吳弟英

摘 要：差異化激勵(lì)理論利用員工的個(gè)體差異產(chǎn)生的互補(bǔ)增值效應(yīng)優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，在企業(yè)人力資源管理工作中具有重要的應(yīng)用價(jià)值。本文簡要介紹了差異化激勵(lì)理論，并就如何構(gòu)建企業(yè)員工差異化激勵(lì)機(jī)制提出了具體的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；差異化激勵(lì)；機(jī)制

人是企業(yè)中起決定性作用的最重要資源。挖掘員工的自身潛能，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性，讓企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)核心課題。在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，人力資源管理的核心是通過建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)員工進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值。本文擬應(yīng)用差異化激勵(lì)機(jī)制理論，就如何構(gòu)建企業(yè)員工差異化激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討。

激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理最重要內(nèi)容之一，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的核心工作。在企業(yè)人力資源管理中，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要分析員工的職業(yè)心理需求并加以引導(dǎo)的過程。傳統(tǒng)的企業(yè)管理激勵(lì)理論即標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)理論將激勵(lì)機(jī)制分為內(nèi)部機(jī)制和外部機(jī)制兩類，前者包括年薪制、股權(quán)制、利潤分享制等制度，后者則主要通過引入外部競爭機(jī)制進(jìn)行激勵(lì)。從實(shí)踐層面看，由于社會(huì)基礎(chǔ)和文化背景的巨大差異，標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)理論這種在西方行之有效的制度在我國卻得不到有效發(fā)揮。而差異化激勵(lì)理論在標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，把人的需要、權(quán)利、情感等擺在更為突出的地位，強(qiáng)調(diào)人不僅是經(jīng)濟(jì)人，更是社會(huì)人和文化人，任何激勵(lì)都是針對(duì)特定人的激勵(lì)，只有充分考慮個(gè)體差異才能真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的效果。由于差異化激勵(lì)理論更加注重人的因素和操作層面的靈活性，因此在實(shí)踐中的應(yīng)用效果十分明顯，并成為新時(shí)期企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要抓手。

由于成長環(huán)境、先天素質(zhì)、主觀能動(dòng)等因素的不同，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)員工的類型非常復(fù)雜，有的追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，有的注重經(jīng)濟(jì)待遇，有的既看重自身經(jīng)濟(jì)利益又看重人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有的處于就業(yè)的過渡階段缺乏歸屬感，有的追求時(shí)尚性情多變，等等。這些差異的存在，一方面增加了企業(yè)人力資源管理的難度，降低了員工群體的整體效能；另一方面，也為企業(yè)的發(fā)展提供了更廣闊的空間和更豐富的信息，增強(qiáng)了員工群體的創(chuàng)造力，形成了互補(bǔ)增值效應(yīng)，為提升企業(yè)適應(yīng)能力和提高企業(yè)績效起到了積極的推動(dòng)作用。而在現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，相當(dāng)一部分企業(yè)忽視了員工的個(gè)性化差異，“照著葫蘆畫瓢”，搞“一刀切”，簡單模仿其他企業(yè)對(duì)所用人采用同樣的激勵(lì)手段，在激勵(lì)的過程中更是缺乏與員工溝通的有效方式和手段，重視命令的傳達(dá)，忽視反饋的過程，輕視成績的肯定。

針對(duì)上述情況和問題，在企業(yè)人力資源管理工作中要積極應(yīng)用差異化激勵(lì)手段，構(gòu)建科學(xué)完善的差異化激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)不同員工的特點(diǎn)和需求采取科學(xué)有效的激勵(lì)方式，最大限度地激發(fā)每一個(gè)員工的潛能，更加有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，全面優(yōu)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造能力和執(zhí)行能力，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。具體地，要切實(shí)抓好以下四個(gè)方面的結(jié)合：

一、堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)與懲罰性激勵(lì)相結(jié)合

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是應(yīng)用最為普遍的激勵(lì)方式。實(shí)踐表明，通過適度的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來滿足或剝奪企業(yè)員工在物質(zhì)和精神方面的需求，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激勵(lì)他們更加努力地為企業(yè)工作，是一種行之有效的激勵(lì)方式。在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)性或和懲罰性激勵(lì)時(shí)，要通過差異性激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，盡可能實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲方式的合理性、獎(jiǎng)懲目標(biāo)的針對(duì)性和獎(jiǎng)懲結(jié)果的公平性。例如在獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)優(yōu)秀員工時(shí)，既要選擇大多數(shù)員工樂于接受的方式，又要充分考慮不同員工的現(xiàn)實(shí)需求，還要適度把握好獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，努力做到“公開、公平、公正”。

二、堅(jiān)持個(gè)體性激勵(lì)與團(tuán)體性激勵(lì)相結(jié)合

以員工個(gè)人為單位的個(gè)體性激勵(lì)，以特定的員工群體為單位的團(tuán)體性激勵(lì)，根據(jù)兩者各自不同的需要和所取得業(yè)績分別給予相應(yīng)的激勵(lì)，是實(shí)踐中一種效果比較明顯的差異性激勵(lì)方式。在實(shí)際操作中，如果員工個(gè)體之間的績效易于區(qū)分、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較小，則以個(gè)體性激勵(lì)為主，最大限度地滿足個(gè)體的需要；如果企業(yè)采取團(tuán)隊(duì)工作模式，員工之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較大，業(yè)績是團(tuán)隊(duì)成員共同取得的，就要以團(tuán)體性激勵(lì)為主，否則會(huì)適得其反，影響多數(shù)人的工作積極性。

三、堅(jiān)持顯性激勵(lì)與隱性激勵(lì)相結(jié)合

在評(píng)判個(gè)體或團(tuán)隊(duì)業(yè)績過程中，如果企業(yè)員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績能夠按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，可以根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)給予相應(yīng)的顯性物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)；如果信息不對(duì)稱程度較高，或是信息不確定性較大，企業(yè)員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績很難進(jìn)行具體的量化，從而無法對(duì)員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，則只能給予員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)諸如良好的發(fā)展機(jī)會(huì)、更多的收入預(yù)期之類的隱性激勵(lì)。

四、堅(jiān)持多層次激勵(lì)與多元化激勵(lì)相結(jié)合

承認(rèn)每一名員工都存在潛能開發(fā)的可能，針對(duì)核心員工和普通員工、多種價(jià)值觀員工、多個(gè)年齡段員工的不同特點(diǎn)和需求，進(jìn)行以正激勵(lì)為主的多層次激勵(lì)，使每一個(gè)層次的員工都能夠在一種相對(duì)公平的環(huán)境下得到相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)。要根據(jù)激勵(lì)的目標(biāo)采取靈活多樣的激勵(lì)手段和方法，從物質(zhì)與精神、職級(jí)與崗位、工作環(huán)境與工作強(qiáng)度等多個(gè)角度建立多元化的激勵(lì)機(jī)制，讓每一名員工都感受到自身對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，始終保持良好的精神狀態(tài)，安心在本職崗位工作。

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