韓都衣舍要解決的是，如何管理和協(xié)調22個子品牌（含已立項的品牌）和267個小組。

從大的管理架構上說，韓都衣舍每三個人標配組成一個小組，三到五個小組是一個大組，三到五個大組組成一個部，部之上則是品牌。但由于各個品牌的規(guī)模不同，這種分工又不盡然，例如，HSTYLE女裝品牌有四個大部，但AMH只有一個大部，此是從縱向來看。橫向協(xié)同方面，小組之上還有主管、經理，負責協(xié)調組與組的關系。

由于小組之間的關系是競合的，既有合作，又要競爭，因為每天都有排名，同時，公共平臺的力量總是有限的，資源是有限的，這就存在一個給多給少、優(yōu)先次序的問題，需要主管和經理進行協(xié)調。而趙迎光格外看重這種“倒逼”機制：首先對于小組來說，充分感受到市場的壓力，倘若業(yè)績不好，一是影響收入，二是影響排名，排名涉及榮譽感，三是影響穩(wěn)定性，你做不好，組員可能就會跳到別的小組；其次是對于公共部門，小組整天都在和公共部門、后臺部門互動，比如攝影部、人資部等，這樣就把壓力傳導到了公司內部，使內部機制始終處于被激活的狀態(tài)；其三是對于主管和經理，在面對統(tǒng)籌協(xié)調問題時，必須給出合理的緣由，由此逐漸形成管人的意愿與能力。

從部門制切換到小組制，效率曲線是一個由高到低，再由低到高的過程。因為在部門制下，部長做決策，員工做執(zhí)行，在專一業(yè)務上，其效率一定是比小組制高的，而拆開之后，每個小組的頭都是一個部門長，都要操心經營的問題，他就要去試錯，需要一段時間過渡，而等整個這套系統(tǒng)的能力具備了的時候，效率又會高上去。

僅有“倒逼”機制不夠，還要形成很強的中央能力。趙迎光將主管、經理的管理行為稱為“服務型管理”，公司層面對各個子品牌、小組給予的支持與服務，才是多品牌持續(xù)擴張的更關鍵的原因，可分為三條線：

其一，按照規(guī)模和成長性劃分，集團總經辦下設兩個組，品牌規(guī)劃組與運營管理組。品牌規(guī)劃組的定位在于幫助品牌走完“從無到有”的過程，包括前期的市場調研、商標注冊、知識產權保護等等，從0到1000萬，這個階段的品牌都由該組來協(xié)助解決各種各樣的事情。運營管理組的功能則在于“從小到大”，過了1000萬以后，主要由該組提供支持。

這種機構設置與公司“抓小放大”的策略是一致的：當品牌小的時候，由品牌規(guī)劃組和運營管理組提供幫助，總經辦也會定期為小品牌的負責人們召開掌門大會；當品牌大到一定規(guī)模之后，就為其舉辦成人禮，令其獨立出去，不再占用總部職能。

其二，按照功能和合伙人的注意力劃分，分成產品系和營銷系，產品系由劉軍光負責，營銷系由趙迎光負責。趙迎光談到，“其實我們每個子品牌也是由這兩個部門組成的，每個子品牌的標配是15人，10個人做產品，5個人做營銷，即產品團隊加營銷團隊，光有產品沒有用的，對于子品牌的孵化，孵化它的營銷能力很關鍵，你怎么提煉賣點，怎么做產品規(guī)劃的企劃，這是有一套能力的，而子品牌的分工方面，也主要是由我們兩個負責，他分幾個我分幾個，其他合伙人不直接管理子品牌”。

其三，由企劃部提供專業(yè)支持。韓都衣舍的企劃部有將近100個人，相對其2600人的員工總數(shù)，這一比例是驚人的。企劃部負責制定詳細的企劃案，以此把握品牌和品類的產品結構和銷售節(jié)奏，為品牌規(guī)劃組和運營管理組提供專業(yè)建議。

在韓都衣舍，產品設計是要卡企劃周期的，商品是有生命周期的，你在什么時間段要上什么產品，你要什么時間來下單，都要嚴格地卡的。還有就是商品比率，你不可以太偏，不可以因為設計師的個人偏好導致某個類目太大。這相當于給出一些框位，比如給你100個上衣的框位，50個褲子的框位，你再想設計上衣，設計完100個就行了，你只想設計10個褲子，那不行，也就是說，要把銷售曲線做對，把商品比率做對。

這實際上就是要按規(guī)律來辦事，從無規(guī)劃到有規(guī)劃，它是一個系統(tǒng)工程。企劃部其實是一個大數(shù)據(jù)分析團隊，其經驗來自于我們對女裝的調校，因為它已經走過兩三個生命周期了，逐漸懂行了。當然，企劃案只是一個參考，等于是說這樣比較會比較好，然后設計師再根據(jù)自己的想法往里面填，但不可以跑得太偏。

迪葵納2014年2月并入韓都衣舍體系，此前已在中老年女裝市場耕耘了7年，品牌名是“艾茉”，店鋪等級為五皇冠，加入韓都后更名“迪葵納”，自2014年4月份上線，不到1年時間做到1600萬銷售額，負責人李濤表示滿意。

李濤談到，“產品規(guī)劃實際上就是對整個市場的預判，對品牌增速的控制，它考驗的是團隊的產品能力、銷售能力和綜合管理能力。以前我們不懂這個，結果是賣好賣壞都不知道，貨壓下來了就清倉?，F(xiàn)在這種有規(guī)劃、按節(jié)奏的做法是有益的，一是加快成長速度，二是提升成長質量”。

也就是說，韓都衣舍的小組制有兩套并行不悖的邏輯，一是自下而上的人人創(chuàng)新，二是自上而下的中央控制。某種意義上，企劃部相當于韓都的發(fā)改委與數(shù)據(jù)中心，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標，然后分解到小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標?？梢哉f，企劃部的有效控制對整個供應鏈的協(xié)調工作是極為關鍵的，否則每年由小組制策動的數(shù)萬款產品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

電商領域的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)富，在度過最初的興奮期之后，已逐漸進入實質階段，真正的較量可能才剛剛開始。人們越來越能夠理解：重要的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)進一步回歸商業(yè)的本質，最終留下來的終將是那些更懂這門生意的本質的企業(yè)，而非更懂互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。

韓都衣舍已經不再是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從能力上看，它就是一家服裝企業(yè)，這可以看成是我們這個互聯(lián)網(wǎng)+時代、萬眾創(chuàng)新之下的一種保守，只不過，它在用新的方法論指導實踐，這又是這個時代的創(chuàng)新。