與許多發(fā)達(dá)國家相比，中國醫(yī)療服務(wù)市場中的外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)比重較小，且以相對輕資產(chǎn)的診所為主，仍然處于發(fā)展的初級階段。

這幾年中國醫(yī)療服務(wù)市場上已出現(xiàn)越來越多外資的身影，并在以北京、上海、廣州、深圳為代表的一線城市和其他省份重點(diǎn)城市紛紛布局，同時(shí)海外仍有更多知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)或正計(jì)劃進(jìn)入中國醫(yī)療服務(wù)市場。

自1989年起，中國政府放開境外醫(yī)生來華執(zhí)業(yè)，并在部分地區(qū)開始試點(diǎn)中外合資、合作醫(yī)院。經(jīng)過20多年的發(fā)展，目前在中國的合資醫(yī)療機(jī)構(gòu)已有200多家，建成運(yùn)營的外資獨(dú)資醫(yī)療機(jī)構(gòu)2家（深圳?，斄猪槼毖劭漆t(yī)院和上海禾新醫(yī)院），其中診所、門診部占大多數(shù)，約占55%，綜合醫(yī)院約占30%，?？漆t(yī)院約占15%（以婦產(chǎn)兒科、口腔科、眼科、醫(yī)療美容等為主）。

目前外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)入這個(gè)市場的成效各有不同，以診所模式進(jìn)入的百匯醫(yī)療、以?？茷橹鞴シ较虻暮湍兰遥▼D產(chǎn)及兒科）及林順潮眼科醫(yī)院（眼科）、以綜合醫(yī)院為模式的上海禾新醫(yī)院已基本步入正軌，但也有很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍在探索發(fā)展之路，如廈門長庚醫(yī)院、CHC的寧波慈林醫(yī)院等。

七派林立

自1989年國際SOS進(jìn)入中國開始，每年跨境的醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)量在增加，且近幾年有加速的跡象。百匯（Parkway）、CHC、長庚等知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過新建、并購或?qū)で蠛献骰锇榈确绞皆缫堰M(jìn)入；與此同時(shí)，仍然還有更多的醫(yī)療機(jī)構(gòu)也在計(jì)劃進(jìn)入中國，如麻省總醫(yī)院將與廣東省中醫(yī)院合作在珠海建立分院，梅奧（Mayo Clinic）與高瓴資本成立合資公司并計(jì)劃在中國開設(shè)分院等。僅這些外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)、公司進(jìn)入中國的主要活動來看，既有?？漆t(yī)院和診所，也有包括綜合醫(yī)院等大型實(shí)體，同時(shí)還包括提供如轉(zhuǎn)診、培訓(xùn)、交流等醫(yī)療相關(guān)的服務(wù)。

其中，百匯、CHC、長庚、美中互利、麻省總醫(yī)院、梅奧、阿特蒙醫(yī)院代表了七種主要的形式。

第一種模式：百匯（Parkway）。新加坡Parkway醫(yī)療集團(tuán)成立于1987年，2010年與馬來西亞Pentai醫(yī)療集團(tuán)合并成立IHH醫(yī)療集團(tuán)。百匯在中國擁有近百名經(jīng)驗(yàn)豐富的國際醫(yī)師，共12家診療機(jī)構(gòu)：北京2家診所；上海7家門診與醫(yī)療中心；蘇州1家診所；成都1家綜合醫(yī)院（擁有350張床位，2017年開業(yè)），另負(fù)責(zé)管理上海國際醫(yī)學(xué)中心1家綜合醫(yī)院。

第二種模式：CHC。CHC目前運(yùn)營著浙江省寧波慈溪市慈林醫(yī)院（綜合醫(yī)院，床位總規(guī)劃1000張，初期規(guī)劃500張），另有同為綜合醫(yī)院的鎮(zhèn)江瑞康國際醫(yī)院，預(yù)計(jì)2016年開業(yè)。CHC也在中國各地開展醫(yī)院投資業(yè)務(wù)，目前正準(zhǔn)備收購數(shù)家公立及私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的大部分股權(quán)。

第三種模式：長庚。臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院于1976年開設(shè)第一家醫(yī)院，隸屬于1954年成立的臺塑集團(tuán)（臺灣最大的民營制造業(yè)集團(tuán)之一）。2008年長庚在大陸設(shè)立了廈門長庚醫(yī)院（綜合醫(yī)院，床位規(guī)劃2000張，現(xiàn)階段開放500余張），此外，由清華大學(xué)與北京市共建共管的綜合醫(yī)院北京清華長庚醫(yī)院引進(jìn)了臺灣長庚的管理模式。

第四種模式：美中互利。兩位年輕的美國女性李碧菁和李瓊玖于1981年成立了美中互利公司。在美國和中國分別設(shè)有運(yùn)營總部，在中國通過和睦家醫(yī)療提供醫(yī)療服務(wù)。和睦家醫(yī)療由和睦家醫(yī)院和診所、和睦家?？茩C(jī)構(gòu)和研究中心基金會構(gòu)成，是中國第一家獲得國際JCI認(rèn)證的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，和睦家醫(yī)院建于1997年，專注于婦產(chǎn)科及兒科。發(fā)展至今，和睦家醫(yī)療集團(tuán)已經(jīng)在北京、上海、天津、廣州、無錫、蒙古烏蘭巴托和青島設(shè)立了多家醫(yī)院及診所，成為在華規(guī)模最大的外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)之一。

第五種模式：麻省總醫(yī)院。美國麻省總醫(yī)院（MGH）建立于1811年，是美國歷史最悠久的三所醫(yī)院之一。MGH主導(dǎo)著全美規(guī)模最大的以醫(yī)院為基礎(chǔ)的研究項(xiàng)目，年度研究經(jīng)費(fèi)近8億美金，至今已產(chǎn)生十余位諾貝爾獎獲得者。麻省總醫(yī)院也準(zhǔn)備建立中國分院，并多方物色合作方。

第六種模式：梅奧。美國梅奧診所是著名的私立非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，于1864年由梅奧醫(yī)生創(chuàng)建，是世界最具影響力和代表世界最高醫(yī)療水平的醫(yī)療機(jī)構(gòu)之一，在醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域處于領(lǐng)跑者地位。梅奧近期成立中國轉(zhuǎn)診辦公室，并擬開設(shè)中國分院。

第七種模式：阿特蒙集團(tuán)。德國阿特蒙集團(tuán)是一家有著世界領(lǐng)先技術(shù)的專業(yè)醫(yī)療服務(wù)及養(yǎng)老服務(wù)運(yùn)營機(jī)構(gòu)。2014年7月，阿特蒙集團(tuán)、銀山資本將在自貿(mào)區(qū)設(shè)立阿特蒙醫(yī)院，與外高橋三聯(lián)發(fā)展有限公司、外高橋醫(yī)療保健中心簽訂框架協(xié)議；上海阿特蒙醫(yī)院（綜合醫(yī)院）將成為上海自貿(mào)區(qū)內(nèi)一家實(shí)體性外商獨(dú)資醫(yī)療機(jī)構(gòu)，預(yù)計(jì)2018年運(yùn)營。

重點(diǎn)市場

由于發(fā)達(dá)國家和成熟市場的醫(yī)療服務(wù)相對比較穩(wěn)定，一些領(lǐng)先的醫(yī)療機(jī)構(gòu)逐漸進(jìn)入其他國家。中國作為世界上人口最多的國家，市場潛力巨大，對這些外資醫(yī)療具有極大的吸引力。

對這些外資醫(yī)療而言，本國醫(yī)療市場格局已基本穩(wěn)定，且增長空間有限，而海外市場則成為未來發(fā)展的一個(gè)重要方向。這一跡象在一些上市醫(yī)療機(jī)構(gòu)中已經(jīng)得到了體現(xiàn)，美國市值排名第二的私立醫(yī)療集團(tuán)UHS的海外業(yè)務(wù)收入（主要是英國）占據(jù)了四分之一左右；亞洲最大的私立醫(yī)療集團(tuán)IHH業(yè)務(wù)收入基本已經(jīng)形成新加坡（40%）、馬來西亞（20%）和土耳其（36%）三足鼎立的態(tài)勢；南非Netcare醫(yī)療集團(tuán)的業(yè)務(wù)收入為南非本土和海外（主要是英國）各半。

發(fā)達(dá)國家對本國以外的資本進(jìn)入本國醫(yī)療服務(wù)市場一般持比較開放和歡迎的態(tài)度，特別是對一些有一定歷史淵源和相同文化背景的國家，比如南非、英國同屬英聯(lián)邦。許多國家的大型私人醫(yī)療機(jī)構(gòu)的控股股東都是本土以外的機(jī)構(gòu)，如南非的Netcare控股英國最大的私立醫(yī)療集團(tuán)UK General Hospital group，澳大利亞的Ramsay HealthCare集團(tuán)通過并購法國醫(yī)院成為法國最大醫(yī)院運(yùn)營商。但也不排斥其他不同文化國家的資本進(jìn)入，比如復(fù)星集團(tuán)收購葡萄牙最大的私立醫(yī)療集團(tuán)ESS。

要做對什么？

列夫·托爾斯泰說過：幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。這對于印證各家外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)在華發(fā)展的成敗根源同樣適用。

相對成功的外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)一般是做好了這四點(diǎn)：首先精準(zhǔn)定位。選擇合適的城市級別、準(zhǔn)確定位目標(biāo)人群，提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)（非技術(shù)高端）。比如百匯的診所以北京、上海等一線城市為主，以超高的標(biāo)準(zhǔn)為外籍人士及高收入人群服務(wù)，且以商業(yè)保險(xiǎn)或國際保險(xiǎn)覆蓋人群為主。上海禾新醫(yī)院則利用其臺資背景，定位在上海的臺灣人士及其他外籍人士。

其次，差異競爭。分析當(dāng)?shù)蒯t(yī)療資源競爭情況，正確選擇醫(yī)療機(jī)構(gòu)類型，差異化競爭。如在一線大城市北京、上海及廣州，和睦家選擇婦產(chǎn)科、林順潮選擇眼科，而不是綜合醫(yī)院，避免了與大型三甲醫(yī)院直接競爭。

再次，恰當(dāng)模式。根據(jù)自身優(yōu)勢及當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，決定收購或新建醫(yī)療機(jī)構(gòu)這種重資產(chǎn)模式，還是與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機(jī)構(gòu)合作的入股或托管的輕資產(chǎn)模式。

最后，合理利用海外資源，可以加速醫(yī)療機(jī)構(gòu)在中國大陸的發(fā)展。如禾新醫(yī)院引進(jìn)其母公司聯(lián)新集團(tuán)在臺灣的醫(yī)院IT系統(tǒng)和相應(yīng)的管理體系，并長期有臺籍醫(yī)生在滬執(zhí)業(yè)，且與臺灣健保和國外商業(yè)保險(xiǎn)直接對接；百匯集團(tuán)在新加坡的商業(yè)保險(xiǎn)體系保證了外籍人士在華就醫(yī)的便利性。

另一方面，部分不成功的外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)在華投資的過程同樣有鑒可循：首先，股權(quán)因素。股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益不清晰，特別是合資醫(yī)院中30%的國有股未能很好處理，在人事任免、經(jīng)營管理等方面存在沖突。比如某外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)在收購三線城市公立醫(yī)院改制后，董事會和管理層中的國有股股東扮演了監(jiān)管模式，導(dǎo)致醫(yī)院在多方面出現(xiàn)決策沖突。

其二，定位因素。局限商保，定位過于高端。這種模式對于其目前的診所模式或許可行，但如果計(jì)劃進(jìn)軍綜合醫(yī)院，恐怕難以支撐病人流量，特別是擴(kuò)張到二線城市后問題將會更加突出。

第三，人力因素。制約外資醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展的最大因素是人力資源，包括優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生資源和了解中國醫(yī)療服務(wù)市場運(yùn)作的管理人才。由于缺少醫(yī)生，2008年開業(yè)的廈門長庚醫(yī)院核定床位2000張，到目前為止只開放了500張，很多醫(yī)生仍需要從臺灣調(diào)配。

第四，協(xié)同因素不彰。未能切實(shí)引入海外醫(yī)療資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如某外資集團(tuán)在新加坡有強(qiáng)大的醫(yī)療資源，但目前除了引入外籍人士的海外商保外，無論是在IT信息系統(tǒng)，還是人才儲備與培養(yǎng)等各方面均未給國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供助力。

第五，沒有找到合適的伙伴。如澳大利亞拉姆塞集團(tuán)與成都錦欣集團(tuán)合作便是由于多項(xiàng)門檻性條款無法達(dá)到而導(dǎo)致合作夭折；某外資進(jìn)入中國后也尋找了多家合作伙伴，有城市級的，也有資源覆蓋全國的大型央企，但由于存在種種原因，大部分合作都未能真正達(dá)成。