一、肯德基內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本的分析

（一）肯德基的成本差異

雖然肯德基在經(jīng)營(yíng)的過程中有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，員工也能夠按照標(biāo)準(zhǔn)操作，但是在實(shí)際的操作過程中，意外難免會(huì)有而且不可避免。例如，服務(wù)員不小心把產(chǎn)品掉在了地上或者生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品并不符合標(biāo)準(zhǔn)，這些都會(huì)導(dǎo)致實(shí)際成本跟標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異?？系禄诿總€(gè)餐廳里面都設(shè)有特定的產(chǎn)品廢棄表以便分析成本差異，每當(dāng)意外情況發(fā)生的時(shí)候，服務(wù)員都要及時(shí)告知管理人員，由管理人員將產(chǎn)品或者原材料的廢棄情況及時(shí)的登記在廢棄表中。

根據(jù)每天的產(chǎn)品廢棄表記錄情況，肯德基餐廳的值班經(jīng)理會(huì)每個(gè)禮拜統(tǒng)計(jì)一次，計(jì)算出每個(gè)禮拜廢棄的各種原材料、產(chǎn)品的總成本。同時(shí)管理人員會(huì)根據(jù)產(chǎn)品廢棄表找出廢棄原因，并就此進(jìn)行處理，提醒餐廳里面的每一位員工，哪些地方需要加強(qiáng)注意，哪些地方應(yīng)該如何去進(jìn)行改善，哪些地方是表現(xiàn)得較好的等等。

（二）肯德基的人力成本控制

肯德基采用兼職人員和全職人員相結(jié)合的方式，采用不同的工資待遇：時(shí)薪和月薪來(lái)管理人員。只有餐廳經(jīng)理、副經(jīng)理和助理才能夠拿到月薪，其他的人員只能按照時(shí)薪來(lái)計(jì)算工資，此外不同級(jí)別的員工拿到的月薪或者時(shí)薪也各有差異。根據(jù)各自餐廳中不同的營(yíng)業(yè)高峰和低峰時(shí)段客源的變化，排班經(jīng)理往往會(huì)安排不同的員工數(shù)量來(lái)適應(yīng)餐廳旺季淡季的客源量。合理的人員配置使得肯德基可以最大限度的節(jié)約人力成本?？系禄趯?duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候往往會(huì)安排員工學(xué)習(xí)不同的崗位上的工作流程。

二、肯德基外部?jī)r(jià)值鏈成本的分析

肯德基從1996年開始全面實(shí)施對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商采用一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系——“星級(jí)系統(tǒng)（STAR SYSTEM）”對(duì)備選供應(yīng)商進(jìn)行遴選。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)包括質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通這五個(gè)方面。由肯德基的技術(shù)部和采購(gòu)部進(jìn)行每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。因此，為達(dá)到這個(gè)體系的要求，供應(yīng)商必須花精力放在努力提高產(chǎn)品的質(zhì)量保證和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平上。從供應(yīng)商的篩選開始，到每一步的技術(shù)支持，每一次的培訓(xùn)，不斷提高供應(yīng)商的原料質(zhì)量才是肯德基的最終目的，來(lái)保證肯德基在終端市場(chǎng)上為顧客提供品質(zhì)高的產(chǎn)品。

肯德基的供應(yīng)流程是基于DRP的供應(yīng)物流模式，DRP系統(tǒng)中包含了三個(gè)輸入文件，供應(yīng)資源文件、庫(kù)存文件、主需求計(jì)劃；兩個(gè)輸出計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃、配送計(jì)劃。肯德基的具體供應(yīng)物流模式是：每個(gè)餐廳把訂貨需求報(bào)給分公司配送中心，由分公司配送中心處理后下訂單交給供應(yīng)商，然后供應(yīng)商送貨至配送中心，最后配送中心根據(jù)各線路送貨。整個(gè)供應(yīng)物流模式的運(yùn)行遵循DRP思想。供應(yīng)資源文件：是受供應(yīng)方影響的到貨時(shí)間。到貨時(shí)間又取決于：訂單傳輸、訂單處理時(shí)間、供應(yīng)商對(duì)訂單的響應(yīng)時(shí)間、配送中心的效率等。在訂貨時(shí)，需要考慮貨物在以上環(huán)節(jié)所滯留的時(shí)間，以免影響正常到貨。庫(kù)存文件：?jiǎn)T工需要在每天下班前對(duì)重要原料的庫(kù)存進(jìn)行盤點(diǎn)并登記，對(duì)于一般原料和低值易耗品采用按月盤點(diǎn)的形式。庫(kù)存文件上記錄的數(shù)據(jù)是計(jì)算訂貨量時(shí)不可缺少的因素，這些數(shù)據(jù)同樣可以用于其成本核算。主需求計(jì)劃：訂貨量=需求量-存貨量，原料分為濕貨、凍貨、干貨等，各店面訂貨經(jīng)理采用定期補(bǔ)齊式訂貨方法，每周的訂貨次數(shù)分別是1、2-4。需求量=進(jìn)貨周期+訂貨提前期+安全庫(kù)存之和，需求計(jì)劃以表格的形式反映出來(lái)，包括預(yù)估需求量、訂貨量、所訂原料、未到貨量、期末存量、進(jìn)貨量分配等詳細(xì)數(shù)據(jù)，訂貨經(jīng)理在綜合考慮歷史銷售數(shù)據(jù)和天氣或者推廣活動(dòng)等因素后計(jì)算出一個(gè)訂貨周期的營(yíng)業(yè)額，再換算成所需的原料數(shù)量。該表格由店經(jīng)理簽名后發(fā)至配送中心。采購(gòu)計(jì)劃：每個(gè)餐廳把訂單交給分公司的配送中心進(jìn)行處理，配送中心若發(fā)現(xiàn)某個(gè)餐廳訂貨數(shù)量波動(dòng)異常，則需要與其溝通并確認(rèn)，在當(dāng)天下午15點(diǎn)之前截止對(duì)餐廳訂單的接受，隨后配送中心的訂貨人員通過查看現(xiàn)有庫(kù)存和未出貨數(shù)據(jù)來(lái)修正訂單，第二天以電郵或傳真形式發(fā)至供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)配送中心發(fā)來(lái)的數(shù)量和日期安排生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢后運(yùn)送至配送中心。配送計(jì)劃：配送中心根據(jù)各餐廳的訂單所顯示的原料數(shù)量和要求的到貨時(shí)間在系統(tǒng)中生成揀貨單和出貨匯總表，揀貨、包裝、運(yùn)輸人員根據(jù)出貨匯總表安排配送計(jì)劃。配送計(jì)劃還包含了：審批、制定送貨路線、進(jìn)行車輛選擇、完成交接。其中配送車隊(duì)則通過車輛油耗、載重利用率和貨物安全率、準(zhǔn)點(diǎn)率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核。

基于上述分析我們能夠發(fā)現(xiàn)肯德基的物流系統(tǒng)有以下幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：第一點(diǎn)很好的體現(xiàn)了信息系統(tǒng)的地位和作用，配送中心在整個(gè)物流系統(tǒng)中處于中心位置，這明顯提高了物流系統(tǒng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持力度；第二點(diǎn)在于物流體系有力地支持企業(yè)的正常運(yùn)行和快速擴(kuò)張；第三點(diǎn)則是是企業(yè)的庫(kù)存成本有很大程度的降低這是由建立在每個(gè)餐廳精確需求計(jì)劃基礎(chǔ)上的采購(gòu)策略所決定的；第四點(diǎn)彰顯了比較高的企業(yè)管理水平這是由需求預(yù)測(cè)、配送計(jì)劃等方面的定量管理所體現(xiàn)的。

肯德基穩(wěn)健的加速擴(kuò)張戰(zhàn)略中最重要的一點(diǎn)——供應(yīng)鏈整合，肯德基充分利用了中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)的有利條件，使得供應(yīng)本土化，來(lái)保證其利潤(rùn)最大化。

希望我國(guó)的企業(yè)也能像肯德基一樣做好自己的價(jià)值鏈成本管理，成為優(yōu)秀的國(guó)際性企業(yè)。（作者單位為山西財(cái)經(jīng)大學(xué)）