余 香，陳增明

(福建商學(xué)院 工商管理系，福建 福州 350012)

?

銀行客戶服務(wù)中心員工流失分析
——以某商業(yè)銀行客戶服務(wù)中心為例

余 香，陳增明

(福建商學(xué)院 工商管理系，福建 福州 350012)

銀行客戶服務(wù)中心是銀行與客戶聯(lián)系、溝通的重要媒介，其服務(wù)質(zhì)量直接影響銀行整體業(yè)務(wù)的開展以及銀行在公眾中的形象?？蛻舴?wù)中心兼有勞動密集型和科技密集型雙重屬性，這一特性充分決定了人才是中心重要的物質(zhì)財富和寶貴資源，員工隊伍的素質(zhì)和穩(wěn)定性必將對中心業(yè)務(wù)的開展和服務(wù)質(zhì)量的保證起到關(guān)鍵性的作用。以某銀行福建省分行客戶服務(wù)中心為例，員工流失率高是影響中心穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素，而產(chǎn)生員工高流失率的原因主要來自企業(yè)層面。銀行應(yīng)適當減少考核項目和降低考核標準，采取進行更為科學(xué)、形式多樣的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等具體解決方案。

客戶服務(wù)中心；員工流失；流失率

銀行客戶服務(wù)中心(以下簡稱“中心”)是商業(yè)銀行加強與客戶聯(lián)系、溝通的重要部門。自21世紀初開始，各商業(yè)銀行陸續(xù)建立帶有自身特色的中心。隨著中心的業(yè)務(wù)拓展以及所面臨的新的形勢變化，各中心普遍面臨著體制改善、機制加強、渠道融合、人員儲備等問題，中心人員的高流失率對銀行的業(yè)務(wù)拓展、運營成本以及服務(wù)質(zhì)量提升等均產(chǎn)生一定的負面影響。對于中心而言，往往具有勞動密集型和科技密集型的雙重屬性，這一特性充分決定了人才是中心重要的物質(zhì)財富和寶貴資源，經(jīng)驗豐富的從業(yè)人員更是不可或缺的財富，中心的整體服務(wù)質(zhì)量直接受制于員工隊伍的穩(wěn)定性和從業(yè)人員的基本素質(zhì)，但員工的高流失率已成為困擾中心長期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。如何有效采取控制員工流失的措施，建立一支隊伍穩(wěn)定、素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍，創(chuàng)建一個運轉(zhuǎn)高效的中心，對于銀行提高服務(wù)質(zhì)量、樹立良好形象、增強客戶滿意度等都具有積極意義。以下以我國四大商業(yè)銀行之一的某行福建省分行(以下簡稱“福建省分行”)中心為例分析。

一、文獻述評

對于員工流失的研究始于二十世紀初的西方發(fā)達國家，初期主要從經(jīng)濟學(xué)的角度對員工流失進行研究，如工資、培訓(xùn)等；二十世紀70年代開始，對于員工流失的研究加入了心理學(xué)要素，如個人滿意度、薪酬滿意度以及工作業(yè)績等；二十世紀80年代，隨著“以人為本”管理思想的確立，對于人的管理的研究逐漸增加，研究的領(lǐng)域也獨立成型。但國外學(xué)者對員工流失的研究更多是從宏觀的角度進行。隨著我國企業(yè)出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象，員工流失成為業(yè)內(nèi)關(guān)注和國內(nèi)學(xué)者研究的問題，二十世紀90年代中期開始有少量學(xué)者開展這方面的研究。以“中國知網(wǎng)”為檢索載體，以“員工流失”為檢索關(guān)鍵詞，國內(nèi)學(xué)者對于員工流失的研究論文在2000年之前每年少于20篇，2003年方超過百篇，研究大多針對勞動密集型的服務(wù)行業(yè)尤其是酒店服務(wù)行業(yè)的員工流失，而針對金融企業(yè)、電信企業(yè)呼叫中心員工流失的研究出現(xiàn)在2002年左右，論文數(shù)量相對較少。

(一)員工流失的理論研究綜述

員工流失也稱員工離職，不同的學(xué)者有不同的定義。員工流失指員工由于離職比如提升、辭職、退休、解雇而離開組織(達爾林普爾，1985)；在布萊克韋爾人力資源管理辭典中，員工流失是指“個體作為組織正式成員關(guān)系的中斷”[1]； “一個從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報酬的人中斷作為企業(yè)成員的關(guān)系過程”(謝晉宇，1999)[2]。員工流失大致可以分為主動流失和被動流失兩種類型。其中主動流失為員工主動向雇傭方提出的流失，屬于自愿流出，如辭職；被動流失為雇傭方提出的流失，屬于非自愿流出，如解雇、裁員、開除。被動流失的主動權(quán)掌握在雇傭方，一般是出于雇傭方自身發(fā)展需要而采取的措施；但對于主動流失而言，雇傭方往往難以控制。相對于被動流失，主動流失對于企業(yè)的影響相對更大一些。因此，本文以主動流失作為研究對象。

員工流失率是衡量企業(yè)員工流失狀況的相對指標，一般以一定時期流失的員工數(shù)與該時期平均員工數(shù)對比所產(chǎn)生的比例數(shù)表示，通常有兩種計算方法：

第一種算法：

員工流失率(%)=期間員工流失數(shù)/(期初員工數(shù)+期間新入職員工數(shù))*100%

第二種算法：

員工流失率(%)=期間員工流失數(shù)/(期初員工數(shù)+期末員工數(shù))*100%

第二種算法一般適合在統(tǒng)計時段內(nèi)所測定對象變動均勻的情況下使用。本文所測定的對象變動較大，所以采用第一種算法計算。

(二)員工流失的研究實踐

垢麗姣(2012)以某電信行業(yè)的公司呼叫中心作為案例，通過對離職員工個體特征數(shù)據(jù)的采集，采取定量實證研究的方法，利用多元線性回歸模型，研究并確定員工個體特征對離職的影響關(guān)系。結(jié)果表明：員工的年齡、職位、性別、教育形式和戶籍性質(zhì)對其離職有顯著的正向影響；員工的教育程度與其離職行為成顯著負相關(guān)；員工的所學(xué)專業(yè)對其離職沒有影響關(guān)系；個體特征對離職的影響程度與其所在的電信行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展水平之間存在協(xié)整關(guān)系。并進一步探討行業(yè)發(fā)展因素與離職模型之間的關(guān)系[3]。朱琬芳 (2013)以A 呼叫中心的新員工為研究對象，進行新員工流失原因與對策研究，著重探討員工流失的原因，建立減少員工流失的控制模型，并就招聘、培訓(xùn)及上崗階段如何控制員工流失提出具體的措施與對策[4]。吳宏(2013)以某銀行呼叫中心作為案例，通過員工性質(zhì)、任職年限、崗位職務(wù)、工作業(yè)績等與員工流失直接相關(guān)的個體因素分析員工流失的具體原因，并進行同行業(yè)比較，提出了包括招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理等方面的改進措施[5]。衛(wèi)方方(2012)以中國電信業(yè)呼叫中心作為案例，從人力資源管理角度，著重從物質(zhì)和精神兩個方面分析員工流失的原因，評估員工流失給企業(yè)所帶來的影響，并在此基礎(chǔ)上提出控制員工流失的具體舉措[6]。

綜上所述，相關(guān)學(xué)者對于員工流失的研究，針對金融企業(yè)、電信企業(yè)的呼叫中心的員工流失研究相對較少，而涉及企業(yè)內(nèi)部因素的研究相對更少。

二、中心的人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)及流失現(xiàn)狀

(一)人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)

中心工作人員規(guī)模隨著銀行業(yè)務(wù)和中心服務(wù)范圍的拓展而不斷增加。其工作人員一般分為三類，即普通坐席人員、坐席助理及組長。2012-2014年，中心工作人員規(guī)?；揪S持在180人左右。其中，普通坐席人員約110人，約占60%，坐席助理和組長各約35人，各占20%左右；女性占82%，男性占18%；平均年齡23歲；文化程度均為大專以上。

(二)中心工作人員管理及流失情況

中心工作人員的管理一般經(jīng)歷招聘、培訓(xùn)、上崗等三個階段。招聘階段：為不斷補充新的工作人員，省分行通過委托省勞務(wù)派遣服務(wù)有限公司人力資源部招收人員，每年平均一個季度招收一批工作人員，人員包括客服人員和電話營銷中心人員，最高人數(shù)約80多人，最低人數(shù)為30多人。在招聘階段，一般采用宣講會的形式，向應(yīng)聘人員宣講省分行及中心的基本情況和文化、工資福利等，并通過參觀工作環(huán)境等方式，加強了解與溝通，以便供求雙方雙向選擇。崗前培訓(xùn)階段：從第一輪面試一直到崗前培訓(xùn)結(jié)束，時間基本為兩周至一個月。其中培訓(xùn)第一周，參訓(xùn)人員面對枯燥的知識，流失率較高。崗前培訓(xùn)期間流失人數(shù)平均達40多人，流失率達60%，平均到崗人數(shù)為30多人。上崗階段：新員工在師傅指導(dǎo)下進入崗位工作，開展對客戶的服務(wù)工作。該階段，員工仍然處于流失過程中。據(jù)客戶服務(wù)中心統(tǒng)計，可持續(xù)兩個月后在崗的平均人數(shù)一般20多人，持續(xù)在崗半年的平均人數(shù)為10人以內(nèi)，新坐席離職率達60%，而在席的老坐席離職率達50%。

省分行人事部提供的信息表明，近三年每季度中心的人員流失率約為10%，約16～18人，平均每月有5～6個的員工流失，流失率最高的出現(xiàn)在每年的7、8月份(因為其他行業(yè)的入職考試以及準備公務(wù)員考試等大多安排在這一時段)。為保證業(yè)務(wù)的正常開展，中心人員規(guī)模一般需保持在180人左右。針對全年將流失一半左右的員工的情況，為保證人員的充足，每季必須招收批量的人員加入。工作人員流失速度之快、流失率之高是中心當前面臨的嚴重問題。

三、員工流失的原因分析

(一)員工流失原因的一般性分析

員工流失是任何單位和組織都會產(chǎn)生的現(xiàn)象，只不過流失程度不同而已。但對于銀行、保險、電信、移動等機構(gòu)而言，其客戶服務(wù)中心員工普遍流失率較高，因此對這類行業(yè)的員工流失問題研究就有了更為重要的理論價值和實際意義，同樣也成為眾多學(xué)者關(guān)注的問題和分析的重點。對于員工流失的原因，不同學(xué)者從不同的角度進行了分析。

王虹等(2001)認為企業(yè)員工流失主要受個人特征、組織環(huán)境、工作內(nèi)容等三個變量的影響。在個人特征方面，年齡、任職時間等因素與員工流失呈負相關(guān)，員工不同的個性特征影響流失率；在組織環(huán)境方面，員工對自己所屬企業(yè)的組織環(huán)境的滿意程度，包括收入與福利、待遇公平、個人職業(yè)生涯等對流失產(chǎn)生較大影響；在工作內(nèi)容方面，員工對工作內(nèi)容的感覺和評價是影響員工流失的重要變量，如果員工對工作意義的體驗越深，員工積極性、工作績效、滿意度越高，員工流失率則越低[7]。趙西萍等(2004)通過研究得到，影響員工流失主要有社會經(jīng)濟發(fā)展因素和員工自身因素。社會發(fā)展因素包括企業(yè)的組織架構(gòu)、規(guī)模程度等；員工自身因素包括自身心理、教育背景、年齡、性別、家庭情況、社會關(guān)系等[8]。余樂歆(2013)通過問卷調(diào)查得到，公司內(nèi)部的人際關(guān)系較為冷漠、薪酬水平較低、工作強度較大、升職空間有限等因素，員工性別、年齡、婚姻狀況、學(xué)歷程度等個人因素和個性特征以及價值觀念，宏觀環(huán)境導(dǎo)致對工作的不認可等三方面因素成為員工流失率居高不下的主要原因[9]。毛磊(2012) 將流失影響因素劃分成三個維度：個人因素(教育水平、職業(yè)興趣)、工作關(guān)系因素(組織管理、個人與組織匹配、員工工作滿意度)、經(jīng)濟機會因素(工作機會、生活成本)，并分別就各個因素對員工流失的影響進行了分析[10]。

綜上所述，依據(jù)現(xiàn)有相關(guān)學(xué)者的研究成果，對于員工流失的原因大致有個體、企業(yè)以及社會等因素。其中，個體因素主要包括年齡、性別、文化程度、家庭等；企業(yè)因素主要包括工作強度、企業(yè)組織、企業(yè)文化、個人與組織匹配等；社會因素主要包括社會行業(yè)發(fā)展以及其他企業(yè)發(fā)展帶來的機會等。

(二)員工流失原因的具體性分析

通過員工流失原因的一般性分析得到，影響員工流失的原因涉及社會、企業(yè)以及個人等，結(jié)合本案例的實際，中心產(chǎn)生員工高流失率的原因雖然也涉及到社會、企業(yè)及個人等因素，但更多的是與企業(yè)層面的因素有關(guān)。

1.企業(yè)的定位與對員工的高要求

福建省分行在長期發(fā)展過程中逐步形成個性鮮明的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、制度規(guī)范、行為準則和品牌形象，使命是為客戶提供更好的服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價值，愿景是始終走在中國經(jīng)濟現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行。由于有著較高的市場定位，因此對于銀行工作人員的素質(zhì)和綜合能力有極高的要求。第一，對于中心人員的綜合考評項目多達6項，分別是考勤、話務(wù)量、通話時長、考試、在線率、業(yè)務(wù)知識；第二，每一位新員工在進入單位之前必須經(jīng)過三輪的“考試”。工作人員感到壓力巨大。

2.員工用工性質(zhì)與職業(yè)生涯受限

由于客戶服務(wù)中心的人員屬于派遣工，轉(zhuǎn)正的幾率很小。除非遇到政策調(diào)整(轉(zhuǎn)正政策一般四年一次)，而且從平常業(yè)務(wù)知識綜合評定優(yōu)秀的人員中只選取幾名轉(zhuǎn)正。中心人員多，有時不單單憑能力和個人表現(xiàn)就可以晉升，還存在復(fù)雜的人際關(guān)系問題。轉(zhuǎn)正后仍然是客服人員，做客服的后勤工作，職業(yè)生涯嚴重受限。

3.工作性質(zhì)與工作壓力大、生活不規(guī)律及工作氛圍不佳

省分行的客戶相對較多，每天撥打客服的電話量大。客服的知識必須隨著業(yè)務(wù)的更新而更新，客服人員每天上班前都要對近期的新舊業(yè)務(wù)進行鞏固，并且要熟悉每一步操作和話術(shù)的規(guī)范講解，及時處理相關(guān)問題。中心執(zhí)行24小時不間斷的人工服務(wù)，共13個班次。業(yè)務(wù)工作有以下特點：工作人員每天的班次不相同，無規(guī)律可循；每周休息兩天，但兩天時間是分開的；接聽電話的時間如果不滿規(guī)定或因吃飯時間拖延幾分鐘，下班后要補上拖延的時間，影響個人生活安排；每月會安排一到兩次夜班，時間從晚上10點到第二天上午8點，工作時間長；經(jīng)常面對一些態(tài)度不好的客戶，會受到無端的謾罵，心里憋屈；中心人員流動性大，相互之間不熟悉，新員工進入團隊后感覺不到團隊的融洽，體驗不到工作的快樂，并且感覺工作幾乎占據(jù)生活的一大半，選擇離職成為常態(tài)。

四、員工高流失率的解決方案

(一)適當減少考核項目和降低考核標準

目前對于客服人員的考核項目總體偏多且標準偏高，應(yīng)根據(jù)實際情況適當減少考核項目和降低標準，并做到新老坐席有別。對于剛上崗的新客服人員而言，本身培訓(xùn)的業(yè)務(wù)知識實戰(zhàn)性就不足，經(jīng)常出現(xiàn)話術(shù)不準確或業(yè)務(wù)知識回答不到位，如果再要求很大的話務(wù)量，會不斷增加新坐席的壓力，同時會降低服務(wù)質(zhì)量而給客戶產(chǎn)生不好的印象，所以，對于新坐席可適當放低要求，對老坐席可要求在質(zhì)與量兩個方面予以同時保證。再者，對于員工的業(yè)務(wù)考核的程序應(yīng)進行適當?shù)恼{(diào)整。

(二)采取更為科學(xué)、形式多樣的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

以小組為單位安排培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中，讓組員之間加深了解和認識，營造凝聚力與團隊和諧融洽的氛圍，業(yè)務(wù)知識可以以競答的方式或通過游戲的方式進行，以達到良好的培訓(xùn)效果。培訓(xùn)的內(nèi)容不要采取純粹業(yè)務(wù)性的內(nèi)容，應(yīng)涵蓋企業(yè)及崗位的內(nèi)容，如企業(yè)的文化、組織架構(gòu)、工作責任、工作內(nèi)容、福利待遇等，要讓員工尤其是新員工認可企業(yè)及崗位，讓員工盡快融入企業(yè)，充分了解企業(yè)的價值，產(chǎn)生職業(yè)的自豪感，激發(fā)其成為企業(yè)所需要的急需人才。對于業(yè)務(wù)性的知識，應(yīng)采取更多具象性的東西加強記憶，加深對業(yè)務(wù)知識的掌握，加強技巧性的訓(xùn)練，員工要學(xué)會靈活且耐心回答客戶各種各樣的問題。

(三)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

由于客戶服務(wù)中心工作的特殊性，員工晉升通道相對較為狹窄，應(yīng)采取各種方式不斷提升員工的歸屬感，通過外出培訓(xùn)、輪崗等方式，提高員工的綜合技能，提升自我價值；通過星級評定，設(shè)立職業(yè)發(fā)展機制，規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展路線圖，注明職業(yè)發(fā)展的路徑與條件，并予以實施。同時，可以根據(jù)不同員工的特點設(shè)立不同展示平臺，讓員工脫穎而出。

[1]Peters，L H.布萊克韋爾——人力資源管理學(xué)百科辭典[M].北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2000.

[2]謝晉宇.企業(yè)雇員流失[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，1999.[3]垢麗姣.呼叫中心員工個體特征與離職關(guān)系研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2012.

[4]朱琬芳.A呼叫中心新員工流失原因與對策研究[D].武漢：華中科技大學(xué)，2013.

[5]吳宏.AC銀行蘇州呼叫中心員工離職原因分析及應(yīng)對[D].蘇州：蘇州大學(xué)，2013.

[6]衛(wèi)方方.中國電信業(yè)呼叫中心人員流失分析[D].武漢：華中師范大學(xué)，2012.

[7]王虹，程劍輝，吳菁，等.員工流失分析與研究[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，2001，(5)：36-40.

[8]趙西萍，劉玲.員工離職傾向影響因素的多變量分析[J].中國軟科學(xué)，2003，(3)：71-74.

[9]余樂歆.JS物流公司員工流失原因及對策研究[D].華中農(nóng)業(yè)大學(xué)，2013.

[10]毛磊.呼叫中心人員離職原因分析與保持策略[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2012，(22)：123-125.

(責任編輯：楊成平)

Staff Turnover in Bank Customer Service Center:A Case Study of a Commercial Bank Customer Service Center

YU Xiang, CHEN Zeng-ming

(Department of Business Administration, Fujian Commercial College, Fuzhou 350012, China)

Customer service center of bank build a bridge of communication between bank and customer, thus the service quality of bank can directly affect the business and the image of the bank. The high rate of staff turnover in customer service center of a branch in Fujian is a key factor affecting the development of the center and the source of high turnover rate is from enterprise management. Bank should decrease the assessment project and reduce the assessment criteria, adopt a more scientific diverse business training, and make career planning for staff.

customer service center; staff turnover; turnover rate

2016-10-11

余香(1980- )，女，福建福清人，講師。研究方向：經(jīng)濟統(tǒng)計。

F832.332

A

1008-4940(2016)06-0051-05