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華為和聯(lián)想作為民族品牌的兩面旗幟，一直在被人們拿來比較。2016年，更是被推到了風(fēng)口上。

在兩家公布了2015年的財報業(yè)績后，人們發(fā)現(xiàn)：華為實現(xiàn)了398億人民幣的凈利潤，而聯(lián)想集團卻虧損了8.32億元。立即，褒揚華為、唱衰聯(lián)想的聲音被不斷散播。

華為都做了些什么？而聯(lián)想又是怎樣走向衰落的？背后的原因值得深究。

華為成功密碼：堅決只做一件事

華為首席專家吳春波教授曾說：“華為的成功，緣于均衡的發(fā)展模式。”他總結(jié)了華為的發(fā)展緣于華為的主張和堅持的東西。

事實上，華為的成功找不到太多的秘密，以及所謂的成功關(guān)鍵。它就是如任正非所說“用烏龜精神，追上龍飛船”。“華為成長的軌跡，是在28年中都沒有轉(zhuǎn)型，就是一只‘小土鱉’，長在村里，然后慢慢往外爬，爬到三線城市、二線城市、中心城市，然后再爬到全世界?！眳谴翰ㄟ@樣形容華為。

從1987年成立，華為就是一步步“爬”的艱難過程，自己約束自己，在自己認定的路上堅定地走下去。它的厚積薄發(fā)在2000年前后有一個爆發(fā)式增長，由一個一文不名的中國公司成為世界通訊制造業(yè)的老大，憑借什么？

第一，緊貼大地接地氣。華為從來沒有為夢想找到一個風(fēng)口，而是堅定挨著自己的地面，堅持走下去。第二，它高昂著頭。認定自己的目標(biāo)，在選定的道路上堅持走下去，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，一步一步做大。華為最值得傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)的，就是堅守和執(zhí)著。

然而，很多企業(yè)大多“等不及”，即使任何事情堅持一萬個小時肯定成功的“定理”傳頌于網(wǎng)絡(luò)，但“一萬小時太久，只爭朝夕”才是人們的實際行動。我們的組織浮躁，老板浮躁，員工也浮躁，雖然我們總在奔跑，但老是拐彎，最后可能又回到了原點。

貿(mào)工技的聯(lián)想和技工貿(mào)的華為

華為在技術(shù)上的投入，一直都可以說是不計成本。近十年來華為在研發(fā)上的投入達2400多億元。1996年，華為就給自己定下了紀(jì)律，按照銷售額的10%提取研發(fā)費用。拿這么多錢干什么不好？做金融、做房地產(chǎn)，收益絕對又高又快。華為的“可怕”就在于，總能自我約束、管住自己。華為可以說是一直用工匠精神做研發(fā)、做產(chǎn)品、做市場，從不急功近利?！白銎髽I(yè)和做人一樣，堅守這些東西，不拋棄這些東西就是最簡單的成功?？梢哉f，華為倒不倒下完全取決于自己?！眳谴翰ㄟ@樣分析。

再看聯(lián)想，自1995年撤銷了總工程師的職務(wù)崗位，作為新增長點的程控交換機等項目紛紛中止，大批技術(shù)骨干離開聯(lián)想，從此聯(lián)想集團從“技工貿(mào)”逐漸轉(zhuǎn)向了“貿(mào)工技”。而近年來，聯(lián)想在研發(fā)投入（包括聯(lián)想研究院）不少，也開發(fā)出了高性能計算機，其CEO楊元慶提高聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新能力的決心很明顯。但“貿(mào)工技”耽誤了聯(lián)想七年。

吳春波認為，華為可以摒棄浮躁、等得及，和華為堅決不上市的戰(zhàn)略也不無關(guān)系。因為華為將利益看得不重，只為理想和目標(biāo)而奮斗。而如果上市，“股東們”看著股市可賺幾十億、幾百億，難免逼迫企業(yè)變得浮躁。

不可比的可比性

當(dāng)同是民族品牌，卻總被人拿來對比，是十分痛苦的。對于體制完全不同，一家可以“等得及”的非上市公司，與一家被資本推著跑的上市公司而言，就如同在操場上和跑步機上跑步的選手，在不同的跑道上，也無法客觀和準(zhǔn)確地對其進行類比。

沒錯，當(dāng)前華為手機在銷量上一騎絕塵，將國內(nèi)的小米、聯(lián)想等對手甩在身后，可以和蘋果、三星一較高下。但事實上，華為營收的67%依然來自于通信設(shè)備相關(guān)業(yè)務(wù)，其利潤率依然可觀。至于聯(lián)想集團，72%的營收來自于PC設(shè)備，早已淪落為搬磚頭。換言之，二者的支柱性業(yè)務(wù)并非在一個領(lǐng)域，行業(yè)利潤就不同，所以比較華為和聯(lián)想之間的利潤水平，多少有些勉強。

而對于聯(lián)想的虧損，一方面是全球PC市場的萎縮，另一方面則是收購摩托羅拉的“后遺癥”。就聯(lián)想目前的手機業(yè)務(wù)來說，確實可以稱得上“失敗”，但其PC業(yè)務(wù)至少還保持著世界前列的水平。此外，按照聯(lián)想CEO楊元慶的說法，在華為和聯(lián)想都在爭奪的中國X86服務(wù)器市場上，華為第四，聯(lián)想第一，這倒是不能忽略的事實。

華為和聯(lián)想的策略明顯不同。華為在技術(shù)上強調(diào)自主研發(fā)，聯(lián)想則側(cè)重收購策略。當(dāng)然，華為在技術(shù)上敢于付出和堅持的研發(fā)態(tài)度、不求短期回報，這也取決于華為的不上市策略，可以不用在乎短期的財報業(yè)績。

聯(lián)想則與之相反，作為一家在香港上市的公司，為了短期內(nèi)可以迅速拿到一定的專利技術(shù)或者占領(lǐng)市場，收購成為了比較快捷有效的手段。在這一點上，BAT之類的互聯(lián)網(wǎng)公司都慣用收購來解決問題。但聯(lián)想失誤在收購項目的戰(zhàn)略眼光和消化問題，這的確是事實。同時，聯(lián)想將手機由低端走向高端、由PC轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)和設(shè)備的戰(zhàn)略，卻又錯失了智能機的首輪潮流，同時過度依賴運營商渠道，難免與消費者脫節(jié)等問題，這些失誤也確實令人嘆息。

近期，聯(lián)想CEO楊元慶表示：盡管聯(lián)想虧損嚴重，但是不會動搖轉(zhuǎn)型的決心，日后將會加快在“互聯(lián)網(wǎng)”、“設(shè)備+云”領(lǐng)域的腳步。但每一個轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，都會伴隨著陣痛，聯(lián)想也不例外。如果聯(lián)想可以在這條路上學(xué)學(xué)華為的“傻”勁兒，未來也許值得期待。