生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力應(yīng)該是創(chuàng)新研發(fā)，這是業(yè)內(nèi)多年來(lái)公認(rèn)的成功要素。但是，究竟是把真金白銀投資在研發(fā)上，還是投資在收購(gòu)和資本運(yùn)作上，會(huì)有不同的思路和布局，從而產(chǎn)生不同的發(fā)展路徑和結(jié)局。

若干年前，摩根斯坦利的股票分析師Andrew Baum曾經(jīng)提出一種觀點(diǎn)，認(rèn)為大藥廠的研發(fā)效率很低，不如把“RD”改稱“SD”。所謂“S”，是指Search，也就是說(shuō)不必投入太多做研究，而是做搜尋，從外部尋找，要么買(mǎi)斷產(chǎn)品，要么收購(gòu)企業(yè)。

這種提法和策略獲得了部分企業(yè)的認(rèn)可。當(dāng)然，多數(shù)這類(lèi)企業(yè)不敢高調(diào)宣稱自己不做創(chuàng)新研發(fā)，而是悄悄地在預(yù)算和編制上有意減少研發(fā)投入。過(guò)去幾年，部分企業(yè)已有相當(dāng)明顯的研發(fā)模式調(diào)整，即在研發(fā)上做減法，在并購(gòu)上做加法。

極度“創(chuàng)新”—基因泰克模式

基因泰克在被羅氏控股并全資收購(gòu)前，一直在業(yè)內(nèi)享有“最佳雇主”的美譽(yù)。員工素質(zhì)高、頂級(jí)科學(xué)家多、富有創(chuàng)意、發(fā)表的高質(zhì)量論文多、工作有挑戰(zhàn)、企業(yè)文化誘人。最關(guān)鍵的是，高層團(tuán)隊(duì)由一批懂經(jīng)營(yíng)的科學(xué)家和專(zhuān)業(yè)人士組成。

1995年，基因泰克負(fù)責(zé)研發(fā)的Art Levinson博士出任CEO。在其領(lǐng)導(dǎo)下，公司不斷開(kāi)發(fā)出治療癌癥、心血管、代謝、皮膚和眼科方面的重磅藥物，并與外部研發(fā)型中小公司合作開(kāi)發(fā)了一系列很有潛力的研發(fā)線和藥品?；蛱┛嗽诠酒放啤l(fā)表論文、申請(qǐng)專(zhuān)利、創(chuàng)造價(jià)值、產(chǎn)生收益方面，都在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，并成為世界最大的生物技術(shù)公司。

Art Levinson上任后的第一件事，是向董事會(huì)提出增加研發(fā)經(jīng)費(fèi)，花費(fèi)50%的銷(xiāo)售額投資于新藥研發(fā)，主攻臨床上未解決的需求。

資本市場(chǎng)對(duì)基因泰克的研發(fā)模式也相當(dāng)認(rèn)可。然而，多數(shù)生物技術(shù)公司的研發(fā)沒(méi)有基因泰克這么高效，加上藥物研發(fā)的失敗率太高、周期太長(zhǎng)、投資太多，以致許多投資者對(duì)投資生物醫(yī)藥企業(yè)和項(xiàng)目都心有余悸。

當(dāng)然，這幾年生物科技產(chǎn)業(yè)日趨成熟，股市表現(xiàn)好，創(chuàng)新研發(fā)的投資興趣比以前更濃了。

極度“買(mǎi)新”—Valeant公司模式

最敢于公開(kāi)強(qiáng)調(diào)自己不走創(chuàng)新研發(fā)傳統(tǒng)道路的企業(yè)，是加拿大最大的藥企Valeant藥業(yè)。這家公司的首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)Michael Pearson是一位在麥肯錫從事生物醫(yī)藥行業(yè)咨詢服務(wù)20年的高級(jí)顧問(wèn)和主管。2007年，他為正陷于困境的Valeant藥業(yè)公司作咨詢。Michael Pearson在研究公司的現(xiàn)狀后，對(duì)公司董事會(huì)提出了一個(gè)大膽建議：認(rèn)為該公司不適合做研發(fā)，應(yīng)該走特色藥的經(jīng)營(yíng)和兼并。最后，Michael Pearson還親自上任成了這家公司的掌舵人。

Pearson認(rèn)為，研發(fā)并不給股東帶來(lái)好的回報(bào)，所以主張削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)。在其上任的第一年，Pearson就削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)11%，第二年再度削減50%。Valeant公司把希望寄托在并購(gòu)，把收購(gòu)目標(biāo)放在那些年銷(xiāo)售只有1000萬(wàn)至兩億美元的中小型公司，這些公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品往往是大公司看不上眼的。

首先，Valeant藥業(yè)以33億美元對(duì)等收購(gòu)兼并了加拿大的Biovail公司，通過(guò)大幅削減經(jīng)費(fèi)和人員，Pearson很快讓公司的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)明顯提高，公司的股票上漲，讓投資者很開(kāi)心。

接下來(lái)的5年中，在Pearson的領(lǐng)導(dǎo)下，先后進(jìn)行了50多單大小并購(gòu)、近百項(xiàng)產(chǎn)品合作或代理銷(xiāo)售的交易。

Valeant公司的產(chǎn)品和銷(xiāo)售額不斷增加，股價(jià)和市值也不斷飆升。今年7月，Valeant公司市值曾超過(guò)1100億美元，成為市值超過(guò)皇家銀行的加拿大牛股。

但Valeant公司靠并購(gòu)、裁員、關(guān)聯(lián)交易拓展業(yè)務(wù)的模式，也受到有識(shí)之士的質(zhì)疑，財(cái)務(wù)專(zhuān)家也對(duì)Valeant公司的高額負(fù)債深表?yè)?dān)憂。

Valeant的負(fù)面新聞開(kāi)始出現(xiàn)，細(xì)心者發(fā)現(xiàn)，漲價(jià)品種最多最兇的是Valeant公司。賣(mài)空者猛曝料，揭丑其關(guān)聯(lián)企業(yè)和不規(guī)范交易。于是，老底被揭、股票下跌、評(píng)級(jí)下調(diào)、股民訴訟、聯(lián)邦聽(tīng)證藥品漲價(jià)、FTC立案調(diào)查市場(chǎng)壟斷。

客觀地講，作為咨詢界高手，Michael Pearson選擇的發(fā)展策略是有道理和價(jià)值的。從商業(yè)和投資角度講是很務(wù)實(shí)聰明的，操作也是合理妥當(dāng)?shù)?。在?shí)踐中，也有可取之處，見(jiàn)效很快。

問(wèn)題是，這種過(guò)度依賴于外向型并購(gòu)和離譜貪婪的漲價(jià)，忽略企業(yè)內(nèi)功和有機(jī)增長(zhǎng)，忽略創(chuàng)新研發(fā)及調(diào)動(dòng)員工積極性。超額舉債，無(wú)論從政治、輿論、財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)管理上，都有很大的風(fēng)險(xiǎn)和不可持續(xù)性。

“買(mǎi)新”崩塌的必然性

如果從短期和滿足投資人的角度考慮，并購(gòu)為主的模式一定比堅(jiān)持創(chuàng)新的模式更容易贏得青睞和資本熱捧。運(yùn)氣好的話，也許在股票市場(chǎng)上，很快就會(huì)給投資者和管理者帶來(lái)豐厚回報(bào)。

福布斯雜志曾有文章評(píng)論基因泰克和Valeant兩種截然不同發(fā)展模式的利弊。

在自身研發(fā)實(shí)力不強(qiáng)、資源有限時(shí)，采用并購(gòu)整合、走特色藥經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，不失為一種便捷的發(fā)展路徑，也會(huì)深得資本界的喜歡。但是，這種做法不可能持久，也容易走偏。尤其是管理者的激勵(lì)過(guò)多傾斜于公司的股票表現(xiàn)，而不是企業(yè)基本面和內(nèi)在價(jià)值的提升，會(huì)讓高管們更加急功近利，忽略團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化以及“以人為本”的準(zhǔn)則，許多決策行為會(huì)比較短視。

Valeant董事會(huì)對(duì)CEO等高管的超額期權(quán)激勵(lì)政策，會(huì)讓企業(yè)高管為追求并購(gòu)標(biāo)的業(yè)績(jī)而瘋狂。一切都是數(shù)字游戲，圖的是一時(shí)的利益和痛快。

但股票泡沫總有破滅之時(shí)，缺乏企業(yè)長(zhǎng)青根基就會(huì)重挫。Pearson及其背后的資本大鱷William Ackman，在9～10月就分別損失3億和6億美元。一定要明白一個(gè)真理：缺乏創(chuàng)新永恒發(fā)展動(dòng)力的企業(yè)，其股價(jià)和市值都是浮云。

無(wú)人種麥，何來(lái)面粉面包？如果人人都走捷徑，還有誰(shuí)去創(chuàng)新？創(chuàng)新研發(fā)的過(guò)程很苦，周期很長(zhǎng)、失敗率很高。但如果人人都回避挑戰(zhàn)，都想占便宜，那么還有誰(shuí)會(huì)去創(chuàng)新？又會(huì)有多少Pipeline和潛在好藥可轉(zhuǎn)讓和收購(gòu)？即便有，也是物以稀為貴，價(jià)格都是天價(jià)，主動(dòng)權(quán)反而在賣(mài)家手里。

所以，注重創(chuàng)新研發(fā)的企業(yè)、擅于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)控制的藥企，會(huì)有更大的后勁和潛力。作為醫(yī)藥企業(yè)的高管和資本界的操盤(pán)手，眼光應(yīng)該放得更遠(yuǎn)些。不能因?yàn)檫^(guò)去研發(fā)效率低、失敗率高、投資收益不理想，就放棄創(chuàng)新、削弱研發(fā)。如果管理者不正視現(xiàn)有大公司研發(fā)模式上的缺陷，不重視人力資本，不去設(shè)法改善和提高研發(fā)效率，而只是玩些數(shù)字游戲，靠削減成本開(kāi)支來(lái)提高盈余，那么終將陷入尷尬困境中。

基因泰克在被羅氏控股后，仍然表現(xiàn)出十分活躍的創(chuàng)新力，主要原因是羅氏基本保留了基因泰克的企業(yè)文化和研發(fā)模式。像Gilead、Celgene、再生元等創(chuàng)新研發(fā)公司有一個(gè)共同特點(diǎn)：創(chuàng)始人和CEO都有很強(qiáng)的研發(fā)背景，都高度重視企業(yè)內(nèi)部研發(fā)和開(kāi)放式創(chuàng)新。如果企業(yè)“CEO俱樂(lè)部”都是MBA科班、CFO、律師的天下，而真正懂創(chuàng)新研發(fā)的人缺乏話語(yǔ)權(quán)，那么生物醫(yī)藥的創(chuàng)新力就難以維系，這個(gè)行業(yè)就會(huì)走向衰敗。