繆錦春

(南京大學　商學院， 江蘇　南京　210093)

國內(nèi)商業(yè)銀行財務管理扁平化模式導入和探究
——以國內(nèi)某城市商業(yè)銀行一級分行財務管理改革為例

繆錦春

(南京大學商學院， 江蘇南京210093)

摘要：文章以國內(nèi)某城市商業(yè)銀行一級分行財務管理改革為例，分析了目前我國商業(yè)銀行財務管理中存在的弊端，探索了商業(yè)銀行實施財務扁平化管理的改革思路，并提出了新形勢下改革財務扁平化管理的對策和建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行； 財務管理； 扁平化模式

20世紀90年代以后，隨著外資銀行的大舉進入，國外先進的經(jīng)營理念和科學的組織結(jié)構(gòu)，迅速而又準確的傳導機制，富于創(chuàng)造性和競爭力的經(jīng)營決策，無不使國有商業(yè)銀行感到危機重重。相比較而言，國有商業(yè)銀行龐大的機構(gòu)設置，管理層人員的冗余，財務管理效率的低下，信息不暢通且傳遞失真，對市場敏感度低，業(yè)務缺乏創(chuàng)新，競爭力較差等，都嚴重制約了商業(yè)銀行業(yè)務的發(fā)展和盈利能力的提高。

為適應經(jīng)濟全球化及激烈競爭的環(huán)境，能快速地對市場的變化做出反應或?qū)κ袌鲎龀鰷蚀_的判斷和預見，商業(yè)銀行紛紛變革組織結(jié)構(gòu)，由原來垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)組織機構(gòu)扁平化。財務管理，作為組織結(jié)構(gòu)框架中存在和運行的一個重要管理系統(tǒng)，其目標直接反映著經(jīng)營環(huán)境的變化，并需要根據(jù)環(huán)境的變化適當?shù)剡M行調(diào)整。商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，則進行財務決策的出發(fā)點和歸宿點必然要發(fā)生相應變化，也就是作為財務運行驅(qū)動的財務管理目標也要相應變化。不同的財務管理目標，將產(chǎn)生不同的財務管理運行機制，因此，在推進扁平化組織結(jié)構(gòu)變革過程中，實施財務扁平化管理更加符合集約化經(jīng)營管理需要。

一、當前我國商業(yè)銀行財務管理存在弊端

商業(yè)銀行財務管理是根據(jù)財務管理的一般理論，結(jié)合商業(yè)銀行業(yè)務活動的特點，對商業(yè)銀行資金融通、投放和收益分配以及貫穿全過程的分析、預測、決策、計劃和控制的有效組織和管理工作。當前我國商業(yè)銀行財務管理弱化，財務效益低下，價值創(chuàng)造能力較弱，很難發(fā)揮其應有的作用，財務管理體制已不適應現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的要求，與國際先進同行相比仍有較大的差距，在財務管理方面還存在很多弊端，具體表現(xiàn)在：

(一)財務管理體制落后，風險控制能力還須加強

目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行的財務管理，多為分散的財務管理模式，財務管理機構(gòu)設置采用了總行、省一級分行、地市二級分行、縣市支行的金字塔式的結(jié)構(gòu)，層層設立財務管理部門，負責本級機構(gòu)的財務管理和會計核算工作，即只要存在營業(yè)機構(gòu)就存在財務管理機構(gòu)，這種多層次、分散化、小而全的機構(gòu)設置，不僅削弱了財會數(shù)據(jù)處理高度電算化的優(yōu)勢，而且還會產(chǎn)生財務管理信息傳遞速度慢、信息失真等后果，增大了財務風險。再者，從組織機構(gòu)上來說，目前我國商業(yè)銀行推行“分級核算”的方式，形成了多層面的財務體制，這種體制形成了事實上的上下級不同層面的財務主體，財務管理權(quán)力比較分散，不利于財務管理職能的充分發(fā)揮。多層管理造成銀行分支機構(gòu)權(quán)力過大，上級行行使統(tǒng)一調(diào)配能力減弱，管理權(quán)威性受到挑戰(zhàn)，容易導致低效率、高風險經(jīng)營行為的發(fā)生。此外，各個層次和部門開支隨意性太大，往往會根據(jù)自身的需要來預撥費用，支出難以控制，各個環(huán)節(jié)難以有效控制風險，特別是操作風險時有發(fā)生。

(二)財務管理理念滯后，成本核算及控制意識需進一步強化

長期以來由于管理體制等原因，國內(nèi)商業(yè)銀行特別是基層分支機構(gòu)在財務管理上形成了重發(fā)展業(yè)務指標、輕內(nèi)部核算，重數(shù)量增長、輕質(zhì)量效率，重資產(chǎn)規(guī)模的壯大、輕財務風險控制，形成目前大多數(shù)商業(yè)銀行經(jīng)營中呈現(xiàn)成本核算不連續(xù)、財務成本意識薄弱、整體競爭力不強的狀況。目前，我國大多數(shù)商業(yè)銀行在組織機構(gòu)體系上，還未實現(xiàn)扁平化管理，管理層次多，管理效率低，固定成本開支比較高。在經(jīng)營網(wǎng)點的設置上，無形的網(wǎng)點少，人員較多的綜合性營業(yè)網(wǎng)點多，自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行不夠發(fā)達，人力費用較高。在具體的業(yè)務經(jīng)營和管理中，成本核算的觀念淡薄，還不能實現(xiàn)每一項產(chǎn)品、每一項業(yè)務都核算風險、成本和收益，對于提供服務和接受服務的部門或人員還不能進行成本核算，未做到分產(chǎn)品、分部門、分客戶核算，對每一項產(chǎn)品、每一項業(yè)務的風險、成本和收益更不能做到準確核算。

(三)財務管理方法缺乏系統(tǒng)性，管理手段單一

國內(nèi)商業(yè)銀行財務管理僅限于事后的財務分析和監(jiān)督，財務工作基本還停留在記賬、報賬、財務分析、財務檢查的財務會計階段。各家銀行盡管都意識到管理會計的重要性，但由于受觀念和技術(shù)的制約，預算管理沒有過程控制，管理信息系統(tǒng)還未建立，只有部分銀行能實現(xiàn)分部門的核算，分產(chǎn)品和分客戶核算還難以實現(xiàn)，無法細分成本收益，經(jīng)營管理工作難以細化。由于不能實現(xiàn)分產(chǎn)品、分客戶核算，很難對銀行每一經(jīng)營管理活動和業(yè)務環(huán)節(jié)都按照集約化經(jīng)營的要求，進行投入產(chǎn)出分析，以成本收益比來確定每一項業(yè)務、每一個機構(gòu)、每一個崗位的取舍或進退，從而對成本進行全方位、全過程、全員的管理和控制。

(四)財務資源分配和控制效率低下，尚未充分發(fā)揮其激勵約束作用

國內(nèi)商業(yè)銀行財務管理重目標制定與分解，輕監(jiān)督和控制，造成財務調(diào)控機制失效。在費用管理方面，目前我國商業(yè)銀行基本采用以年度為計劃期，由各個獨立核算的分支行按人頭測算工資和福利費等，按宣傳、廣告和接待等費用使用情況來測算業(yè)務費用，按折舊、修理、房租、財產(chǎn)保險等測算固定費用，然后按縣市支行、二級分行、一級分行、總行的順序逐級匯總上報，匯總行審核綜合平衡后，再按一級分行、二級分行、縣市支行的順序逐級審批，下達各下屬行的年度費用計劃。經(jīng)過這樣四層分解后，有限的費用往往難以有效地應用到業(yè)務發(fā)展最需要的項目上。在固定資產(chǎn)投資管理方面，目前我國商業(yè)銀行多數(shù)采用的是固定資產(chǎn)投資增量指標絕對額切塊分割、層層核批的管理模式。這一模式在業(yè)務擴張期間，易引發(fā)固定資產(chǎn)投資熱，促使各商業(yè)銀行分支行利用各種方法逃避總行的固定資產(chǎn)投資規(guī)模控制，總行對轄內(nèi)分支行的固定資產(chǎn)投資基本失控，從而導致固定資產(chǎn)賬實不符，給固定資產(chǎn)管理留下很大隱患。

諸如此類，商業(yè)銀行每年花費大量的人力物力在編制財務計劃、進行業(yè)務發(fā)展預測、財務目標測算、費用總量預算以及指標分解上，忽視了對計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督、控制、分析與糾偏工作，出現(xiàn)了年年編計劃、下指標，但年年超計劃、超指標的現(xiàn)象，計劃的嚴肅性和可控性得不到保障，影響了整個財務調(diào)控過程的效率和效果。同時，財務資源作為一種稀缺資源，也不能充分發(fā)揮其激勵約束作用。一是財務資源沒有依據(jù)價值能力進行配置，未能真正起到調(diào)節(jié)作用，這種傳統(tǒng)的粗放管理在資源配置上往往是“廣種薄收”，真正價值創(chuàng)造力高的單位或產(chǎn)品未必能獲得較多的財務資源。反之，部分分支行雖配置較多資源，但價值創(chuàng)造力低下。二是財務資源多為申請制、分配制，起不到稀缺資源杠桿調(diào)節(jié)的作用。三是經(jīng)營部門和產(chǎn)品部門吃大鍋飯，沒有建立有效激勵約束機制，部門與員工的積極性不能充分發(fā)揮出來。

二、商業(yè)銀行實施財務扁平化管理改革思路和架構(gòu)暨案例實踐

隨著金融業(yè)競爭的進一步加劇，銀行盈利減少，風險加大，競爭力下降。要提高商業(yè)銀行核心競爭力，必須提升三大管理能力：協(xié)同、控制和共享，而要提升協(xié)同、控制、共享能力，實行專業(yè)化集中管理是有效方法之一。我國商業(yè)銀行開始轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣哔Y本收益率為中心目標，實施注重內(nèi)涵式發(fā)展的戰(zhàn)略，從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變，實行財務扁平化管理模式，集中財務核算與資金管理、集中現(xiàn)金管理、集中采購管理、集中人力資源管理等，實現(xiàn)資源和業(yè)務的集中管理和監(jiān)控，達到增加資產(chǎn)收益、降低資金成本和費用、控制風險、提高銀行競爭力的目的，進而實現(xiàn)銀行效益性、安全性、流動性的經(jīng)營目標。下面以國內(nèi)某商業(yè)銀行城市重點分行財務扁平化管理改革為研究樣本，進行具體探索。

該行于2010年8月正式實施財務扁平化管理改革，總體思路是：以推行集約化經(jīng)營為目標，整合業(yè)務流程；以梳理業(yè)務流程為基礎，優(yōu)化組織架構(gòu)。改革的目標是：實行分行一支行兩級機構(gòu)管理模式，整合優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)、加強網(wǎng)點分類管理，精簡機構(gòu)管理層次、上收支行管理職能，加大分行營銷力度、提高集約經(jīng)營水平，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，提高經(jīng)營效益和管理效率，增強風險控制力和市場競爭力。通過財務資源的集中分配和管理達到對整個財務運行的事前計劃、事中控制、事后分析的目的，最終實現(xiàn)銀行價值的最大化。

(一)確立正確的財務管理目標理念，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化

該行按上市銀行的要求確立股東權(quán)益最大化目標，真正樹立效益第一的財務管理理念，建立以效益為中心的考核體系和分配機制，從注重收入轉(zhuǎn)為追求收益和成本的最佳配置。引入財務管理的“資本配置觀”，在財務管理的目標中明確提出資本理念，強化對資本的重視，在實際運作中采取積極有效的措施提高資本充足率，改善資本管理，在績效考核、費用分配考核辦法等激勵機制中以風險調(diào)整經(jīng)濟資本回報率、經(jīng)濟資本增加值等指標來用于評價資本的使用效率。該行通過建立財務管理新理念，盡量尋求利潤和風險的最佳平衡點，避免追求高收益、高風險的行為，促進銀行的長期、穩(wěn)定和健康發(fā)展。

(二)優(yōu)化財務管理體制，建立矩陣式財務管理體系

1.矩陣式財務核算體系

按照價值最大化財務管理目標，實施財務集中，一個城市，一個中心。通過建立流程合理、標準統(tǒng)一、內(nèi)控嚴格、監(jiān)控有力、運轉(zhuǎn)高效的財務集中管理體制，集中的范圍從最初簡單的費用集中核算逐步向涵蓋財務費用、固定資產(chǎn)、稅務申報等方面的集中核算模式發(fā)展，規(guī)范了財務核算，實現(xiàn)資源的有效配置，有效防范了財務風險。

(1)推行財務成本費用集中核算制度

按總行、省分行、二級分行、縣市支行的四級核算簡化為按“一個城市，一個中心”的原則，實行總行、省分行、二級分行三級核算，在二級分行內(nèi)設立財務中心，取消支行財務核算層級，實現(xiàn)了全轄范圍的財務集中核算，具體做法是：成立二級分行財務中心，負責全轄財務費用的集中審批、集中報帳、集中支付、集中核算。為理順資金往來，減少資金占用，上收了支行費用核算權(quán)，取消支行費用帳戶，僅在二級分行開設一個行政經(jīng)費帳戶，實行每周報帳制度。支行的費用支出以匯總報銷明細形式，履行審批手續(xù)后，在規(guī)定的報賬周期內(nèi)將整理好的原始憑證送二級分行財務中心經(jīng)費專管員處，經(jīng)審核后，由財務中心集中對外支付或直接轉(zhuǎn)入報銷人卡戶，二級分行財務中心進行統(tǒng)一的賬務核算。二級分行負責開發(fā)、使用網(wǎng)絡版經(jīng)費核算系統(tǒng)，統(tǒng)一承擔全轄所有支行及分行本部的財務核算，編制財務報表。各報銷單位可通過經(jīng)費核算系統(tǒng)查詢本單位費用支出情況，了解費用使用進度和可用額度。

(2)建立固定資產(chǎn)集中管理體制

針對商業(yè)銀行固定資產(chǎn)管理的特殊性，實行集中核算管理體制。上收二級分行以下分支行的固定資產(chǎn)管理權(quán)，防止固定資產(chǎn)投資過度膨脹，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。具體做法是：一是二級分行根據(jù)各分支機構(gòu)報送的固定資產(chǎn)需求情況并兼顧本行業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，合理安排有限的固定資產(chǎn)資源，在財務集中的基礎上，該行逐步上收了全轄固定資產(chǎn)投資、大宗物資采購、網(wǎng)點裝修改造，由分行投資采購評審小組集中評審、招標；分行辦公室負責具體落實、集中采購，同時利用分行配送中心實現(xiàn)集中配送；分行財務中心負責集中支付、核算往來款項，進行費用分攤，集中處理全轄固定資產(chǎn)折舊計提、待攤費用和無形資產(chǎn)攤銷。二是財務中心集中處理全轄固定資產(chǎn)折舊計提、待攤費用、無形資產(chǎn)攤銷以及相關(guān)的稅費繳納，將費用分攤列入分支行當期費用。二級分行將各分支行固定資產(chǎn)費用納入分支行的成本收入比指標的考核，促進各分支機構(gòu)認真考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系，提高固定資產(chǎn)使用率。三是加強對固定資產(chǎn)的日常管理工作，建立固定資產(chǎn)卡片賬和實物管理制度，做好轄內(nèi)固定資產(chǎn)的調(diào)配、報廢等工作，堅持每年至少一次對固定資產(chǎn)實地盤點，保證固定資產(chǎn)的真實、完整，防止國有資產(chǎn)流失。

2.矩陣式內(nèi)控管理體系

在矩陣式組織框架內(nèi)，強調(diào)風險的雙線管理，該行設立各級風險管理部門構(gòu)成風險鏈條，鏈條的下級對上級負責，上級直接領(lǐng)導下級，形成完整的風險管理體系。要求風險崗位和部門參與到各個業(yè)務活動中去，風險經(jīng)理和業(yè)務經(jīng)理實行雙線并行介入業(yè)務流程，以此形成全員參與風險管理，共同促進財務目標的實現(xiàn)。該行通過明確各層級責任，實行合規(guī)員派駐制，在全轄建立起以首席合規(guī)員、專職合規(guī)員和合規(guī)經(jīng)理為主線的條塊交織的網(wǎng)狀矩陣式管理體系。明確二級分支行、縣級支行三級機構(gòu)的一把手是本機構(gòu)的首席合規(guī)員，對轄內(nèi)內(nèi)控工作負總責。同時，明確省分行部門負責人是本條線的首席合規(guī)員，二級行各部門負責人是兼職合規(guī)專員，對本條線內(nèi)控承擔責任。在基層網(wǎng)點由網(wǎng)點副主任(副行長)兼任合規(guī)員。規(guī)定合規(guī)員實行雙線報告、雙線考核，同時向本行合規(guī)專員、首席合規(guī)員，以及上級合規(guī)管理部門報告，從而把條線與塊塊、經(jīng)營性網(wǎng)點結(jié)合起來，形成網(wǎng)狀矩陣式管理體系，使內(nèi)控管理真正落到實處。

在內(nèi)控管理體系逐步建立的過程中，建立新的會計集中核算體系，完善事后、事中、事前三道監(jiān)控體系，提高核算質(zhì)量，降低財務造假的可能性，同時優(yōu)化人力資源，減少人力成本。

首先，實行賬務事后監(jiān)督集中管理制度，有效規(guī)范經(jīng)營行為，降低經(jīng)營成本。分行根據(jù)內(nèi)部控制原則，率先建立了符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求的事后監(jiān)督管理體制，建立操作風險監(jiān)控機制，有效防范核算風險，保障資金安全；同時遵循成本效益原則，對事后監(jiān)督中心進行合理的成本投入以達到最佳的風險控制效果，保證事后監(jiān)督工作產(chǎn)生的效益高于獲取風險信息的成本。

其次，實行派駐會計制度，由分行統(tǒng)一委派會計人員，加強下屬支行的臨柜業(yè)務事中控制，負責對柜面業(yè)務流程的實時監(jiān)管，檢查內(nèi)控制度執(zhí)行情況，重點防范財會業(yè)務違規(guī)操作風險，筑牢會計第一道防線。

第三，設立專門的代職人員，分行為加強支行重要崗位的履職監(jiān)督，派專人對支行重要崗位主要是網(wǎng)點支行負責人崗位和重要會計崗進行代職，被代職人實行強制休假，代職人在代職期間被要求認真履行工作職責，加強對支行內(nèi)控管理、會計系統(tǒng)應用、業(yè)務操作流程監(jiān)督、授權(quán)審批和監(jiān)督復核等，對代職情況進行總結(jié)報告，對檢查中出現(xiàn)問題開出整改通知書，并督促整改到位。

第四，實行會計集中對帳制，專門成立對帳中心，加強銀企對帳，通過核對內(nèi)外部賬務，對全轄分支行的企業(yè)、人行、同業(yè)等往來資金采取“集中管理、上門核對”方式按月進行認真核對，有效防范風險發(fā)生。

第五，由法律與合規(guī)部等部門組成事前監(jiān)督體系，對全行所有業(yè)務制度進行審查，保障業(yè)務的有序開展。

3.寬帶薪酬體系

過去傳統(tǒng)的薪酬等級是按行政級別來劃分的，近年來隨著扁平化改革的推進，該行已逐步實施以崗位分析為參照的等級劃分標準，通過對員工多角度的崗位綜合分析，實施多元化薪酬，分別設立經(jīng)營管理序列、專業(yè)技術(shù)序列和操作技能序列三類職位，建立與扁平化管理相適應的薪酬體系，通過縮減等級，實施寬帶薪酬，對薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，減少薪酬等級劃分，擴大變動范圍，設定薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動率，實行“薪點”管理，即根據(jù)任職者對崗位的勝任程度、能力、績效考核結(jié)果、知識學歷、任職時間、崗位技能等因素確定任職者的實際崗位工資。不同的薪點按不同的浮動比例執(zhí)行各薪酬等級年度崗位標準值，目的是使業(yè)績突出或有專業(yè)技術(shù)的員工能順利繞過職位等級，獲取有效的物質(zhì)激勵。實行寬帶薪酬體系，較好地激發(fā)了員工的工作積極性和工作創(chuàng)造性，在員工取得與貢獻相匹配的收入的同時，也使經(jīng)營管理躍上新的臺階。

(三)加強科技支撐，優(yōu)化管理手段

加強信息系統(tǒng)建設，為財務管理奠定堅實的基礎。財務管理是一項涉及面廣、靈敏度要求高、綜合性強的工作，財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制、財務分析，需要大量基礎的數(shù)據(jù)信息，包括銀行內(nèi)部相關(guān)部門的信息和外部金融市場、宏觀政策、行業(yè)分析、同業(yè)經(jīng)營等有關(guān)信息。因此，商業(yè)銀行有必要加強內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設，建立有效的信息渠道，從技術(shù)支持角度促進財務管理工作穩(wěn)妥全面地開展，盡快建立分產(chǎn)品分部門分客戶財務管理系統(tǒng)。上級行正在不斷完善包括客戶信息系統(tǒng)、產(chǎn)品信息系統(tǒng)和員工信息系統(tǒng)在內(nèi)的管理信息系統(tǒng)，目前已開發(fā)的管理會計系統(tǒng)中有對外定價、績效考核、費用管理、資本配置等功能，該行充分利用這些系統(tǒng)功能，逐步實現(xiàn)對財務管理的分產(chǎn)品、分部門、分客戶管理。

(四)集中配置財務資源，建立激勵約束機制

降低費用，節(jié)約成本，獲得最大利潤，是商業(yè)銀行財務集中管理的目的。該行通過建立高效的激勵約束機制來統(tǒng)一配置財務資源，將資源向贏利能力強的支行、部門和員工傾斜，使業(yè)務發(fā)展呈現(xiàn)出“優(yōu)勝劣汰”的上升態(tài)勢，促使各支行不斷提高管理水平，促進各項業(yè)務的完成。具體做法：運用平衡計分卡原理，站在戰(zhàn)略的高度，從財務、客戶、過程及學習與成長四個維度來客觀評價業(yè)績，實行百分制，堅持實行“按月考核，按季兌現(xiàn)，年末總評”的原則，將考評結(jié)果與各行的費用分配掛鉤。平衡計分卡考評突破傳統(tǒng)業(yè)績評價重財務方面輕非財務方面、重短期業(yè)績輕長期業(yè)績、重結(jié)果評價輕過程評價的缺陷，并通過業(yè)績評價手段構(gòu)筑起戰(zhàn)略分解、傳導、管理機制，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、財務和非財務、過程和結(jié)果、內(nèi)部和外部、短期和長期的平衡，充分體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務的長效可持續(xù)發(fā)展。通過考核指標來引導分支行擴大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，避免出現(xiàn)只追求規(guī)模增加而忽視成本費用的情況發(fā)生，加強能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入。

三、商業(yè)銀行財務扁平化管理實施成效舉例

該行實行財務扁平化管理后，在優(yōu)化財務資源，降低成本，提高效率，促進合規(guī)等方面發(fā)揮了積極作用，帶動了整體管理績效的提升。

(一)優(yōu)化網(wǎng)點布局，實施分類、整合管理，經(jīng)營資源得到了優(yōu)化配置

財務扁平化管理改革后，實現(xiàn)了該行對轄內(nèi)所有網(wǎng)點的直接管理。一方面，該行本著合理定價、簡便操作的原則，運用本量利分析法對全轄經(jīng)營機構(gòu)進行效益測算，根據(jù)測算結(jié)果了解經(jīng)營性機構(gòu)的盈虧情況，按經(jīng)濟、合理和效益原則，依據(jù)經(jīng)濟區(qū)域特點，對經(jīng)營機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整。堅決撤并虧損、地理位置偏僻、業(yè)務量小的機構(gòu)網(wǎng)點，將區(qū)域和效益好的分理處和儲蓄網(wǎng)點全部升格為經(jīng)營性支行，通過升格，經(jīng)營網(wǎng)點擴大了經(jīng)營范圍，增強了經(jīng)營能力，有限資源取得了最大效用。根據(jù)區(qū)域特點營造支行特色，該行統(tǒng)一在地理區(qū)位和經(jīng)濟條件較好的城區(qū)和縣區(qū)城鎮(zhèn)設立了專門的理財中心，形成特色競爭優(yōu)勢。根據(jù)事前進行的盈虧測試，加大固定資產(chǎn)更新和改造投入，對營業(yè)機構(gòu)進行購置或標準化改造，在執(zhí)行過程中堅持按預算嚴格審核、快速實施的策略，有利于立足全局，統(tǒng)籌安排，根據(jù)年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，將財務費用和資產(chǎn)配置與重點業(yè)務發(fā)展相匹配，減少固定資產(chǎn)盲目投資和費用資源的浪費，控制成本，實現(xiàn)目標利潤最大化。一方面使資產(chǎn)功能更貼近市場需求，一方面避免資金長期占用帶來的風險，使資產(chǎn)在最短時間內(nèi)達到生產(chǎn)狀態(tài)，進入生產(chǎn)運行，充分發(fā)揮更新改造的作用，實現(xiàn)投資效用最大化。

另一方面，該行實施“直通式”管理，降低了經(jīng)營決策的衰減度，決策措施直接落實到一線，強化了分行直接經(jīng)營職能，實現(xiàn)了由管理型向經(jīng)營管理型的轉(zhuǎn)變。該行直接參與經(jīng)營管理，能夠及時了解和掌握各網(wǎng)點的業(yè)務經(jīng)營狀況，管理力度明顯加強；網(wǎng)點支行則從繁雜的監(jiān)督管理和后勤保障工作中解脫出來，集中精力搞好市場營銷、客戶維護和業(yè)務操作。此外，分支行多層次營銷體系有效地解決了過去多頭營銷、重復公關(guān)、內(nèi)耗不斷等資源浪費的問題，經(jīng)營資源得到了優(yōu)化配置。

(二)降低經(jīng)營成本開支，實現(xiàn)集約化經(jīng)營，提高了盈利能力

以往傳統(tǒng)經(jīng)營體制按照業(yè)務的相似性設置職能部門，增加了銀行各業(yè)務部門間的交流難度和內(nèi)部交易費用，同時分支機構(gòu)在功能定位上是全功能的，上級行的管理職能延續(xù)到所有分支機構(gòu)，人為造成了業(yè)務流程分割、信息傳遞周期長、決策效率低、機構(gòu)和職能交叉或重復設置、人事臃腫，直接形成了居高不下的顯性和隱性經(jīng)營成本。

該行實施財務扁平化管理以費用集中核算為基礎，逐步發(fā)展到費用管理、固定資產(chǎn)管理、財務預算、會計核算、內(nèi)控管理以及薪酬績效等管理職能的集中，打破了縱向的層級制度和原有的部門邊界，按照流程設置部門，實行網(wǎng)點管理集中、財務管理集中、人力資源管理集中、賬務監(jiān)督對帳集中、信貸管理集中、國際結(jié)算審單集中、押運管理集中、檔案管理集中等措施，大大減少了基層行的管理壓力，節(jié)約了支行管理層面人力、物力的投入，有效地降低了經(jīng)營成本開支，節(jié)約資源轉(zhuǎn)而投向開拓市場和業(yè)務發(fā)展。該行建立了分層次、多層次市場營銷體系，分行和支行營銷業(yè)務流程設計根據(jù)以客戶為本的理念，按行業(yè)將客戶進行必要的劃分，根據(jù)業(yè)務規(guī)模與貢獻度，針對不同的客戶群開展直接營銷，提高了市場反應速度和客戶服務水平，更好地實現(xiàn)收入目標，使銀企達到“雙贏”的完美配合。

該行在財務扁平化管理體制下制訂適應不同對象的薪酬分配體制與之相配套，從而保障了整個經(jīng)營績效考核和激勵機制的實現(xiàn)，提高了管理效率、達到了利潤增長的效果。在資源配置上，該行堅持服務于業(yè)務發(fā)展，將資源向重點地區(qū)、重點客戶傾斜，從過去的總額控制改為向增長方式轉(zhuǎn)化，按業(yè)務板塊運作模式改變資源配置與考核辦法，做到薪酬總量與業(yè)績掛鉤，有效控制了人力資源成本。在利益分配上，為加強營銷部門之間、營銷部門與產(chǎn)品、支持部門之間的協(xié)作，建立和完善了有關(guān)信息溝通與利益共享和制衡機制，按照“誰營銷誰受益的原則，加大績效考核力度，實行績效分成。

四、新形勢下商業(yè)銀行改善財務扁平化管理的對策和建議

(一)確立科學的財務管理目標，實現(xiàn)銀行可持續(xù)發(fā)展

要成為真正的現(xiàn)代企業(yè)，商業(yè)銀行必須確立科學的財務管理目標，通過自身的經(jīng)營管理活動和財務活動，采取最優(yōu)的財務政策，在充分考慮貨幣的時間價值、風險和報酬的關(guān)系，保證商業(yè)銀行長遠發(fā)展的基礎上使銀行的總價值達到最大，只有確立這樣的目標，才能既考慮到現(xiàn)時的股東收益，又考慮股東未來收益。商業(yè)銀行確立銀行價值最大化，強調(diào)將長期的穩(wěn)定、高質(zhì)量的發(fā)展、保護存款人利益擺在首位，注重整體價值提升和未來風險控制。在銀行價值最大化過程中還必須處理好戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、財務管理目標一致性的關(guān)系，處理好風險與權(quán)益的平衡關(guān)系，處理好短期收益與長期發(fā)展的關(guān)系，處理好股東、存款人、職工三者利益關(guān)系。只有處理好這些關(guān)系，才能有利于銀行價值最大化目標的實現(xiàn)。

(二)明確全新的財務管理理念，提高全面競爭力

商業(yè)銀行要實現(xiàn)商業(yè)銀行財務管理目標，全面提高自身的競爭力，確保經(jīng)營運作的良性循環(huán)，就必須明確全新的財務管理理念。

首先，實現(xiàn)從財務會計到管理會計的轉(zhuǎn)變。管理會計不再局限于提供財務數(shù)據(jù)，而是進一步利用會計信息進行財務預測、財務決策、財務規(guī)劃，并對財務活動進行控制、分析與評價，最大限度地提高盈利能力，降低經(jīng)營風險。在經(jīng)營管理中形成非常明確的成本管理，理念注重資源的分配管理，尤其是資本的管理和成本管理，突出分產(chǎn)品、分部門、分客戶核算，對每一項產(chǎn)品、每一項業(yè)務都核算風險、成本和收益，即使在銀行內(nèi)部，提供服務和接受服務的部門或人員也都要進行成本的核算，將成本核算的觀念貫穿于業(yè)務經(jīng)營和管理活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)。通過努力控制成本開支，集中資源支持能帶來效益的業(yè)務品種和市場開拓。在組織機構(gòu)體系上，突出扁平化管理的特點，減少了管理層次，提高管理效率，可節(jié)約大量的固定成本開支。在經(jīng)營網(wǎng)點的設置上，更多地體現(xiàn)為增設無形的網(wǎng)點，減少人員較多的綜合性營業(yè)網(wǎng)點，增強自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行功能。在具體的業(yè)務經(jīng)營和管理中，先進的管理理念主要體現(xiàn)在成本核算貫穿銀行經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，成本控制深入人心，財務管理充分體現(xiàn)全面風險管理的理念。總之，商業(yè)銀行財務管理不能再簡單滿足于會計的日常核算和事后結(jié)果的報告，而應按集約化經(jīng)營的要求，加強對每一產(chǎn)品、每一客戶、每一網(wǎng)點收支的預測和計劃，對財務活動的全過程進行控制，并對其結(jié)果進行分析、考核與評價，以達到整體盈利能力的提高。

其次，實現(xiàn)從財務部門單獨管理到全員參與的轉(zhuǎn)變。按職能將各部門劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心主要考核評價其可控費用控制水平，與歷史同期比、與同等規(guī)模銀行比、與同行業(yè)先進水平比；利潤中心主要考核評價其部門的邊際貢獻水平與歷史同期比、與同等規(guī)模銀行比，與同行業(yè)先進水平比；投資中心主要考核評價投資剩余收益及投資剩余收益率，考核其高于平均資金收益水平的部分。

(三)創(chuàng)新和改進財務管理方法，實行全面成本管理

隨著中國經(jīng)濟與國際經(jīng)濟的接軌并逐步實現(xiàn)一體化，國內(nèi)商業(yè)銀行將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)和難得的機遇，只有不斷強化自身的管理水平，建立適應國際金融競爭的全面成本管理體制，才能成為真正具有競爭力的商業(yè)銀行。

1.繼續(xù)推行“矩陣式”的財務扁平化管理模式，在構(gòu)建信息系統(tǒng)和監(jiān)管制度的基礎上，調(diào)整財務管理權(quán)限，由管理行統(tǒng)一制定財務管理制度和財務計劃，統(tǒng)一編制財務預算，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債的定價，統(tǒng)一進行費用和固定資產(chǎn)的配置，實現(xiàn)全行資源的有效配置和財務風險的集中控制。

2.再造業(yè)務流程，實行全面成本管理。隨著知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡時代的到來，金融業(yè)新業(yè)務、新品種的不斷涌現(xiàn)，商業(yè)銀行有必要按照市場和成本效益需要原則，加強成本收益對比研究，對成本低、盈利能力強的產(chǎn)品要加大市場營銷力度，提高市場占有率，提高盈利水平；對新開發(fā)產(chǎn)品要進行開發(fā)營銷成本預測，制定合理的產(chǎn)品定價，找準市場定位，提高產(chǎn)品競爭能力。

3.按經(jīng)營環(huán)節(jié)細化所有的成本支出，并輔以考核和獎懲措施。切實調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，提高信貸資產(chǎn)貢獻率，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產(chǎn)質(zhì)量、提高經(jīng)濟效益的切入點；實行主動負債，改善負債結(jié)構(gòu)，通過提高存款活期占比、降低利息支出等措施降低業(yè)務成本支出；整合中間業(yè)務，重點拓展能夠帶來存款和效益的中間業(yè)務。

4.根據(jù)成本預算目標合理安排成本費用項目，進行成本效益分析，確定預算資金項目分配的先后順序，落實成本預算，發(fā)揮其最大的效益和潛能。

5.通過分析影響各項價值活動的成本動因，找出降低成本的途徑，選擇經(jīng)營范圍、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)化組合，增強實施全面成本管理的控制手段。

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Research on Financial Flat Management Mode of a Domestic Commercial Bank

MIAO Jin-chun

(School of Business， Nanjing University， Nanjing 210093， China)

Abstract：The paper analyzes the deficiencies of financial management in Chinese commercial banks， explores the reform ideas of financial flat management mode with a case study of financial management reform in tier one branch of a commercial bank， and proposes some countermeasures and suggestions of improving financial flat management in the new circumstances.

Key words：commercial bank； financial management； flat management mode

收稿日期：2016-04-10

作者簡介：繆錦春(1972—)，男，江蘇東臺人，南京大學商學院博士后。

中圖分類號：F830.33

文獻標識碼：A

文章編號：1672—1012(2016)03—0089—08