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精益創(chuàng)新

編者按

什么是精益創(chuàng)新？本文告訴我們，精益創(chuàng)新并不僅僅只是有效的流程。精益創(chuàng)新的真正精髓在于通過(guò)更出色的思考來(lái)生產(chǎn)更優(yōu)秀的產(chǎn)品，而且成功的關(guān)鍵在于永無(wú)止境的改善。原文發(fā)表于2015年9月的《精益星球》（Planet Lean）雜志。作者邁克爾·伯樂(lè)（Michael Ballé）是精益法國(guó)研究所的創(chuàng)始人之一，暢銷書(shū)作家，也是一位出色的演講者，在多家公司擔(dān)任精益執(zhí)行官教練。第二位作者丹·瓊斯（Dan Jones）是《改變世界的機(jī)器》、《精益思想》和《精益解決方案：公司與顧客共創(chuàng)價(jià)值與財(cái)富》（Lean Solutions）的作者，英國(guó)精益研究院的創(chuàng)始人之一。第三位作者雅克·蔡澤（Jacques Chaize）著有《量子飛躍》（Quantum Leap）一書(shū)，是SoL France的創(chuàng)始人之一。

在《精益思想》（L e a n Thinking）出版后的20年里，我們?cè)?jīng)與一些高管進(jìn)行過(guò)合作。他們決心全面采用精益系統(tǒng)，帶領(lǐng)公司徹底轉(zhuǎn)型，創(chuàng)立真正的精益企業(yè)。我們也一直在研究豐田公司的發(fā)展，并且重新審視了早期在《改變世界的機(jī)器》（The Machine That Changed The World）一書(shū)中的一些發(fā)現(xiàn)。這些工作促使我們對(duì)精益思想的原則進(jìn)行了重新思考，并將這套方法放在更為廣闊的背景之下進(jìn)行分析。藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）一直宣稱豐田的系統(tǒng)是有機(jī)發(fā)展的結(jié)果，而不是對(duì)固定規(guī)則的機(jī)械化應(yīng)用。竹內(nèi)弘高（Hirotaka Takeuchi）指出，不斷地創(chuàng)造知識(shí)是豐田取得成功的重要原因。杰夫·萊克（Jeff Liker）提到豐田對(duì)系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重視。從更寬泛的角度來(lái)說(shuō)，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主約瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz）認(rèn)為，在學(xué)習(xí)型社會(huì)中，即時(shí)生產(chǎn)是新經(jīng)濟(jì)形式出現(xiàn)的一個(gè)標(biāo)志。

我們相信，豐田在逆境中能取得成功，在于他們發(fā)明了一套新的管理系統(tǒng)，能更好地適應(yīng)當(dāng)前發(fā)達(dá)社會(huì)的發(fā)展演變。

事實(shí)上，如果公司在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝是依靠他們適應(yīng)市場(chǎng)的能力，那么豐田公司已經(jīng)讓我們看到如何針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈且動(dòng)蕩不安的全球商業(yè)環(huán)境設(shè)計(jì)新的組織形式。在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，市場(chǎng)變化速度快，技術(shù)也在不斷更新?lián)Q代，游戲規(guī)則因此不斷受到?jīng)_擊。

精益是更深刻變革的關(guān)鍵，其重要性超過(guò)了許多人的想象。豐田公司有機(jī)地發(fā)展了一套系統(tǒng)，通過(guò)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行學(xué)習(xí)來(lái)應(yīng)對(duì)變化。精益是企業(yè)培養(yǎng)這種能力的方法。精益并不是如何提高當(dāng)前組織的效率，而是從根本上改變經(jīng)理人的思考方式，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)來(lái)發(fā)展企業(yè)，適應(yīng)不斷變化和更新的商業(yè)環(huán)境。我們不是去分析如何來(lái)優(yōu)化當(dāng)前的組織構(gòu)造和管理方式，而是對(duì)管理思維進(jìn)行全面的革命。為了懂得這種轉(zhuǎn)變的深刻程度，我們必須先退后一步，以求一個(gè)更全面的視角。

企業(yè)的歷史變遷

我們的社會(huì)發(fā)展建立在眾多技術(shù)、組織和政治的變革之上。例如，早在19世紀(jì)初期，在快速工業(yè)化的國(guó)家里，蒸汽機(jī)逐步替代了風(fēng)力和水力，成為主要的動(dòng)力源。1860年，蒸汽機(jī)為美國(guó)提供了80%的總能源消耗量（在1840年時(shí)僅為5%）。1776年，亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）用一個(gè)圖釘廠的例子解釋了專業(yè)分工的概念。專業(yè)分工帶來(lái)了車(chē)間的誕生。在車(chē)間里，每人都專心負(fù)責(zé)數(shù)量較少但非常專業(yè)的工作，不再去生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品，由此大幅提高了產(chǎn)量。

接著，以蒸汽為動(dòng)力的機(jī)器取代了人類來(lái)完成一些操作。蒸汽動(dòng)力和專業(yè)分工一起，使得人們建立集中化工廠成為可能，由此大幅降低了生產(chǎn)的成本，創(chuàng)造了巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。工業(yè)化最顯而易見(jiàn)的效果之一就是19世紀(jì)初期城市面積的指數(shù)增長(zhǎng)。例如，在英國(guó)，城市人口所占比例從1801年的17%發(fā)展到19世紀(jì)末期的72%。倫敦的人口數(shù)量增長(zhǎng)到此前的6倍。這種巨變也帶來(lái)了深遠(yuǎn)的政治變革和快速的民主化。

回顧歷史時(shí)，我們覺(jué)得技術(shù)、組織和政治上的突破發(fā)展相當(dāng)迅速。但對(duì)于當(dāng)時(shí)身處其中的人來(lái)說(shuō)，發(fā)展速度沒(méi)有那么快，至少要一代人或兩代人才能接受這些變革。

著名的組織改進(jìn)之一是亨利·福特（Henry Ford）的裝配線。在裝配線上，工人們不再需要到處走動(dòng)去取制造件，傳送帶會(huì)把制造件送到他們身邊。這種系統(tǒng)的誕生必須依靠幾大技術(shù)和組織要素的合力。首先，電力得到了廣泛的使用。在此之前，機(jī)器一直是使用蒸汽為動(dòng)力，這意味著它們必須在動(dòng)力軸下方排排隊(duì)。以電為動(dòng)力的機(jī)器可以按照工序來(lái)擺放。其次，零部件必須標(biāo)準(zhǔn)化，從而可以從容器內(nèi)隨機(jī)拿取用于裝配。第三點(diǎn)，操作任務(wù)必須專門(mén)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以產(chǎn)生傳送帶速度的工作流。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的組織創(chuàng)新讓這變成了可能。電力最初被用于照明。人們花了幾十年的時(shí)間才完成工廠的改造，把蒸汽推動(dòng)的動(dòng)力軸變?yōu)橐噪姙閯?dòng)力的機(jī)器。正如前文所說(shuō)的，這至少花了一代人的時(shí)間。

我們現(xiàn)在正經(jīng)歷著類似的巨變。計(jì)算機(jī)伴隨著我們成長(zhǎng)，我們一直使用它們來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)20世紀(jì)的公司。問(wèn)題在于，互聯(lián)網(wǎng)也誕生了。第一批完全圍繞互聯(lián)網(wǎng)來(lái)設(shè)計(jì)的公司是亞馬遜、蘋(píng)果和谷歌等。亞馬遜公司已經(jīng)為其網(wǎng)站建立了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的物流供應(yīng)鏈，蘋(píng)果公司的iPhone和iPad已經(jīng)成為移動(dòng)的應(yīng)用平臺(tái)，而谷歌公司正在自身搜索引擎的基礎(chǔ)上研究無(wú)人駕駛汽車(chē)。

這些技術(shù)變革的出現(xiàn)正值前所未有的全球化和市場(chǎng)飽和。所以，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的公司向顧客們不斷提供免費(fèi)的價(jià)值，為的是說(shuō)服他們進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。20世紀(jì)的公司被設(shè)計(jì)成向世界上的每個(gè)人推銷一輛黑色的福特T型車(chē)，而21世紀(jì)的公司的設(shè)計(jì)思路是不斷進(jìn)行更新，以保持對(duì)顧客的吸引力。這些顧客一旦受到誘惑，立刻就轉(zhuǎn)投其他服務(wù)提供商。這是一場(chǎng)全新的游戲。

從蒸汽機(jī)時(shí)代，到電力時(shí)代，再到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)過(guò)了一系列歷史變遷。如表1所示。

伴隨我們成長(zhǎng)的那些組織的目標(biāo)是為全世界提供可靠的產(chǎn)品。例如麥當(dāng)勞的誕生就源于最初專門(mén)銷售漢堡的麥克唐納兄弟認(rèn)識(shí)到專業(yè)化是他們的主要利潤(rùn)來(lái)源。此后，向麥當(dāng)勞漢堡店出售奶昔機(jī)器的雷·克洛克（Ray Kroc）決定在全美開(kāi)設(shè)麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)店。汽車(chē)讓大眾搬到了郊區(qū)去生活，也讓特許經(jīng)營(yíng)店有了擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。克洛克癡迷于尋找標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的機(jī)會(huì)，這家特許經(jīng)營(yíng)公司由此保持了質(zhì)量和成本水平，在全世界進(jìn)行擴(kuò)張。

表1　不同時(shí)代的企業(yè)歷史變遷

在當(dāng)時(shí)，主流模式是申請(qǐng)專利以對(duì)創(chuàng)新加以保護(hù)，將流程標(biāo)準(zhǔn)化，然后再推向各個(gè)市場(chǎng)。占領(lǐng)市場(chǎng)就像打仗，先發(fā)起一場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷閃電戰(zhàn)，緊接著立刻大規(guī)模復(fù)制。經(jīng)理人的思考角度是向細(xì)分市場(chǎng)銷售相應(yīng)的系列產(chǎn)品，然后通過(guò)專業(yè)的供應(yīng)鏈來(lái)進(jìn)行配送，通過(guò)高等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)保證質(zhì)量和成本，并且采用IT系統(tǒng)來(lái)推動(dòng)發(fā)展。這種方法相當(dāng)奏效，惟一的缺點(diǎn)就在于它不能很好地應(yīng)對(duì)差異化的問(wèn)題，麥當(dāng)勞這些公司仍然沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題。供應(yīng)鏈?zhǔn)菑?fù)雜的，流程是剛性的，因此變化成為一種本質(zhì)問(wèn)題，IT甚至往往讓問(wèn)題變得更加麻煩。

傳統(tǒng)的線性組織架構(gòu)有一個(gè)明顯的缺點(diǎn)，就是會(huì)導(dǎo)致職能部門(mén)之間的信息流動(dòng)不暢。弗雷德里克·泰勒提出了一個(gè)概念，即由工程師確定“一種最佳方法”，并且以標(biāo)準(zhǔn)流程的形式加以采用。他假設(shè)工人們不可能像負(fù)責(zé)監(jiān)管的工程師一樣，在執(zhí)行工作的同時(shí)思考工作方法。泰勒的解決方案在20世紀(jì)得到了廣泛采用，而且企業(yè)成立了人事部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)線性組織架構(gòu)，由此產(chǎn)生了矩陣組織。在該矩陣?yán)铮總€(gè)人既有一個(gè)直接匯報(bào)的上級(jí)（部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)），還有一個(gè)職能上級(jí)（銷售、財(cái)務(wù)、物流、質(zhì)量、精益等）。此類組織癡迷于實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化，而且職能部門(mén)通常各自形成豎井，從自身的角度解決自己的問(wèn)題，同時(shí)在一線經(jīng)理身上設(shè)置越來(lái)越多的限制。

為什么豐田公司與眾不同？

豐田的方法是從一個(gè)截然不同的角度來(lái)加以建立和推行的。豐田的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到隨著公司的發(fā)展，它可能會(huì)患上所謂的“大公司病”——將關(guān)注重點(diǎn)從顧客身上轉(zhuǎn)移，只關(guān)注內(nèi)部的事宜，而且工作場(chǎng)所內(nèi)，官僚主義會(huì)掩蓋員工的問(wèn)題，自滿又會(huì)帶來(lái)不必要的投資和令人后悔的選擇。豐田的領(lǐng)導(dǎo)人不關(guān)心是否擁有完美的組織，而是致力于重點(diǎn)關(guān)注為顧客創(chuàng)造價(jià)值，鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)負(fù)?dān)心是否會(huì)無(wú)法滿足顧客的期望和落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。豐田公司所建立的模式基于幾個(gè)方面，如表2所示。

“標(biāo)準(zhǔn)化的工作”和“工作標(biāo)準(zhǔn)”這些精益概念可能會(huì)誤導(dǎo)大家，因?yàn)樗鼈兛赡軙?huì)被輕易地詮釋成對(duì)所有流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。事實(shí)上，這些概念的意思是一個(gè)員工應(yīng)該徹底地了解在工作場(chǎng)本地的操作，而不是說(shuō)應(yīng)該在全公司復(fù)制某一既定的流程。事實(shí)上，復(fù)制的概念有悖改善的精神。因?yàn)槿藗儜?yīng)該先深刻思考所處環(huán)境和如何加以改進(jìn)，然后才能加以復(fù)制。

價(jià)值流也不是一種理想的業(yè)務(wù)流程再造方法。在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售復(fù)雜的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)需要專業(yè)化的知識(shí)，這時(shí)豎井結(jié)構(gòu)是必需的。價(jià)值流涉及清除豎井的界面，將重點(diǎn)放在專業(yè)職能部門(mén)之間的團(tuán)隊(duì)合作上，為顧客提供價(jià)值。持續(xù)改進(jìn)是一種實(shí)用的方法，它把職能部門(mén)聚集在一起解決特定問(wèn)題或進(jìn)行改進(jìn)，從而厘清跨組織的信息流。價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的組織會(huì)建立并改進(jìn)信息界面，將專家們團(tuán)結(jié)在一起，攜手去設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)。價(jià)值流是使用從特定供應(yīng)商處獲得的材料，由特定的職能部門(mén)在特定的工作場(chǎng)所針對(duì)特定的顧客生產(chǎn)特定的產(chǎn)品/服務(wù)。

價(jià)值流穩(wěn)定地讓各個(gè)方面（客戶、工作場(chǎng)所、流程、供應(yīng)商）協(xié)調(diào)一致，持續(xù)改善當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，并研究如何為下一個(gè)周期設(shè)計(jì)更好的產(chǎn)品。用豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）的話來(lái)說(shuō)，基于價(jià)值流設(shè)計(jì)的組織會(huì)學(xué)會(huì)“如何建立理想的生產(chǎn)條件，讓機(jī)器、設(shè)施和人能夠攜手創(chuàng)造價(jià)值，不出現(xiàn)浪費(fèi)”，從而不斷改進(jìn)自身的質(zhì)量、靈活度和生產(chǎn)力。

豐田公司從安全性、質(zhì)量、靈活度和生產(chǎn)力等四個(gè)方面對(duì)價(jià)值流不斷進(jìn)行改進(jìn)，由此在以下基礎(chǔ)之上率先建立了一套新的企業(yè)模式。

1.通過(guò)增加產(chǎn)品的多樣性，以對(duì)顧客有更好的了解；通過(guò)為劃分得更細(xì)的細(xì)分市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以求了解顧客生活方式的偏好。

表2　豐田模式：重點(diǎn)關(guān)注為顧客創(chuàng)造價(jià)值

2.建立質(zhì)量和設(shè)計(jì)體系，發(fā)現(xiàn)異常狀況后停止工作，而不是生產(chǎn)低質(zhì)產(chǎn)品后再返修，借此提高每個(gè)人的生產(chǎn)力附加值。

3.不斷縮短生產(chǎn)周期，提高靈活度，以減少組織進(jìn)行準(zhǔn)備工作時(shí)所產(chǎn)生的浪費(fèi)，從而全面利用資本。

4.指導(dǎo)員工如何不斷調(diào)整現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的解決方案，并且鼓勵(lì)大家開(kāi)展改善活動(dòng)，天天培養(yǎng)自身的創(chuàng)新能力。

回顧過(guò)去25年的研究，我們相信豐田公司持續(xù)卓越的表現(xiàn)源于連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)改善，而不是對(duì)每個(gè)流程進(jìn)行靜態(tài)優(yōu)化。正如豐田公司內(nèi)部資深人士所解釋的，他們的精益方法就是在人人身上培養(yǎng)改善精神，而不是將精益工具應(yīng)用到每個(gè)流程。

在車(chē)間一級(jí)，豐田方法是直接的。在供應(yīng)商層面，豐田方法指導(dǎo)執(zhí)行官們依次發(fā)現(xiàn)和解決以下問(wèn)題：

1.操作人員被迫要自行應(yīng)對(duì)的安全和人體工學(xué)問(wèn)題。

2.公司給顧客們帶來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題。這些問(wèn)題通常被視為解決的成本太過(guò)高昂，或者是問(wèn)題太少見(jiàn)。

3.混合生產(chǎn)中產(chǎn)品搭配不佳或產(chǎn)量靈活度低。由于設(shè)備產(chǎn)能較高，難以從一個(gè)參數(shù)變更到另一個(gè)參數(shù)，或者不能根據(jù)銷售進(jìn)度來(lái)調(diào)整生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致產(chǎn)能柔性低下。

4.成本高昂的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，例如新倉(cāng)庫(kù)、IT系統(tǒng)升級(jí)、組織重組等。這些項(xiàng)目會(huì)提高整體成本，但并不一定會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。

5.技術(shù)平臺(tái)變化，例如可持續(xù)生產(chǎn)或互聯(lián)網(wǎng)。這些變化因?yàn)檫z留系統(tǒng)的現(xiàn)狀而難以預(yù)見(jiàn)。

豐田方法要求人們?cè)诠ぷ髦袕膶?shí)際的角度去詮釋這些挑戰(zhàn)，讓人人都參與問(wèn)題的解決，或者嘗試新的方法。高管的工作則是對(duì)所有這些項(xiàng)目進(jìn)行研究，評(píng)估人員、產(chǎn)品和流程的優(yōu)缺點(diǎn)，探尋可以在業(yè)務(wù)層面帶來(lái)真正創(chuàng)新的創(chuàng)造性方法。解決問(wèn)題是為了深入思考我們?cè)谧鍪裁?，以及如何通過(guò)持續(xù)改進(jìn)來(lái)培養(yǎng)創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新之流直接源于改善。正如豐田公司給我們所展現(xiàn)的，普銳斯（Prius）的突破并非在基本原理層面。所有汽車(chē)制造商都深諳如何生產(chǎn)一輛混合動(dòng)力汽車(chē)。真正的挑戰(zhàn)在于確保該產(chǎn)品能夠?yàn)轭櫩蜔o(wú)縫工作。豐田的創(chuàng)新更多地在于如何在快速發(fā)展變化的技術(shù)環(huán)境中與時(shí)俱進(jìn)，而非進(jìn)行基本原理的突破。

創(chuàng)新就是從合作伙伴和供應(yīng)商處引入新方法，并讓這些新方法發(fā)揮作用。精益思想正站在這場(chǎng)重大變化的前沿。主流的管理思想認(rèn)為，公司高度專業(yè)化（事實(shí)上是脫離市場(chǎng)并且設(shè)有防火墻的）的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)將開(kāi)發(fā)出下一代偉大產(chǎn)品，然后業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化交付流程，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)。精益創(chuàng)新是一種革命性的思想，認(rèn)為技術(shù)突破是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)流程的起點(diǎn)，這個(gè)持續(xù)改進(jìn)流程能夠創(chuàng)造出適合市場(chǎng)的新產(chǎn)品。

當(dāng)今的創(chuàng)新速度前所未有，但這些都來(lái)自于大量的跨界合作，來(lái)自于在流程的不同部分增加解決方案，或者說(shuō)來(lái)自于持續(xù)改進(jìn)。精益創(chuàng)新的真正精髓遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是“有效的流程”。精益創(chuàng)新的真正精髓在于通過(guò)更出色的思考來(lái)生產(chǎn)更優(yōu)秀的產(chǎn)品。成功的關(guān)鍵在于永無(wú)止境地改善。

（粟志敏 編譯）