建筑工程項目作為工程企業(yè)生產(chǎn)的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)外部形象的窗口，也是培養(yǎng)和造就企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才及管理人才的搖籃，更是企業(yè)充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益的源泉所在。為了確保能夠安全、優(yōu)質(zhì)、按期向業(yè)主提供合格的建筑產(chǎn)品，同時為了實現(xiàn)企業(yè)的效益目標(biāo)，施工企業(yè)一般都會及時組建建筑工程項目經(jīng)理部、工程指揮部或其他形式的工程管理機(jī)構(gòu)。實踐證明，傳統(tǒng)的管理模式雖然在施工管理、質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制、安全保證等方面取得了一些明顯的成果，但還是存在著管理人員冗余、機(jī)械設(shè)備和資源不能有效配置等不足之處。隨著建筑工程生產(chǎn)日益復(fù)雜化，建筑工程項目管理也會變得更加復(fù)雜。鑒于這些情況，對項目管理的要求更高，必須深化施工管理體制改革，不斷創(chuàng)新建筑工程項目管理方法，使建筑工程項目管理逐步走向程序化、規(guī)范化、科學(xué)化，只有搞好建筑工程項目管理，才能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

明確建筑工程項目管理的思路及定位

建筑工程施工的生產(chǎn)特點，決定了在工程項目的實施過程中，必須根據(jù)施工流程的不同需要對項目上的各種資源實行優(yōu)化組合和動態(tài)管理。對工程項目部而言，人員、材料、機(jī)械工具等資源的具體安排.是由建筑工程項目在施工中的實際需求來確定的，只有在人員、材料、機(jī)械、資金等各種資源的優(yōu)化組合和動態(tài)調(diào)整過程中，才能不斷降低工程項目管理成本，從而提高項目管理效率。

項目經(jīng)理部是臨時性的施工安裝組織機(jī)構(gòu)，工程項目是一次性的工程管理載體，項目經(jīng)理是工程項目一次性的委托授權(quán)管理者。這一科學(xué)定位決定了項目經(jīng)理部在組織和實施過程中，必須盡可能做到組織結(jié)構(gòu)層次最簡化、人員安排精干高效、管理職責(zé)具體明確，才能使項目部組建、運行、管理、考核、解體等各個階段正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)工程項目正常生產(chǎn)、保障專業(yè)施工、考核真實可靠、企業(yè)調(diào)度控制的總體管理要求。

建立完善建筑工程項目管理制度

主要是制訂建筑工程合同管理制度、工程項目承包制度、工程項目責(zé)任成本管理制度、工程分包管理制度、績效考核實施辦法、工程項目財務(wù)管理辦法等一系列的工程項目管理規(guī)章制度，以及完善項目部內(nèi)部工程施工承包責(zé)任書、工程施工分包和勞務(wù)分包合同等多個項目管理文本。

堅持工程項目經(jīng)理責(zé)任制

明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系劃分，負(fù)責(zé)對項目工期、成本、質(zhì)量、安全等的綜合控制，建立項目經(jīng)理的工作業(yè)績檔案，完善項目經(jīng)理評價考核指標(biāo)體系，對企業(yè)新中標(biāo)的工程項目，在企業(yè)范圍內(nèi)部，按照對項目經(jīng)理“百分制考核”的情況，公開招聘新工程的項目經(jīng)理。施工分包隊伍盡可能地采用招標(biāo)投標(biāo)的方式來確定，建筑企業(yè)有關(guān)職能部門應(yīng)參與、監(jiān)督、檢查項目經(jīng)理部內(nèi)施工分包隊伍的選擇、指導(dǎo)、考核、談判等工作。

推行績效考核方法

建筑工程項目管理的主要內(nèi)容可概括為“兩建設(shè)、四控制、五管理”，按百分制分期限對項目經(jīng)理部進(jìn)行考核，考核等次分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級，并嚴(yán)格實行施工安全質(zhì)量一票否決制。“兩建設(shè)”，是指項目部班子建設(shè)、文明工地建設(shè)；“四控制”， 指安全控制、質(zhì)量控制、工期控制、成本（造價）控制；” “五管理”，包括人員管理、材料物資管理、施工技術(shù)管理、合同管理、資金管理。推行項目績效考核方法，進(jìn)一步加強(qiáng)項目部對項目管理的全過程動態(tài)控制。

重點抓好工程項目“三大控制”

一是工期進(jìn)度控制。制訂合理的施工進(jìn)度計劃，根據(jù)工程實際情況及時調(diào)整和優(yōu)化施工進(jìn)度計劃，明確關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，保持連續(xù)、均衡、合理地組織流水施工，及時檢查現(xiàn)場施工及管理情況，對工期拖延或進(jìn)度出現(xiàn)問題的分項工程，項目部領(lǐng)導(dǎo)管理人員應(yīng)及時對進(jìn)度計劃的完成情況進(jìn)行比較分析，找出未按期完成的原因，并制定相應(yīng)的趕工措施，保證施工進(jìn)度計劃的完成，嚴(yán)格履行合同工期。

二是安全和質(zhì)量控制。企業(yè)安全質(zhì)量檢驗部門進(jìn)行不定期檢查，項目經(jīng)理、總工程師每周撿查一次，安全員、質(zhì)檢員每天檢查，對重要工序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立重點跟蹤制度，嚴(yán)格控制基礎(chǔ)工程、鋼筋工程、預(yù)應(yīng)力混凝土、測量等關(guān)鍵工序及結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量；加強(qiáng)項目部施工人員和分包隊伍的安全教育培訓(xùn)，提高全員安全意識，建立并落實各項安全生產(chǎn)制度，杜絕違法操作業(yè)規(guī)程、違章作業(yè)、違章指揮，確保安全防護(hù)資金投入和安全技術(shù)措施的落實，杜絕各類安全事故的發(fā)生；深入貫徹IS09001有關(guān)國家質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)檢人員應(yīng)重點檢查工隱蔽工程、關(guān)鍵工序、重點施工部位，保證施工質(zhì)量，無返工、返修、更換、重做等。

三是項目成本控制。通過優(yōu)化施工組織設(shè)計和施工方案，控制項目內(nèi)部成本和外部支出，項目經(jīng)理部嚴(yán)格實行預(yù)算管理、費用控制，各部門共同控制項目成本支出。根據(jù)工程項目成本控制和管理制度及相關(guān)考核細(xì)則的要求，結(jié)合工程項目的實施性施工組織設(shè)計和項目實際狀況，認(rèn)真分解細(xì)化項目各種成本及費用，確定項目部各分項工程單位成本指標(biāo)的合理數(shù)據(jù)，定期發(fā)布不同時間、不同地區(qū)、不同項目特征的各分項工程或分包信息價格，使項目成本支出更加切實合理、真實可控；從工作程序上還要注重厘清項目部工程技術(shù)部門與計劃經(jīng)營部門之間的關(guān)系，分工明確，各負(fù)其責(zé)，使技術(shù)管理工作、項目經(jīng)營工作、成本控制工作三者有效結(jié)合，并結(jié)合工程項目預(yù)算、結(jié)算、決算、審計、風(fēng)險控制等多方面的管理措施，進(jìn)行成本分析、比較、核算、考核，強(qiáng)化對項目各階段各環(huán)節(jié)成本的過程監(jiān)控。

總的來看，建筑工程項目管理是一門涉及面非常廣泛，靈活性比較強(qiáng)、時間長、跨度大的系統(tǒng)工程，只要在工程管理實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，才能達(dá)到以管理促發(fā)展，以管理促改革，以管理促創(chuàng)新，以管理促效益的目的。

（作者單位：中鐵十九局集團(tuán)第七工程有限公司）