高霞　王炳天

摘要：現如今，專業(yè)化分工讓眾多人力資源管理者過度地關注專業(yè)領域，局限在人力資源專業(yè)知識和技術中，偏離了企業(yè)的業(yè)務需要，無法發(fā)揮自身價值。筆者認為，HRBP視角下的人力資源管理者角色定位是HR跳出專業(yè)局限，成為業(yè)務伙伴，創(chuàng)造自身價值的有效解決路徑。文本論述了HRBP視角下人力資源管理者角色定位的內涵及其優(yōu)勢，并提出構建HRBP視角下的人力資源業(yè)務伙伴體系的對策。

關鍵詞：HRBP；人力資源管理者；角色定位

一、前言

隨著人力資源在理論和實踐中的不斷推進，人力資源管理者的角色定位也呈現出明顯的職業(yè)化、專業(yè)化特征。毫無疑問，專業(yè)的知識和工具讓人力資源管理者從一個事務性的傳統(tǒng)定位中解脫出來，這看似是職能分工的深化以及組織架構規(guī)范化帶來的結果，但卻也帶來了新的問題。基于此，本文認為企業(yè)的人力資源管理者應該以企業(yè)經營戰(zhàn)略為核心，以業(yè)務部門為服務對象，將自身角色定位于HRBP，即人力資源業(yè)務合作伙伴，從而打破傳統(tǒng)的人力資源管理誤區(qū)，關注產出和績效，真正實現角色轉型。

二、HRBP視角下人力資源管理者角色的內涵

基于HRBP的人力資源管理需要HR以企業(yè)經營和運作為基礎，以業(yè)務部門具體需要為核心，以為企業(yè)創(chuàng)造價值為根本目的開展人力資源工作。業(yè)務伙伴型的人力資源管理在中國本土企業(yè)中尚屬起步階段，國外一些大型企業(yè)中比較推崇的是由Dave Ulrich提出的人力資源部門組織架構再設計框架演變而來的三角模型，即將人力資源部劃分為三個部分——人力資源業(yè)務伙伴，即HRBP，人力資源專家中心和人力資源服務中心，每部分分工明確，共同完成企業(yè)人力資源相關工作。HRBP在其中扮演著橋梁和翻譯的角色，將業(yè)務需要翻譯成人力資源“術語”并提出解決方案，然后就專業(yè)問題與專家們討論，得出最終的事務性、操作性工作，交由服務中心提供相關支持。顯然，這樣的人力資源管理模式對應的企業(yè)規(guī)模和業(yè)務領域一般企業(yè)很難達到，因此，筆者認為：HRBP不只是一種具體職位名稱（position），它更是一種定位、一種全新的人力資源管理模式和管理理念。對于中小型企業(yè)，HRBP是廣義的業(yè)務伙伴，即體現為HR的角色定位，HR是懂業(yè)務知識、業(yè)務范圍，為業(yè)務部門的經營決策服務的重要主體。對于業(yè)務范圍較廣的大型企業(yè)來說，HRBP可以是人力資源部派駐到各業(yè)務部門的合作伙伴，需要基于傳統(tǒng)的人力資源部門的組織架構進行再設計才能更好的發(fā)揮HRBP的價值。

三、HRBP視角下人力資源管理者角色定位的優(yōu)越性

（一）提升HR決策的戰(zhàn)略性

人力資本時代，人力資源部門地位漸升，盡管許多企業(yè)宣揚企業(yè)管理應該以人為本，將人力資源管理提上戰(zhàn)略管理的層面，但人力資源部依然做著傳統(tǒng)事務性工作，人力資源管理者并沒有真正成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。業(yè)務伙伴的角色定位可以使HR的工作深入到具體業(yè)務的層面，從企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)現與人力資源有關的問題，并及時提供解決方案。

（二）優(yōu)化人力資源管理范圍與流程

業(yè)務伙伴可以作為人力資源部門和業(yè)務部門的橋梁，HR不再局限于傳統(tǒng)的職能型工作內容，在直線經理和員工密切配合和支持下，更好的優(yōu)化人力資源部門內部的分工以及HR自身工作的內容和具體操作流程。例如，許多企業(yè)在對員工進行績效考核時所選擇的指標與其想要得到的結果存在一定的偏差，這就需要HR熟悉業(yè)務環(huán)節(jié)，掌握業(yè)務信息，這是對業(yè)務伙伴的基本要求。

（三）塑造合作、共同進步的組織氛圍

企業(yè)中直線經理本身就承擔著一定的人力資源相關工作，HR明確了自身的定位，深入到業(yè)務中去，業(yè)務直線經理在處理人事方面工作時提供了指導，同時也提高人力資源工作的真實性和滿意度。同時，HR與業(yè)務部門的合作能夠促使其更加深入的溝通與交流，并建立共同的目標，企業(yè)內部員工關系更融洽，塑造良好的企業(yè)文化。

四、構建基于HRBP的人力資源業(yè)務伙伴體系的對策

（一）提升HRBP的綜合素質和專業(yè)素質

作為人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮作用的集中體現，HBRP需要具備較為完善的綜合素質及過硬的專業(yè)素質。首先，綜合素質主要包括溝通能力、平衡能力和戰(zhàn)略思維。建立HRBP在組織內部的溝通渠道和溝通機制，以實現其在業(yè)務部門和人力資源部門間的平衡。良好的溝通機制是HRBP將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務部門實踐有效結合起來，并利用專業(yè)的人力資源支持指導業(yè)務部門落實戰(zhàn)略目標的重要保障。其次，專業(yè)素質要求HRBP熟知人力資源專業(yè)知識、業(yè)務知識，具備一定的商業(yè)意識。在此基礎上，加強相關培訓，角色的融入需要適應期和緩沖期，HRBP需要學會用業(yè)務語言描述人力資源相關的問題，并能結合業(yè)務知識和HR專業(yè)知識發(fā)現業(yè)務部門與組織戰(zhàn)略間的沖突或偏離，并及時提出解決方案，支撐業(yè)務績效。

（二）厘清HRBP的工作界面

HRBP屬于舶來品，一些企業(yè)沒有明確HRBP的具體職責就盲目引入HRBP工作模式，導致人力資源工作的混亂。HRBP的工作主要包括兩個層面：一是完成人力資源部門與業(yè)務部門的配合與協(xié)作，即企業(yè)中人力資源管理方面的政策、流程在業(yè)務部門的推行，確保其在業(yè)務部門的適用性。二是參與業(yè)務部門的經營決策，參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以“建議者”而非“介入者”的身份切切實實促進企業(yè)發(fā)展。一般而言，根據“客戶”需求的差異，HRBP的工作視角、工作范圍也有所不同。不同職級的HRBP對戰(zhàn)略工作會表現出不同比例的時間和精力投入，例如，更高級別的HRBP為企業(yè)中更高層的管理人員服務，更為關注企業(yè)的變革管理、內外部環(huán)境等戰(zhàn)略級的工作，較低職級的HRBP則偏重于組織的業(yè)務領域，公司文化的建立和維護等。

（三）選擇適合的HRBP管理模式

企業(yè)選擇正確的、符合自身需求的HRBP管理模式有利于人力資源業(yè)務伙伴體系的有效建立。選擇HRBP的管理模式需要考慮多種因素。首先，企業(yè)的組織架構。組織架構決定了人力資源內部的職能細分，即HRBP在企業(yè)中所處的位置。其次是企業(yè)的規(guī)模以及業(yè)務范圍。企業(yè)的規(guī)模越大，業(yè)務領域越多，對專門的人力資源業(yè)務伙伴體系需求越強烈，而業(yè)務越多也更利于HRBP在其具體崗位上發(fā)揮作用。小型企業(yè)中由于業(yè)務領域單一，人力資源管理內容并不復雜，HRBP的管理模式更多在廣義上體現在企業(yè)的人力資源管理理念中。再者，HRBP的管理模式選擇需要以提高人力資源效能，提升業(yè)務部門和員工的滿意度以及節(jié)約企業(yè)人力資源管理成本為依據，旨在發(fā)揮人力資源管理者的專業(yè)能力。

（四）創(chuàng)造利于HRBP發(fā)揮價值的工作環(huán)境

HRBP的角色定位意味著企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理理念、模式和方式方法必須改變，只是單純地在企業(yè)中設立相關崗位是遠遠不夠的，企業(yè)需要建立起適合HRBP生存并發(fā)揮價值的HR角色文化。首先，HR部門應該及時根據需要對人力資源政策和流程進行修正。如人力資源管理理念從傳統(tǒng)的人事行政管理到戰(zhàn)略人才管理的轉變；管理目標由建立完善的人才梯隊到創(chuàng)造業(yè)務績效的轉變；規(guī)范HRBP的匯報模式；設計符合本企業(yè)的HRBP工作流程等。其次，組織學習先進企業(yè)的經驗教訓，以案例為依托，就政策和流程在企業(yè)內部進行宣傳、推廣和落實，這不僅需要企業(yè)領導的重視，還需要業(yè)務部門的配合和支持。（作者單位：1.四川大學公共管理學院；2.西北大學經濟管理學院）

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