摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，一些大型企業(yè)集團應運而生，并且在社會主義市場經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。然而企業(yè)集團的健康與否有賴于企業(yè)集團內(nèi)部的財務管理是否合理。本文以山西汾西礦業(yè)集團為例，從資金管理、投資管理、財務預算、財務管理信息系統(tǒng)等方面分析山西汾西礦業(yè)集團內(nèi)部財務管理方面存在的問題，并提出相應的改進建議，以此來提升大型國有企業(yè)集團內(nèi)部管理能力與競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：山西企業(yè)；汾西礦業(yè)集團；財務管理

改革開放以來，隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展以及企業(yè)擴張行為的實現(xiàn)，越來越多的企業(yè)集團應運而生。企業(yè)集團在現(xiàn)代社會中的地位變得越來越重要。我國企業(yè)集團的產(chǎn)生和發(fā)展對社會經(jīng)濟產(chǎn)生了極大的促進作用。企業(yè)集團的內(nèi)部管理水平對企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響，而財務管理是企業(yè)集團內(nèi)部管理的重中之重，企業(yè)的生產(chǎn)、運行等各個環(huán)節(jié)都與之有關，因此財務管理對于企業(yè)有著十分重要的意義，在企業(yè)生存與發(fā)展中都應當?shù)玫较鄳闹匾?。本文以山西汾西礦業(yè)集團為例，從資金管理、投資管理、財務預算、財務管理信息系統(tǒng)等方面分析山西汾西礦業(yè)集團內(nèi)部財務管理方面存在的問題，并提出相應的改進建議，以此來提升大型國有企業(yè)集團內(nèi)部管理能力與競爭優(yōu)勢。

一、山西汾西礦業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀以及存在的問題

（一）企業(yè)簡介

山西汾西礦業(yè)集團成立于1956年1月（簡稱汾西礦業(yè)）。經(jīng)山西省人民政府批準，在2000年8月改制為山西汾西礦業(yè)集團公司，汾西礦業(yè)歷經(jīng)“兩次西進”，現(xiàn)已發(fā)展成為一個特大型國有煤炭企業(yè)；它以煤炭產(chǎn)業(yè)為主要產(chǎn)業(yè)，并且集中了建筑產(chǎn)業(yè)、建材產(chǎn)業(yè)、發(fā)電產(chǎn)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)、等多種產(chǎn)業(yè)門類為一體。汾西礦業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)設施目前有生產(chǎn)型礦井13座和相應的配套選煤廠，山西汾西礦業(yè)集團所下屬單位遍布于晉中、呂梁、忻州、臨汾、長治這些個地市所屬的介休、靈石、平遙、榆社、左權、孝義、汾陽、柳林、交城、中陽、隰縣、沁源、寧武等縣和市。汾西礦業(yè)集團總部設在山西省晉中介休市。到2014年10月，山西汾西礦業(yè)集團一共擁有職工43550人；資產(chǎn)總額達到455億元，是中國最大的國有獨資性質(zhì)的主焦煤生產(chǎn)企業(yè)。

（二）企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及存在問題分析

在如今的經(jīng)濟環(huán)境下，集團企業(yè)的管理是企業(yè)運行乃至發(fā)展的核心，而財務管理是集團企業(yè)內(nèi)部管理的核心之一。山西汾西礦業(yè)集團鑒于其改制特征和國有獨資的企業(yè)性質(zhì)，其財務管理方面仍然有一些計劃經(jīng)濟的影子。主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)資金管理上存在很大的問題，比如公私易混淆費用的失控、資金的周轉(zhuǎn)能力不強以及資金使用效率低下問題。（2）山西汾西礦業(yè)集團作為國企因為規(guī)模大所以在投資管理方面便出現(xiàn)了例如：投資范圍大，投資收益低，投資風險大等一系列問題。（3）企業(yè)集團各下屬單位之間缺乏凝聚力，下屬單位不注重整體的利益，加上集團內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的不完善，各子公司也沒有建立起協(xié)調(diào)整體的財務管理戰(zhàn)略體系，使得集團母公司在進行整體戰(zhàn)略性預算時無法獲得及時可靠的財務信息與動態(tài)回饋，而無法進行財務監(jiān)督。

1.企業(yè)集團的資金管理問題

一個企業(yè)經(jīng)濟結合體的任何制造活動都是離不開資金的，所以管理好資金對于企業(yè)經(jīng)濟結合體來說也是財務方面工作的重中之重。在現(xiàn)如今的社會中，市場競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的資金運作方式被多數(shù)企業(yè)應用，但其弊端卻越來越突出， 隨著近年來國有企業(yè)的深化改革，這些弊端主要表現(xiàn)為企業(yè)不能充分利用資金，不能做好資金的投資，資金的投入渠道不科學，不能提高資金的使用效率等問題。具體表現(xiàn)為：（1）企業(yè)集團的下屬機構如分公司比較多，母公司對分公司的控制力度弱，這樣就造成了資金管理的失控現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；（2）由于分公司資金存放比較分散，企業(yè)集團母公司不易發(fā)現(xiàn)子公司資金應用中的隱藏問題；（3）母公司對分公司的資金收支控制不到位，例如新柳煤礦的很多下劃資金被私人濫用，使得資金的安全性下降；（4）汾西礦業(yè)集團的各子公司之間的資金使用不統(tǒng)一，形不成規(guī)模效應；

目前，汾西礦業(yè)集團母公司對下屬子公司的企業(yè)資金控制還有很大的問題，最主要表現(xiàn)在公私易混淆費用的失控、資金的周轉(zhuǎn)能力不強以及資金使用效率低下這三個方面，具體表現(xiàn)如下：

（1）公私易混淆的費用失控（如：招待費、出租車、傭金等）。對于公司員工個人消費所使用的票據(jù)與公司員工因公辦事開支所使用的票據(jù)這兩種比較難以區(qū)分的花銷費用，管理與控制混亂，因此使得個人住宿費，出行費等費用利用公司去報銷，這種假公濟私的行為使得公司因為費用失控從而加大費用支出。根據(jù)集團2013-2014年財務報表數(shù)據(jù)，其變動費用率（變動費用/主營業(yè)務收入）每年以 15%左右速度遞增。

（2）資金使用效率低下。企業(yè)集團整體與下屬單位之間關于資金的使用分歧比較大，一方面，集團整體希望能夠進行集中管理，以便優(yōu)化資金的使用效率；另一方面，各下屬單位希望資金被分散占用，以便發(fā)揮各自的主觀能動性。這最終導致各下屬單位習慣于在多個銀行辦理開戶，集團整體難以對下屬單位的資金使用情況進行把握。下屬單位對其占用資金進行盲目投資，造成資金浪費。

（3）資金的周轉(zhuǎn)能力不強?，F(xiàn)階段煤炭市場比較疲軟，使得各煤炭企業(yè)之間競爭比較激烈，汾西集團為了提高自己企業(yè)的銷售量盡量減少庫存而不得不采取賒銷的策略，這就導致集團應收賬款的比例加大，雖然會使得企業(yè)銷售額的增長，如果應收賬款出現(xiàn)大面積不能按時收回的賬款以及大面積的壞賬呆賬，那么賒銷的策略非但沒有使得企業(yè)利潤上升而且還會造成企業(yè)利潤的下降。

從表1可以看出，集團下屬子公司新柳煤礦2014年比2013年的存貨周轉(zhuǎn)率下降了1.98，而相應的存貨周轉(zhuǎn)期增加了140.20天，這表明新柳煤礦的存貨在企業(yè)中的儲量越來越大，不能及時銷售出去。企業(yè)的短期償債能力及獲利能力較弱。

2.企業(yè)集團的投資管理問題

企業(yè)作為一個經(jīng)濟結合體，投資是企業(yè)進行經(jīng)濟擴張、增強企業(yè)影響力的重要手段。國有企業(yè)集團規(guī)模比一般企業(yè)更大、相應的投資金額、投資范圍也更多更廣。在這種情況下，投資活動更容易出現(xiàn)問題。汾西礦業(yè)集團的投資管理方面也存在許多問題，具體表現(xiàn)如下：

（1）投資范圍大。作為國有大型企業(yè)集團，汾西礦業(yè)集團的投資范圍比較大，汾西礦業(yè)集團的核心產(chǎn)業(yè)有：煤炭采選、尼龍化工、焦煤化工、煤鹽化工等，同時還有一部分輔助產(chǎn)業(yè)比如：煤電產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)、機電裝備產(chǎn)業(yè)、建工建材產(chǎn)業(yè)等，產(chǎn)業(yè)類型范圍比較大。其下屬公司不僅包括煤炭企業(yè)，還包括物流公司、運銷公司等。這些已有與新進入的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)導致了汾西礦業(yè)集團與別的經(jīng)濟結合體相比，其財務管理范圍比較復雜，不像單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)那樣是統(tǒng)一進行預算和核算管理的，關注不夠統(tǒng)一，當然注定了這些行業(yè)和產(chǎn)業(yè)不能為企業(yè)帶來很大的利潤，有的甚至是負增長。這樣就使得企業(yè)的競爭力下降，進而影響集團企業(yè)的整體發(fā)展。

（2）投資收益低。汾西礦業(yè)集團的國有企業(yè)性質(zhì)已經(jīng)決定了，該企業(yè)難以擺脫計劃經(jīng)濟時代的限制，企業(yè)運營的目的不僅僅是要賺更多的錢、獲取更好的利益，而且更要在盈利和民生問題上尋找平衡點，特別是基于對公司員工以及員工家屬的責任心，集團企業(yè)要維護公司的安定與團結，還要解決一些剩余勞動力的就業(yè)問題。比如新柳煤礦的經(jīng)營靠著整個礦區(qū)的居民，同時也要解決居民的生活問題，這就導致集團不能只強調(diào)利潤最大化而剔除一些輔助行業(yè)，這樣必然會導致集團的整體競爭力不強。

（3）投資風險大。現(xiàn)如今，煤炭行業(yè)整體比較低迷，如果企業(yè)不顧宏觀環(huán)境的影響因素，而進行盲目投資，顯然是有悖于行情的，同時企業(yè)也要合理分析自身負債能力與償債水平，進行合理投資。近年來，汾西礦業(yè)集團也進行了一些并購整合行為，對破產(chǎn)的煤礦進行重新改建，結果有失敗也有成功。有的失敗案例是由于收購成本過高而陷入了財務困境，原因是只注重資產(chǎn)規(guī)模而沒有注重資產(chǎn)質(zhì)量且不注重事前的投資控制。

3.企業(yè)集團財務預算方面的問題

財務預算包括營運收支預算，資本性收支預算，資產(chǎn)負債預算，是用貨幣形式而不是其他資產(chǎn)形式來表現(xiàn)的。財務預算是為了提前預測企業(yè)的財務活動，保障集團企業(yè)的具體的財務目標能夠順利進行，是一種前瞻性的財務活動。其中，營運收支預算是反映一個企業(yè)將來在具體的生產(chǎn)、投入、支出方面的資金用途。資本性收支預算顧名思義指的是，企業(yè)資金的來源和支出的具體形式。

汾西礦業(yè)集團近年來也進行了一系列建立預算管理組織體系的工作，但基于企業(yè)集團各子公司之間凝聚力的缺乏，子公司注重自己公司的單個利益，而不注重集團的整體利益，加上集團內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的不完善，各下屬單位之間也沒有建立起協(xié)調(diào)各方的財務管理戰(zhàn)略體系，使得整體不能夠隨時了解各下屬單位的財務動態(tài)，在進行戰(zhàn)略性整體預算時無法獲取及時可靠的財務信息與動態(tài)回饋，進而無法進行財務監(jiān)督。汾西礦業(yè)集團也存在類似財務預算方面的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）不重視資金費用的預算：在研究新柳煤礦的財務預算狀況時，發(fā)現(xiàn)公司財務在編制下月預算時，基本把預算當成了走流程，公司內(nèi)部不夠重視，比如，汾西礦業(yè)集團新柳礦區(qū)在2014年10月23號編制下月備品備件費用預算為6萬元，可是實際發(fā)生24萬元，相差18萬元。顯然這基本上就完全沒有編制財務預算的意義了，財務人員不顧財務預算的初衷與重要性，這對企業(yè)的實績考核也沒什么效果，也難以給集團母公司提供決策數(shù)據(jù)。

（2）重編制，輕執(zhí)行：新柳礦區(qū)財務部門對現(xiàn)金流量的預算還比較認真，按照總公司制定的規(guī)章制度來執(zhí)行，但是只是走了個形式，財務人員編制完，公司對涉及整體的事項的具體執(zhí)行根本不管不顧，只注重個體的發(fā)展。

二、解決山西汾西礦業(yè)集團財務管理問題的措施

（一）強化企業(yè)集團的資金管理

首先，企業(yè)內(nèi)部要合理決策，讓企業(yè)暫時不用的閑散物資物盡其用，在現(xiàn)如今煤炭市場疲軟、資金周轉(zhuǎn)困難的狀態(tài)下，企業(yè)可以通過調(diào)制閑置設備、參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)和適當進行理財投資等方法的資金應用得當，既要保證企業(yè)的安全正常營運，又要最大限度地獲得增值。具體措施如下：

（1）要嚴格管控公私易混淆費用，企業(yè)內(nèi)部要安排專人對這種易混淆費用進行管控，財會人員要做好各項費用的會計記錄工作，盡量降低企業(yè)的變動費用率。

（2）提高資金的周轉(zhuǎn)運作能力，汾西礦業(yè)集團公司整體與各下屬單位之間對其掌握的資金要有一個全面具體的認識和規(guī)劃，通過建立流動資金管理崗位責任制，來提高對企業(yè)煤炭以及其他物資以及對應收賬款賬戶的管理，從而提高企業(yè)集團現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度。

（3）企業(yè)集團要統(tǒng)一銀行開戶管理來確保企業(yè)資金安全。同時，建立“收支兩條線”制度。要求所有屬于集團公司范圍內(nèi)的貨幣資金的財務收支，應全部在賬內(nèi)核算，企業(yè)集團中各個部門不得設置賬外賬，不得“坐支”現(xiàn)金。企業(yè)的一切大額資金支付必須經(jīng)過集團總經(jīng)理批準。企業(yè)預算內(nèi)費用要由各子公司負責人來調(diào)控掌握，嚴格執(zhí)行母公司的預算制度，預算外費用也要按照規(guī)定進行有效管理，不得先使用后申請。

（二）強化企業(yè)集團的投資管理

企業(yè)集團要想實現(xiàn)資本擴張，其最主要的途徑便是投資。企業(yè)集團的長遠發(fā)展和投資的成敗與否密切相關。企業(yè)要著重于研究政府出臺的經(jīng)濟政策，與此同時，根據(jù)自身的優(yōu)勢和市場，選擇適合自己的投資方向，制定合理的投資發(fā)展戰(zhàn)略。

汾西礦業(yè)集團，應該及時梳理企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)和項目特征，對符合國家產(chǎn)業(yè)政策具有發(fā)展前景的項目要大力投入經(jīng)費，確保做大做強。及時淘汰與國家產(chǎn)業(yè)政策不吻合，風險過大，利潤過低的項目，與此同時，為了確保企業(yè)持續(xù)獲得較高的經(jīng)濟效益，集團公司需要投資一些符合經(jīng)濟形勢的低能耗類型項目投資。在投資風險方面要做好合理分析企業(yè)自身能力與宏觀外部環(huán)境。規(guī)范企業(yè)的投資決策管理，重點放在做大做強主業(yè)上來，而不要盲目地進行資本擴張。

（三）做好財務預算管理工作

汾西礦業(yè)集團應確保以下幾方面的工作正常實施，進而推動企業(yè)集團中整體財務目標的實現(xiàn)。（1）企業(yè)應該建立預算制度，各項費用的預測都要根據(jù)企業(yè)的下一步發(fā)展計劃來制定，并且集團內(nèi)部各成員要反復研究，減少風險。（2）預算對汾西礦業(yè)集團要能起到作用，而不是空話走形式。集團要強化公司各財務人員的財務預算意識，堅決執(zhí)行與擁護企業(yè)集團全面預算制度，企業(yè)集團中各部門在其部門業(yè)務活動中要確保嚴格執(zhí)行企業(yè)集團全面預算制度，并且企業(yè)集團中的任何活動都要依此來進行。

結語

綜上所述，在企業(yè)集團經(jīng)營與生產(chǎn)過程中，良好的財務管理是降低成本，控制花銷，優(yōu)化生產(chǎn)，提高銷售，讓企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出的必要條件之一。通過以山西汾西礦業(yè)集團財務管理的調(diào)查研究為例子，從資金管理、投資管理、財務預算三個方面分析了企業(yè)集團財務管理中存在的一系列問題，提出改進企業(yè)集團的資金管理、建立資金集中管理模式，加強企業(yè)投資管理、建立企業(yè)集團的全面預算體制從而使得企業(yè)的財務管理更加科學與規(guī)范同時減少不必要的損失。

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作者簡介：

章（1991.11- ），男，陜西西安人，西安財經(jīng)學院商學院碩士研究生，研究方向：財務管理。