摘 要 近年來，施工企業(yè)之間的競爭日趨激勵，施工企業(yè)的利潤一直維持在較低的水平，由于受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響、投資類項目需要大量現(xiàn)金、投標(biāo)許多地方需要現(xiàn)金擔(dān)保、業(yè)主拖欠工程款和質(zhì)保金等各類因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流也受到很大影響?！艾F(xiàn)金流第一”的理念不斷成為管理層的共識。在這樣的不利形勢下，企業(yè)務(wù)必加強資金集中管理，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，而作為現(xiàn)金流的主要來源渠道——基層項目部，更需要加強資金支付管理，確保實現(xiàn)集中目標(biāo)。本文以作者所經(jīng)歷的中交一公局重慶萬達高速二分部對專業(yè)路基分包單位資金支付管理為例，就如何加強分包單位的資金支付管理作論述。

關(guān)鍵詞 勞務(wù)分包單位 資金支付 管理

近年來，大型施工企業(yè)紛紛實行資金集中管理，盤活下屬各級單位資金、發(fā)揮資金集中優(yōu)勢、提高資金管理水平，取得了一定成效。企業(yè)下屬項目部的資金管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的資金集中水平，所以，加強基層項目部的資金支付管理的意義十分重大?；鶎禹椖坎啃枰攸c關(guān)注的資金支付，應(yīng)該有勞務(wù)分包單位、專業(yè)分包單位、材料供應(yīng)商、機械租賃商等。本文結(jié)合中交一公局萬達二分部路基施工專業(yè)分包單位的資金支付管理做法作如下探討。

一、主要的管理思路和具體做法

（一）萬達二分部路基專業(yè)分包單位整體情況介紹

重慶萬達高速公路，是由中交一公局和重慶高速集團聯(lián)合出資設(shè)立的法人公司建設(shè)，采用的是“BOT（合伙人）+EPC”管理模式。萬達下設(shè)三個分部，作者所在的中交一公局第三工程有限公司承建的是二分部工程，實體工程包括一期十七公里的路基橋涵工程和二期四十公里的全線路面工程，一期工程造價43150萬元。萬達二分部一期的路基橋涵工程通過招投標(biāo)、競爭性談判共引進六家專業(yè)分包單位。詳細見表1：

通過表1計算出6家路基專業(yè)分包單位合同額為7809.4062萬元，占一期路基橋涵總工程造價43150萬元的18.1%。由此可以看出，支付路基專業(yè)分包單位的工程款將是項目部每月資金支付的重要部分。如何既要保障施工生產(chǎn)又要達到控制支付比例值得研究，所以采取適當(dāng)?shù)馁Y金管理手段很有必要。

（二）對路基專業(yè)分包單位資金管理的總體原則

項目部和專業(yè)路基分包單位是合作關(guān)系，合作關(guān)系是基于雙方簽訂的施工協(xié)議為基礎(chǔ)，所以在協(xié)議書里要針對資金管理列明相關(guān)條款，以便在合作過程中開展資金管理工作，總體原則有：

1.先結(jié)算后支付。針對路基專業(yè)分包單位，項目部不支付任何工程預(yù)付款。每月專業(yè)分包單位與項目部進行已完工程的計量結(jié)算，項目部最終將結(jié)算報公司審批，審批之后下發(fā)財務(wù)入賬，財務(wù)部門方可上報公司財務(wù)管理部門資金支付計劃。

2.按資金計劃支付。每月對于路基專業(yè)分包單位的支付應(yīng)該按照上報的支付計劃進行支付，計劃只能減少不能增加。按照公司目前的資金管理辦法，每旬都可以支付款項，實際操作中不用每旬都上報支付計劃。例如，上旬一般只支付管理費用，中旬可以支付材料機械費，下旬支付勞務(wù)分包和專業(yè)分包款項。原則上如果沒有計劃杜絕支付，以保證計劃的嚴肅性。

3.根據(jù)項目資金狀況按照比例支付。支付工程款時應(yīng)該考慮路基專業(yè)分包工程實際結(jié)算情況和項目整體資金狀況，資金充裕時略微提高支付比例，資金不足時一定要降低支付比例。即使資金十分充裕，支付比例亦不宜過高，為了項目整體控制，適當(dāng)制造一些資金緊張的“假象”，以保證資金最大限度向上級集中。

4.對路基專業(yè)分包單位支付的款項實行監(jiān)督管理。路基專業(yè)分包單位的資金支付應(yīng)進行監(jiān)管，因為它不同于材料供應(yīng)商或機械租賃商。材料商和租賃商一般不存在款項挪用，但是路基專業(yè)分包單位一般都同時有許多在建項目，資金緊張時“拆東墻補西墻”的情況不在少數(shù)。如果款項被轉(zhuǎn)移，就會出現(xiàn)拖欠民工工資、拖欠當(dāng)?shù)夭牧显O(shè)備款等情況，嚴重的會造成群體性事件，影響惡劣。

（三）萬達二分部的具體做法

1.要求路基專業(yè)分包單位在項目部開戶行開立對公賬戶。目前，簽訂路基專業(yè)分包合同的施工單位都是有資質(zhì)的法人單位，所以要求這些單位在項目部的開戶行開立對公臨時賬戶。這樣的好處在于：改變以往公對私的支付，減少公款入私戶的審計風(fēng)險，可以為開戶銀行增加資金流量，融洽雙方合作關(guān)系，又為監(jiān)督路基專業(yè)分包單位資金流向提供了一定的基礎(chǔ)。萬達二分部六家路基分包單位，除了路基一隊是重慶當(dāng)?shù)貑挝煌?，其余都為外地施工單位，五家路基單位都在項目部開戶銀行開立了臨時對公賬戶。

2.對路基專業(yè)分包單位的支付按照應(yīng)付款一定比例控制。此處說的應(yīng)付款不含質(zhì)量保留金、民工工資保證金、安全生產(chǎn)設(shè)施保留金，以上幾項保留金和保證金占當(dāng)期計量結(jié)算金額的15%。表2列出了6家路基專業(yè)分包單位2013年4～10月的應(yīng)付賬款的支付比例。

通過計算，我們可以得出2013年4～9月平均應(yīng)付賬款的支付比例，分別為78%、78%、67%、73%、77%、69%，平均支付比例為73.67%，相對于一的施工項目支付比例略低。截至10月底，項目欠6家路基單位應(yīng)付賬款含保留金1153萬元。通過一定比例控制支付，壓縮支付總量，結(jié)余或暫緩支付的資金存入公司資金中心，產(chǎn)生利息可以增加項目部盈利，萬達二分部自2012年8月開工至2013年11月累計公司列賬利息收入83.99萬元。需要說明的是，表2中不同單位每月支付比例不同，原因有以下幾種：（1）已完工程未及時結(jié)算數(shù)不同，支付時需要考慮，對應(yīng)付賬款金額在賬務(wù)支付時予以適當(dāng)調(diào)整。（2）各單位資金墊付能力不同，通過表2和表3可以看出路基四隊和六隊墊資能力最差，路基二隊墊資能力最好。（3）涉及變更工程及未批復(fù)情況不同，因為上報合同至批復(fù)合同有一段簽字審批時間。

表3

3.加強對各單位款項流向的監(jiān)督。每月支付上述6家單位工程款時，項目部能切實履行監(jiān)督，每次支付款項要求各單位上報資金流向表及聯(lián)系電話。監(jiān)督重點有：第一，民工工資。路基專業(yè)分包單位民工數(shù)量，相對于其他勞務(wù)協(xié)作隊伍較少，監(jiān)督起來沒有什么難度，一部分是單位從事管理的技術(shù)工人，另一部分是輔助工人工資。同時，這些人員對于路基施工單位來講比較固定，很少是臨時在施工地聘用人員。這部分，按照項目部和開戶銀行協(xié)議要求，給各單位主要管理人員辦有銀行卡，按月支付工資，減少了民工工資拖欠風(fēng)險。第二，機械租賃費。一般路基隊既有自有設(shè)備，又租入不少外部設(shè)備，每月的設(shè)備款是一個比較大的金額，項目部需要各單位每月上報詳細的設(shè)備清單及欠款情況。第三，其他費用，如機械修理費、材料費、小型器具、零星材料、爆破費、房租水電費等等，一般這些費用都是欠工程所在地債權(quán)人的費用，應(yīng)該予以關(guān)注，及時支付。第四，柴油費用是一項重要費用，但是萬達二分部采用的是項目部統(tǒng)一購買中石油的柴油，再加收一定的管理費后調(diào)撥，每期結(jié)算中及時扣除，以防超支付或資金被各單位占用。

4.對賬管理。由于路基施工一般都是跨年度的，如果等到完工時項目部財務(wù)部門再與各單位對賬會很麻煩，也會因為時間過長導(dǎo)致一些扯皮。實踐中，經(jīng)常發(fā)生爭議的有調(diào)撥材料、代購扣款、機械費扣款、獎勵罰款等方面。萬達二分部每季度堅持和各路基專業(yè)分包單位對賬一次，以免以后重復(fù)地翻舊賬核對，涉及計量結(jié)算爭議的還需要當(dāng)時的經(jīng)營部人員一起核對，每次對賬，財務(wù)部門要留下有各單位簽字蓋章的原始憑據(jù)。

5.資金支付談判。萬達二分部在每旬支付款項之前，首先由項目經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和各部門負責(zé)人簡單溝通，由項目經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)給出每個部門的資金分配額度，由部門負責(zé)第一道支付談判。其次，部門在談判基礎(chǔ)上列出具體支付計劃，涉及總額變動的要及時溝通說明情況。比如某一個單位資金狀況確實太差則本期支付需要重點考慮。第三，由項目經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)對上報匯總后的支付計劃進行適度調(diào)整，然后交財務(wù)部門上報公司審批。

在實際談判中，總的原則是“一談二緩三支付”。在與施工單位的支付判時一定要從低往高了談，事先不能直接亮出高線，有利于回旋，談判要針對付款金額和付款時間，以及施工單位的款項用途。談判前，一定要做足功夫，將施工單位的各種信息盡量收集完整，做到有的放矢。

二、實施取得的效果

加強企業(yè)資金管理是防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的重要手段，項目部是施工企業(yè)的核心組成，是利潤和資金流最直接的來源。萬達二分部自加強分包單位資金管理以來，項目資金周轉(zhuǎn)狀況整體良好，同時很好地執(zhí)行了公司的資金集中制度，取得了一定的經(jīng)濟效益和社會效益。2013年平均資金集中比率為64.47%；2014年一季度資金集中比率為76.18%，二季度資金集中比率為87.62%，在公司各個項目的考核中，名列前茅。自2012年10月份開工至2014年6月，項目累計收到銀行利息和企業(yè)內(nèi)部利息合計為201.88萬元。因為項目部具有良好的資金支付管理水平，未發(fā)生下屬施工單位拖欠民工工資以及其他各類問題。

三、結(jié)束語

對施工企業(yè)而言，各類勞務(wù)分包單位和專業(yè)分包單位的管理是一門大的學(xué)問，資金支付管理是其中重要一項。實踐中，項目部應(yīng)該根據(jù)自身資金狀況和各協(xié)作單位的結(jié)算情況，其墊資能力，以及安全質(zhì)量、文明施工、環(huán)保等考評情況綜合考慮支付比例。總體而言，加強資金支付管理的好處有：一是可以節(jié)約項目部資金成本；二是加強資金集中，三是控制分包隊資金流向，防止挪用資金或惡意拖欠外債等問題，四是可以把資金支付當(dāng)抓手，促進各協(xié)作單位重視進度質(zhì)量安全等各個方面的工作提升。只要項目部堅持落實各項制度，加強部門溝通，把工作想細、做細，資金管理水平就可以再上新的臺階，同時促進整個公司的資金管理水平整體提升。

（作者單位為中交一公局第三工程有限公司）

[作者簡介：盧利民，男，本科，中級會計師，中交一公局第三工程有限公司項目財務(wù)總監(jiān)。]