陳海萍

摘 要：班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，是企業(yè)的有機(jī)組成部分，也是企業(yè)一切工作的立足點(diǎn)。只有每一個班組都充滿生機(jī)和活力，企業(yè)才會有較好的經(jīng)濟(jì)效益和旺盛的生命力，才能展翅騰飛，迅速發(fā)展。如何才能提高員工的工作積極性，如何將績效管理引入到班組建設(shè)中去，在現(xiàn)階段顯得十分必要。

關(guān)鍵詞： 企業(yè);班組;績效管理

班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層部門，也是企業(yè)發(fā)展建設(shè)的重要陣地。經(jīng)初步探討與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在班組中實(shí)行有效的績效管理能提高員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的主動意識、團(tuán)隊(duì)意識和執(zhí)行力。班組中的績效管理通過為班員制訂明確方向、可行的目標(biāo)和衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，達(dá)到完善激勵與約束機(jī)制。因此績效管理對于班組成員既是一件有壓力的事情，也是一種“激勵因素”，班員在提升自身的同時，也有利于提高班組整體水平，從而實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)共贏。因此班組中績效管理水平的高低對于班組成員的個人提升、班組建設(shè)、以及企業(yè)生存與長足發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。

一、目前班組績效管理的現(xiàn)狀

目前班組中雖然推行了績效管理，但是班組績效管理水平并不理想，管理方式粗放，精細(xì)化不足，主要表現(xiàn)在：

（一）思想認(rèn)識不足，考核消極對待

班組中大部分員工甚至有些班組長存在抵觸情緒，普遍認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與班組關(guān)系不大，只要將本崗位業(yè)務(wù)工作干好就行了。部分班組長未擺脫“老好人”思想，怕得罪人，考核“輪流做莊”，使考核結(jié)果不能真實(shí)地反映員工實(shí)際狀況，使考核流于形式。

（二）忽視績效管理過程，注重績效考核結(jié)果

績效管理體系應(yīng)包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄工作表現(xiàn)、實(shí)施考評、考核結(jié)果合理運(yùn)用、反饋、績效改進(jìn)提升等環(huán)節(jié)。而績效考核只是諸多環(huán)節(jié)中的一環(huán)。實(shí)際中有的班組只注重考核結(jié)果而忽略過程，甚至簡單地將績效結(jié)果僅僅與個人績效薪金劃等號，僅憑打分結(jié)果作為班組成員業(yè)績的全面評價。

（三）績效考核指標(biāo)體系缺乏有效性與科學(xué)性

績效考核指標(biāo)體系是進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，而現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)存在：1.績效目標(biāo)設(shè)計(jì)不全面，指標(biāo)注重可量化的工作。2.績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，過于注重表面的業(yè)績工作，不能公平、合理地衡量工作質(zhì)量。

綜上所述，班組中的績效管理現(xiàn)狀不容樂觀，與績效管理的要求有一定的差距。因此班組只有通過提高績效管理水平，實(shí)施有效的績效管理，讓績效管理成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的助推器。

二、現(xiàn)就提升班組績效管理水平，個人建議如下

（一）提高班組長的績效意識，健全績效管理組織體系

班組績效管理工作的首要任務(wù)是轉(zhuǎn)變班組長的績效管理的觀念，通過開展班組長培訓(xùn)，使班組長建立系統(tǒng)的績效管理理念，正確認(rèn)識績效考核致力于績效提升這一根本目的，幫助員工改善績效，進(jìn)而推進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展。

（二）科學(xué)制訂班組績效計(jì)劃，簽訂績效合約

班組應(yīng)對績效管理做出明確、細(xì)致的規(guī)劃，結(jié)合實(shí)際設(shè)置績效考核目標(biāo)、指標(biāo)體系、考評周期、考評方式等，建立科學(xué)、合理的績效管理指標(biāo)體系。班組成員績效指標(biāo)可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)可以根據(jù)一定周期內(nèi)要達(dá)到的總體目標(biāo)層層分解，定量指標(biāo)可以從員工工作時間、勞動強(qiáng)度、安全風(fēng)險、技能要求、完成質(zhì)量等因素制定勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置差異調(diào)節(jié)系數(shù)，通過民主協(xié)商，建立科學(xué)、實(shí)用的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。同時，考核指標(biāo)要兼顧班組員工實(shí)際，要合理、適度，不宜過高，過高容易打擊積極性;過低就喪失了激勵作用，達(dá)不到考核的目的。

（三）強(qiáng)化績效考核的過程控制

績效管理應(yīng)注重過程控制，加強(qiáng)溝通、監(jiān)督和指導(dǎo)三個環(huán)節(jié)。績效溝通能有利于改善班組長與班員之間的關(guān)系。在制定績效目標(biāo)、簽訂績效合約時，雙方要充分溝通，共同確定;實(shí)施績效計(jì)劃時，班組長應(yīng)定期就績效計(jì)劃的內(nèi)容與員工保持溝通，了解和掌握組員的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量，并定期提出績效改進(jìn)建議與意見，有利于班員完成績效目標(biāo)。

（四）強(qiáng)化績效反饋機(jī)制、有效推進(jìn)績效面談

績效反饋是績效考核周期非常重要的環(huán)節(jié)、也是最后的環(huán)節(jié)，績效面談是績效反饋的主要方式。

績效面談不只是反饋考評結(jié)果，更重要的是幫助班組成員分析結(jié)果產(chǎn)生的原因，以及幫助班員找出需要改進(jìn)的地方，有利于班員績效的提升。使班組績效管理形成一個不斷改善、提高的良性循環(huán)。

（五）加強(qiáng)監(jiān)督、合理申訴

為了使績效管理工作客觀、公平、公正、透明，對班組績效考核的實(shí)施過程加強(qiáng)監(jiān)督，當(dāng)員工對自己績效評價結(jié)果有不同意見時，可以在一定時間內(nèi)通過一定的程序提出申訴，謀求合理的解決方式，同時督促考評者真實(shí)、客觀、合理、公平地進(jìn)行考評。

（六）加強(qiáng)績效結(jié)果應(yīng)用

班組應(yīng)建立班員個人績效管理檔案，加強(qiáng)績效考核結(jié)果應(yīng)用。將績效考核結(jié)果與員工績效薪酬、崗位升遷、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)等個人職業(yè)發(fā)展有效結(jié)合，充分發(fā)揮班組員工的發(fā)展?jié)摿?、專業(yè)特長、能力優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，充分地調(diào)動班員的主觀能動性，幫助實(shí)現(xiàn)個人理想、個人價值，真正達(dá)到企業(yè)“事業(yè)留人，感情留人，制度留人”。

綜上所述，班組績效管理工作做好了，班組成員的積極性?創(chuàng)造力就能得到充分發(fā)揮，班組就會充滿生機(jī)和活力。班組績效管理水平上升了，帶動公司業(yè)績水平的整體提升。所以，我們要充分認(rèn)識加強(qiáng)班組績效管理的重要性和必要性，提高班組績效管理水平。