀團隊。

本課題的目標：運用管理學、管理溝通等相關(guān)知識對A公司的團隊管理現(xiàn)狀進行分析，結(jié)合該公司的實際情況和存在的相關(guān)問題，改進并設(shè)計一套更適合公司發(fā)展的團隊管理方案，從而充分激發(fā)團隊成員潛能，提高團隊綜合實踐能力。

本課題的主要任務(wù)：運用所掌握的人力資源管理、管理學相關(guān)知識，通過對國內(nèi)外公司團隊管理設(shè)計的相關(guān)研究資料收集，結(jié)合該公司具體的實際情況，找出管理中存在的問題并加以解決，設(shè)計出一套更完善更適宜的團隊管理方案。

二、四川A公司團隊管理的現(xiàn)狀及問題

（一）A公司團隊管理的現(xiàn)狀

目前，A公司由于規(guī)模較大，分支組織結(jié)構(gòu)較多，使它的團隊管理模式并不明確，大多數(shù)員工也并不太清楚其所被管理的方式。公司尚未形成一個較為明晰和完善的團隊管理模式，而它們管理團隊的主要依據(jù)是員工所在部門的工作環(huán)境和工作內(nèi)容。該公司大多是員工都為基層操作人員，由于工作壞境和工作內(nèi)容的單一，他們對公司的團隊管理模式并沒有太多的認識，而上級各領(lǐng)導部門也對組織團隊管理模式缺乏一定的研究和執(zhí)行能力。整個公司的良好運營往往取決于該公司的部分骨干成員力量，可見骨干成員的影響是巨大的。同樣，整個公司的決策往往高度集中在骨干成員的手中，基層組織的領(lǐng)導應根據(jù)上級的指示安排來進行對下屬職能部門的工作管理。如果目標不明確或沒有任務(wù)執(zhí)行，基層員工們就只有原地耗崗，沒有工作的積極主動性和熱情，也不能很好地創(chuàng)造業(yè)績。由于該公司績效考核目標不明確、工作組合群體人事關(guān)系較復雜等原因?qū)е抡麄€組織的懶散，團隊管理模式不明確、工作執(zhí)行效率較低等現(xiàn)狀。由此可見，該公司并沒有真正意義上地執(zhí)行團隊管理模式。

（二）A公司團隊管理存在的主要問題及分析

1.公司管理模式不明確

為了進一步了解員工對公司管理方式的真實看法，因此深入該公司對15名員工進行了調(diào)查和訪問，從而了解現(xiàn)有團隊管理方式的不足和問題所在，進一步完善該公司的管理團隊模式。

被訪問的15名員工中，當被問及“是否了解公司的管理模式和運作方式”這一問題時，有8名員工表示并不了解公司現(xiàn)有的管理模式，4名員工則認為公司沒有團隊管理的模式，2名員工表明對管理模式有所了解，但運作方式不明確，僅1名員工回答道：“非常了解公司的現(xiàn)有管理模式及運作方式”。

由此可見，A公司并沒對各級別部門的員工給予一個明確的管理方式，員工們無法體會自己身處在一種團隊管理模式之中。公司并沒有根據(jù)部門級別的不同從而為員工制定適合的管理模式，更未進行合理的統(tǒng)籌安排。這樣就無法對不同崗位部門的不同員工進行高效率地管理，員工在工作中更無法與同事之間進行良好的團隊合作。

2.管理模式單一

在訪問和調(diào)查的過程中，10名員工都表示對公司現(xiàn)有的管理模式并不滿意，3名員工認為目前的團隊管理模式一般，可以接受這種模式。而僅有2名員工表示比較滿意現(xiàn)有的模式，但仍存在不足。

該公司的基層員工工作環(huán)境和工作內(nèi)容都比較單一，因此A公司的管理模式也呈現(xiàn)單一化。該公司的大部分員工都為基層操作人員，單一的工作壞境和內(nèi)容使公司無法考慮多樣化的管理方式。

3.缺乏團隊合作意識

通過了解和調(diào)查發(fā)現(xiàn)該公司組織結(jié)構(gòu)中各部門較松散，員工普遍存在缺乏團隊意識的問題，團隊塑造的效果也并不明顯。大部分員工對高效合理的團隊管理模式認識不深，員工團隊精神較薄弱。公司則應該通過培訓和管理溝通，幫助員工實現(xiàn)自我超越和自我價值，進一步培養(yǎng)員工的團隊精神，讓中高層管理者和基層員工在團隊學習中相互促進，培養(yǎng)團隊合作精神。

三、加強四川A公司團隊管理的對策研究

（一）明確角色定位

角色定位在團隊建設(shè)中是基礎(chǔ)，準確的角色定位則起著重要的作用。明確自身的角色定位，可以使公司員工更清醒地認識自己并最大限度地發(fā)揮所長，從而更好地加強和完善公司團隊管理，提高A公司管理團隊的綜合實力。A公司大多數(shù)員工為基層操作人員，文化素質(zhì)相對較低，應加強對他們明確自己角色定位并充分融入管理團隊之中的正確引導。A公司由于大部分員工的工作內(nèi)容呈現(xiàn)單一化，所以他們并不重視自己職務(wù)的確切內(nèi)涵。為了員工更清楚自己的角色分工，可以通過編寫職務(wù)說明書的方法來加強管理。將團隊對員工的期望、員工應該做什么和怎么做、在不同情況下的職責清楚地在職務(wù)說明書上表明，有利于該公司對團隊業(yè)務(wù)流程的重新認識和建立。

（二）提升員工能力素質(zhì)，進行成員培訓

由于該公司基層人員數(shù)量較大，積極提升團隊成員能力素質(zhì)顯得尤為重要。針對該公司團隊成員在職業(yè)道德素質(zhì)、工作經(jīng)驗能力等方面存在的問題，企業(yè)管理者應有效地利用成員的知識和技能水平，并運用相關(guān)的方法和培訓來進一步開發(fā)員工的內(nèi)在潛能。團隊的發(fā)展本身就是一個不斷發(fā)展不斷改善的過程，不論是企業(yè)中高層管理者還是基層的工人，都應該不斷學習適應不斷的變化，從而更好地完善自我。通過對員工的培訓，有利于幫助員工自我超越和自我價值的實現(xiàn)，利于個人和組織共同進步和成長。讓中高層干部職工在團隊的學習中相互促進與發(fā)展，培養(yǎng)較強的團結(jié)精神，為A公司培養(yǎng)出更多工作技能和文化素質(zhì)修養(yǎng)兼?zhèn)涞膬?yōu)秀員工。而對于工作內(nèi)容單一的基層操作員工，應該經(jīng)常組織團隊的宣傳學習和活動，加強團隊的理念，灌輸較強的團隊意識，從而提升A公司的軟實力。

（三）塑造績效導向、無縫溝通的企業(yè)文化

公司企業(yè)文化的建立和完善，對提高A公司管理團隊的凝聚力具有十分重大的積極推動作用。企業(yè)文化不僅可以透視出一個企業(yè)的綜合素質(zhì)，還能加強管理團隊的文化建設(shè)，解決團隊中出現(xiàn)的溝通問題，充分發(fā)揮團隊文化的有效功能。由于管理團隊成員存在年齡、教育背景、技能和經(jīng)驗等方面的差異，在溝通活動中則應該具備準確地表達和發(fā)送信息的能力。針對不同的對象以及場合，A公司管理團隊應該選擇合適準確地溝通方式，高效地進行多方式綜合運用，比如項目會議、交談、往來函等溝通方式。公司高層領(lǐng)導方面，作為企業(yè)文化的建設(shè)者，應該起好表率模范作用，身體力行，養(yǎng)成主動溝通和交流的良好習慣。

（四）完善團隊績效考核和激勵機制

對于團隊績效考核和激勵要通過采用目標管理法，進行有效溝通，使該公司中高層領(lǐng)導和基層員工之間形成一致認同目標，加強管理，確定團隊層面績效考核的指標和對個體層面效考核的指標，運用平衡記分卡的思想確定具體的團隊績效考核指標。對A公司管理團隊成員個人的績效考核可以采用全方位績效考核，這樣才能最大程度保證考核結(jié)果的客觀性。管理者應更注重全方位的激勵方式運用，充分將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。薪酬是提高員工績效和充分激勵員工的一種手段。通過綜合團隊和個人績效，按照同一團隊的類型從而制定不同的薪酬體系。對A公司中那些努力工作并起到帶頭模范作用的員工進行獎金的激勵，有利于提高工作績效和整個管理團隊的工作干勁和熱情。除了金錢的激勵以外，取得職位的不斷晉升和負責區(qū)域的不斷擴大，獲得更大的發(fā)展空間，也是提升團隊成員工作熱情的有效方式。每一個人，與生俱來就有被認同、被肯定的需要，這是屬于精神層面的需求。在實踐中有時甚至其效果超過了金錢的誘惑力。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不定期地開展銷售競賽和評比，也可以大大激發(fā)員工的工作熱情，從而調(diào)動團隊成員的積極性。（作者單位：公共管理學院）