于海豐

摘 要：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，是企業(yè)為調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)、理順職能、強(qiáng)化管理的一項(xiàng)人事管理手段。在企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、減員增效的新形勢(shì)下，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整被賦予了新的內(nèi)涵。如何適應(yīng)新常態(tài)，在達(dá)到既定目的的基礎(chǔ)上，取得更好的實(shí)際效果，是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作需要研究的新課題。開灤錢家營(yíng)礦業(yè)分公司提出了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的“三性”分析，即：必要性、可行性和經(jīng)濟(jì)性。

關(guān)鍵詞：組織機(jī)構(gòu)；調(diào)整；分析

一、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的必要性分析

必要性是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作的先決條件，是指機(jī)構(gòu)調(diào)整是否為公司發(fā)展和生產(chǎn)實(shí)際的必然需要，是否有其他可替代的方法，是否為解決問題的最佳方案。

以開灤錢家營(yíng)礦業(yè)分公司2015年4月安裝隊(duì)整合為例。這公司安拆工作共有3條作業(yè)線，每條作業(yè)線滿編應(yīng)為110人左右。整合前，兩個(gè)安裝隊(duì)共有生產(chǎn)班作業(yè)人員290人，缺員近40人。從運(yùn)轉(zhuǎn)情況來看，3條作業(yè)線能夠完成日常性安拆任務(wù)，但遇較大工程，由于人員方面的限制，存在較大困難。根據(jù)企業(yè)用工形勢(shì)，在大力提倡減人提效、嚴(yán)格把控人員入口的情況下，根本無法實(shí)現(xiàn)外部增員，解決缺員問題只能依靠?jī)?nèi)部調(diào)劑。

反觀兩個(gè)安裝隊(duì)輔助用工情況：機(jī)電班合計(jì)共有員工40人，其他輔助工種84人，特別是井上小庫(kù)26人，追件21人，支架完好21人，大大超出了生產(chǎn)需要。兩隊(duì)整合，可大量減少輔助用工，充實(shí)到生產(chǎn)一線，作為用工補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)三條作業(yè)線滿編生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率。

由此可以分析，從解決人員緊缺的實(shí)際困難、提高生產(chǎn)效率、推進(jìn)減人提效的角度來看，機(jī)構(gòu)整合是解決問題的最佳方案。

二、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的可行性分析

可行性是擬定組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案的基礎(chǔ)指導(dǎo)，是指機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)公司的安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等方面的工作是否會(huì)帶來影響，所帶來的影響是否可以消除，調(diào)整方案是否可行。

仍以開灤錢家營(yíng)礦業(yè)分公司安裝隊(duì)整合為例。機(jī)構(gòu)整合以后，安全方面，新組建班子對(duì)員工隊(duì)伍的掌控度是否足夠；員工總量是否過多，超出了班子的管理范圍，增加了管理難度；新調(diào)整到生產(chǎn)班的員工對(duì)生產(chǎn)作業(yè)知識(shí)是否全面掌握，能否達(dá)到生產(chǎn)作業(yè)要求，是否存在安全隱患。生產(chǎn)效率方面，生產(chǎn)人員滿編后，安拆效率是否能夠?qū)崿F(xiàn)新的提升；輔助人員壓縮是否會(huì)給生產(chǎn)帶來掣肘。班子成員是否能夠團(tuán)結(jié)一致，保證員工隊(duì)伍穩(wěn)定。上述問題是此次機(jī)構(gòu)整合工作必須提前考慮的，也是整合工作是否可行的判斷標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還是制定整合方案的有力指導(dǎo)。

這公司人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部等有關(guān)部門，抽調(diào)人員成立專門工作組，深入實(shí)地進(jìn)行考察、寫實(shí)、分析，制定了四條措施，保證了整合工作順利推進(jìn)，并使整合后各項(xiàng)問題得到了平穩(wěn)化解。一是采取經(jīng)營(yíng)統(tǒng)管，安全、生產(chǎn)、機(jī)電分線負(fù)責(zé)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，即：三條生產(chǎn)線分頭作業(yè)，每條生產(chǎn)線配備技術(shù)、機(jī)電、安全副隊(duì)長(zhǎng)各1人，專人專管，專項(xiàng)負(fù)責(zé)。區(qū)隊(duì)配備經(jīng)營(yíng)副職1人，統(tǒng)管三條生產(chǎn)線經(jīng)營(yíng)管理及物資供應(yīng)。從而在安全上分管員工總量在可控范圍，現(xiàn)場(chǎng)管理到位；機(jī)電和技術(shù)上強(qiáng)化指導(dǎo)，生產(chǎn)推動(dòng)有力；經(jīng)營(yíng)上統(tǒng)籌兼顧，物資供應(yīng)及時(shí)。二是最大限度使用原班人馬。各生產(chǎn)線技術(shù)、機(jī)電、安全副職均由原單位負(fù)責(zé)人任職，班隊(duì)長(zhǎng)保持不變，管理人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員、環(huán)境、生產(chǎn)工藝掌握清晰透徹，在生產(chǎn)作業(yè)人員增加的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)效率的再提升。三是選拔組織能力強(qiáng)、政治覺悟高、綜合素質(zhì)過硬的資深管理人員擔(dān)任黨政正職，發(fā)揮基層領(lǐng)導(dǎo)“一崗兩責(zé)”作用，加強(qiáng)員工思想教育，確保整合后的平穩(wěn)過度。四是提前安排輔助崗位員工技能培訓(xùn)，鼓勵(lì)一人多證、一崗多能，保證整合后員工能夠快速適應(yīng)新崗位工作。

通過上述舉措，有效解決了機(jī)構(gòu)整合后可能存在的問題，使整合工作的可行性得到了極大提升。

三、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的經(jīng)濟(jì)性分析

經(jīng)濟(jì)性是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)，是指在降本增效、減人提效、高產(chǎn)高效、提質(zhì)創(chuàng)效等方面是否產(chǎn)生了積極推動(dòng)作用，是判斷組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

開灤錢家營(yíng)礦業(yè)分公司安裝隊(duì)整合是圍繞緩解生產(chǎn)用工緊張，推動(dòng)減人提效開展的，經(jīng)濟(jì)性主要體現(xiàn)在節(jié)省用工，節(jié)約人力資源成本。按照該公司在2015年提出的價(jià)值用工理念（讓不創(chuàng)造價(jià)值的怎樣創(chuàng)造價(jià)值，讓創(chuàng)造價(jià)值少的怎樣更多的創(chuàng)造價(jià)值，讓在現(xiàn)崗位上創(chuàng)造價(jià)值的怎樣走出去創(chuàng)造價(jià)值），此次整合工作一是將機(jī)電班、支架完好、追件、小庫(kù)等崗位冗余人員40人充實(shí)到一線，安排到生產(chǎn)班作業(yè)，讓不創(chuàng)造價(jià)值的員工創(chuàng)造了價(jià)值，讓創(chuàng)造價(jià)值少的員工創(chuàng)造了更多的價(jià)值。二是通過整合，減少了一套基層班子，壓縮管理崗位4個(gè)，有4名管理人員安排到其他有需要的崗位任職，讓在現(xiàn)崗位創(chuàng)造價(jià)值的員工走上其他崗位去創(chuàng)造價(jià)值。三是安裝隊(duì)生產(chǎn)班緊缺的40名工力通過內(nèi)部調(diào)劑得到了補(bǔ)充，不再新招錄員工。按每名員工年應(yīng)付工資6萬元，企業(yè)計(jì)提2萬元計(jì)算，此次整合每年為公司節(jié)約用工成本320萬元。四是安拆效率提升近10%，按當(dāng)前煤炭行業(yè)形勢(shì)及公司實(shí)際利潤(rùn)，間接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益800余萬元。由此可見，錢礦公司安裝隊(duì)整合工作經(jīng)濟(jì)效果十分顯著。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，煤炭企業(yè)各項(xiàng)工作均圍繞如何節(jié)約成本，創(chuàng)造效益來開展，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作的“三性”分析是十分必要的。2015年，開灤錢家營(yíng)礦業(yè)分公司在“三性”原則的指導(dǎo)下，先后整合重組單位、部位11個(gè)，減少4個(gè)組織機(jī)構(gòu)，為企業(yè)在困難形勢(shì)下逆勢(shì)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。