在企業(yè)經營困難的階段，“扛”體現了老板初心不改，體現了老板骨子里的自信。“扛”不是目的，“扛”是為“變”贏得時間和機遇。而“變”則體現老板的智慧、能力和水平。要變革成功，首先找到企業(yè)存在的真正問題，針對問題，做系統(tǒng)分析、找到變革的方向、做出戰(zhàn)略決策，尋找到突破口，并在變革過程中智慧化解矛盾，帶領企業(yè)變革成功。

不找出路不行了

獵頭市場蓬勃發(fā)展，值得變革。其實中國人才需求市場處于井噴階段，但只是傳統(tǒng)的獵頭運作模式不適應移動互聯網時代雇主的要求。隨著市場環(huán)境、技術環(huán)境、人力資源環(huán)境的改變、服務方式必須跟著改變，不改變只能等死。所以獵頭業(yè)值得變革，騰駒達值得變革。要變革，就必須找到這個行業(yè)和我們企業(yè)存在的根本問題。分析后，我發(fā)現我們企業(yè)存在的問題，既有行業(yè)的共性問題，也有個性問題，歸納起來有四方面。

一、行業(yè)固有模式，導致組織和個人都喪失競爭力

獵頭職業(yè)起源于1944年下半年的美國，始終是一個半隱半現的由高人運作的職業(yè)。這個職業(yè)特性決定了獵頭只能是單兵作業(yè)，由資質稟賦超好、閱歷豐富，讀懂人性、人心、且正能量的心善之人來獨立運作，最多由幾個助手來輔助運作。這樣組織的管控模式，只能是合伙人機制，行業(yè)組織碎片化，干好了小康，很難賺到上規(guī)模的錢。組織內，只能是幾個主要高產出的合伙人賺些錢，企業(yè)平臺只能賺吆喝，因此老板無法把組織平臺做得更強大。企業(yè)稍微有點規(guī)模，很快就會分裂，原因是客戶資源、人才資源都由獵頭顧問掌握。人一多，老板的感情資源、組織的管理資源就不夠，于是就分裂。

2008年底到2010年5月份，我就對騰駒達獵頭進行了初次變革，變成了團隊作業(yè)，每個團隊10人左右，按行業(yè)區(qū)分操作，采用了過程管控的KPI操作模式，公司規(guī)模迅速擴大，很快在業(yè)界有比較強的品牌影響力。然而真正的運作模式仍是單兵。變革后雖然是10人團隊，其實還是10個單兵在干各自的活。這樣做，傳統(tǒng)的單兵運作模式問題沒解決，反而帶來了一系列新問題。

二、團隊長若狹私，后果很嚴重

雖然有了團隊和規(guī)模，但團隊內部沒有結構化，松散無力。這樣的團隊帶來的問題更復雜和多變，獵頭行業(yè)易分裂單干的問題不僅沒解決，反而更嚴重了。體現在以下幾方面：團隊負責人，掌握著客戶資源、人才資源，還直接管理著員工。團隊長的水平，決定著整個團隊水平；團隊長一出問題，整個團隊都出問題；團隊長一蔫，整個團隊都不出業(yè)績；團隊長想阻塞信息，信息就無法暢通；有的團隊長一邊干公司的活，一邊和部分團隊成員經營著自留地，直接損害公司利益，并帶來內部腐敗，風氣不正，正直員工離開，士氣受損；一旦團隊負責人帶著員工離開，就把客戶帶走、人才帶走，并與公司新接手的員工直接競爭，在客戶那里造成不好的影響，給公司的服務質量、品牌帶來更大的傷害。

三、移動互聯網對傳統(tǒng)模式的致命沖擊

隨著移動網民時代到來，行業(yè)內出現了快速搜尋簡歷代替人才尋訪的現象。大多數獵頭機構的顧問，只簡單電話溝通，就推薦簡歷，幾乎不面試人才。這給騰駒達一直堅守的必須面對面面試、全面背調的服務方式帶來巨大的沖擊。因為服務和背調需要時間，周期長，花費巨大，結果便是，當騰駒達的顧問經過面試、背調，把候選人推薦到雇主那里時，那些不面試、不背調，直接推薦簡歷者早就把坑占了。很多候選人就這樣被那些提供簡單簡歷者把機會搶走了。騰駒達優(yōu)質的服務，敗給了只遞交簡歷的粗線條服務機構。

四、環(huán)境巨變帶來業(yè)績惡化

由于以上原因，再加上經濟下滑嚴重、市場形勢趨冷，商業(yè)環(huán)境的巨變，周期性行業(yè)企業(yè)經營惡化，因此相對應的獵頭機構業(yè)務受損程度很大，很多獵頭公司開始關門破產。騰駒達獵頭也遭受較大沖擊。我也盤算了一下，創(chuàng)業(yè)走過10個年頭，到2013年最好的財年，若扣除我個人做的業(yè)績，全員做的業(yè)績剛好把公司運營費用打平。而前面的9年，全員的收入還不能把公司業(yè)績打平，都是靠我個人的業(yè)績來補平這個差額。這就是獵頭行業(yè)老板的無奈。

找到變革方向

我在思考，獵頭行業(yè)究竟是怎么了？需求越來越旺盛的行業(yè)，獵頭機構怎么總是不賺錢？經濟寒冬里，獵頭公司更難過，怎么辦？能否過冬？怎么過冬？作為中國獵頭專委會秘書長的我，就不信找不到行業(yè)的出路！我決心嘗試挑戰(zhàn)行業(yè)一直以來固有的單兵操作模式。

漸漸地我有了一套變革的目標方向：就是在保證服務品質不降的前提下，提升速度。比如：能否在過去一個月才能完成的背調、面試、評估、匹配、推薦、及大量事務性工作，在3天內完成？進而如何保持持續(xù)穩(wěn)定的服務質量？如何長期保留核心骨干員工踏下心來干？即使離開，也不影響服務質量？獵頭公司如何才能不虧損？等等。

經過兩年的組織變革，這個目標基本實現了。

找到變革突破口

任何變革，在大方向定了的前提下，必須找到突破口，打響第一場戰(zhàn)斗。要找到突破口，就必須結合實際情況，把我們自己的優(yōu)勢和市場需求相結合，把我們自身的人力資源情況和具體的業(yè)務相結合。我們騰駒達獵頭的優(yōu)勢，是長期在客戶和候選人那里積累了很好的口碑，我們有專業(yè)的顧問、有長期的資源積累，完全有資格和時間變革。進而針對問題，把優(yōu)勢集中起來作為能量、向存在的問題發(fā)起沖擊。問題很多，不能一下子把所有的問題都解決，應該選擇性地突破，集中新的有生有效力量，悄無聲息地開始戰(zhàn)斗。2014年下半年，我們選擇了當時最熱門的也是最新的業(yè)務——財富管理機構做業(yè)務的突破口，選擇敢于創(chuàng)新的顧問作為變革試點的領軍者，制定新的試點考核辦法，政策上給予支持優(yōu)惠。就這樣打響了變革的第一槍。當然，第一個吃螃蟹者，現在看起來，就是站在山峰回望山下的小山包，而在當時那可是珠穆朗瑪峰。這個試點極大地沖擊了原有的操作模式，舊的考核機制，給傳統(tǒng)的獵頭業(yè)務帶來了理念上的沖擊。

找到變革潤滑油

第一步邁出后，下一步怎么辦？任何組織變革都沒有現成的教科書，沒有現成的案例可模仿，只能是結合企業(yè)實際，針對問題，大膽探索。但必須用心、用智慧來做。

第一，要用變革力量，結盟大多數

變革需要智慧，找到變革的力量，并把中間力量變成支持力量，把反對者變成支持者。同時一邊解決內部矛盾，一邊解決市場問題，需要通過變通，把制度剛性與試點的靈活政策相結合，需要把老板過往的承諾，與現實之間堅守承諾的代價造成的矛盾沖突變通掉。哪些事情，實際做了，不說；哪些事情，只打雷不下雨；哪些事情，邊做邊說。哪些反對者，需要溝通；哪些反對者，不需要溝通，只是趁勢而為；哪些反對者根本就置之不理，這都需要因人因事因時而定。

第二、變革初期，有些力量不要碰

組織中的既得利益者幾乎都是變革的反對者，不要觸碰，這就是智慧，讓原有的力量沿慣性前行。重點支持變革力量，讓變革力量在悄無聲息中成長，一點一滴積蓄變革力量，團結中間力量，巧妙利用反對力量，破解反對派，這些都必須用智慧，必須變通。

第三、拿業(yè)務說事，從試點開始

千萬不要一上來，就改流程、改制度、改組織架構。變革要從營銷開始，逐步深入營運、管理，然后再調整組織體系、組織機制，最終改變文化，變成適應新市場環(huán)境的組織文化。要想變革組織體系、組織機制等內容，必須不能明著來變，甚至吆喝都不能，必須用智慧，從具體市場業(yè)務變革入手，從具體的某個業(yè)務項目進行試點，試點用新辦法，從一點試開來，“隨風潛入夜、潤物細無聲”。這就是智慧，這就是變通，不變不通，變了才會通。隨著時間的推移，事情的變化，最后達到“曉看紅濕處，花重錦官城”。

第四、及時轉化矛盾，不要被反對派糾纏上

變革的過程中，各種利益交織在一起，各種沖突糾結在一起，要巧妙處理，把反對變革者的心理變化極限和行為控制在一定范圍內，把握好度。很多反對者對變革有意見，其實主要是對沖在變革前面的人有看法。因為凡是在組織中沖在變革前面的人，原則上都是個性張揚的人，在大多數人看來都不是“好人”。通常意義上的好人是不會主動變革的，更不會帶頭變革，都是變革的阻力。所以，大家反對的焦點主要是某些帶頭變革的人，認為老板是瞎了眼，愚蠢之極！因此，老板必須有智慧，既要明或暗的全力支持勇于變革的人，又不要惹眾怒，引火燒身，不能讓那些反對派把矛頭轉移對準老板本身。否則老板成為矛盾體的一方，讓反對派糾纏上，就沒有時間和精力變革了。所以必須要有智慧，要學會及時轉化矛盾。

找到變革至高地

變革就是老板先變自己

老板要想變革成功，必須先變自己，要敢于否定自己，否定掉過去自己創(chuàng)建的一切。尤其很多過往曾經成功和榮耀，隨著市場環(huán)境的改變，已經阻礙組織的發(fā)展，成為公司發(fā)展的負累。對這些東西，無論是組織中任何人創(chuàng)造的，尤其是老板本人過往創(chuàng)造的，既然過了時，就要堅決否定。騰駒達獵頭有很多獨特的專業(yè)操作，尤其很多是我過往親自打造的。但這些東西，在移動互聯網環(huán)境下，明顯不適應了。我作為老板，就帶頭公開否定自我，大膽提倡創(chuàng)新，重新構建新東西，打破員工對老板本人的崇拜迷信。老板要從內心深處、從行為方式上否定自己，使自己首先成為一個全新的我。騰駒達的組織再造，就是再造老板創(chuàng)辦企業(yè)價值理念的過程，就是讓員工當老板，組織做服務平臺。這就是下面要談的組織文化打造問題。

變革最終是變組織文化

騰駒達獵頭是一家專業(yè)公司，公司文化自然遵從專業(yè)公司文化：尊重+激勵。然而移動互聯網的來臨，我們獵頭服務的對象及我們的員工隊伍，越來越年輕化，本身就是移動網民，因此我們的文化在專業(yè)公司文化基礎上，又加一條互聯網文化：開放、平等、分享，去中心化。今天，又進入了創(chuàng)客時代，企業(yè)文化又加上了創(chuàng)客文化。什么是創(chuàng)客文化？通俗講，就是留下平臺的費用，剩下的都是員工的。我們摒棄了獵頭行業(yè)個人合伙人模式，采用了團隊合伙人模式，從激勵機制、管理機制設計入手，不僅實現了每個員工的創(chuàng)業(yè)夢、老板夢，而且規(guī)避了傳統(tǒng)獵頭個人合伙人模式的各自為戰(zhàn)、一盤散沙的局面，提升了組織能力，繼而提升組織效率、組織品質和組織效益。

永恒的“扛與變”

雖然變革初見成效，我的初心仍在激勵著我“扛與變”，而且把“扛與變”作為老板的永恒工作內容。創(chuàng)業(yè)做老板，就必須持續(xù)地“扛與變”，想輕松就別做老板！要么在變，要么準備變。如果不是這樣，企業(yè)就到了最危險時候。只有持續(xù)不斷地變，企業(yè)才能適應巨變的環(huán)境，才能持續(xù)生存發(fā)展。

“天地有正氣，雜然賦流行”。用文天祥所寫的正氣歌里的這句詞，來激勵做實業(yè)的老板們在永恒的扛與變中前行。這里的正氣就是老板做企業(yè)的初衷和遠方，就是企業(yè)能為社會提供的真正有價值的服務。如果堅守住這種正氣，勇于變革，善于變革，企業(yè)將永遠會生生不息，長盛百年，永遠春暖花開、春光燦爛。