文‖陳杰

探索全面預算管理模式升級

文‖陳杰

優(yōu)化預算編制體系，建立大數(shù)據(jù)、實時控制與全面評價

作為現(xiàn)代企業(yè)最重要的管理體系和機制之一，全面預算管理不僅僅是財務層面的，它是財務預算、經營預算、資本預算的結合，對企業(yè)經營行為、投資行為、籌資行為起到全過程監(jiān)督控制的作用。因此，無論是在實體經營方面還是資本運作方面，全面預算管理都具有舉足輕重的影響，尤其對多元化經營的大型產業(yè)集團而言，其影響是從戰(zhàn)略實施到生產銷售各個環(huán)節(jié)貫穿始終的。

如何持續(xù)完善和優(yōu)化預算管理模式，以適應國有企業(yè)改革發(fā)展的新形勢，匹配現(xiàn)代企業(yè)管理升級的新要求，值得深思。基于當前國資國企改革的新要求和互聯(lián)網(wǎng)的飛躍式發(fā)展現(xiàn)狀，克服改革中的各種思想禁錮，用互聯(lián)網(wǎng)的眼光重新審視全面預算工作，從數(shù)據(jù)基礎、操作流程、數(shù)據(jù)分析、評價激勵等方面入手，創(chuàng)新管理，探索升級全面預算管理模式，從而推動國有企業(yè)創(chuàng)新管理理念和管理能效的不斷提升。

現(xiàn)行狀態(tài)

目前，全面預算管理規(guī)范，特點鮮明，符合當前國有企業(yè)運作要求。

以上海本地大型國有集團公司為例，2011年上海市國有資產監(jiān)督管理委員會為推動委管企業(yè)財務預算與經營預算、資本預算相結合，充分發(fā)揮全面預算的資源整合功能，下發(fā)了《關于推進市國資委管理企業(yè)全面預算管理工作的意見》。按此要求，相關國有企業(yè)紛紛以“明確責任，規(guī)范流程、科學設計、動態(tài)管理”為切入點，制訂了全面預算推進方案，逐步建立起一套符合自身特點的全面預算管理體系，并在實踐中不斷總結、完善，形成現(xiàn)有全面預算管理模式。包含以下幾個特點。

首先，制度約束、剛性執(zhí)行。當前全面預算管理體系是建立在較為完善的制度規(guī)范基礎上的。通過制訂企業(yè)內部管理制度的形式，對預算工作的“總體原則、組織體系、編制流程、執(zhí)行評價、責任考核”等方面加以規(guī)范，落實責任，明確要求。

其次，圍繞戰(zhàn)略、分解細化。當前全面預算管理工作的核心目的是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。通過企業(yè)總體戰(zhàn)略目標與全面預算管理的充分結合，使預算指標成為戰(zhàn)略執(zhí)行中的階段性子目標，使戰(zhàn)略目標作為預算執(zhí)行情況的基準和參照，實現(xiàn)經營、投資、籌資等各項經濟活動的全方位控制。同時，牢牢抓住預算編制、執(zhí)行分析、考核評價三個關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。

其三，抓住重點、及時跟蹤。當前全面預算管理過程監(jiān)管的主要形式是圍繞經濟運行的幾個重點量化指標，如營業(yè)收入、凈利潤、凈資產收益率等，通過企業(yè)內部月度、季度、年度例會形式，對預算主要指標完成進度、執(zhí)行力度等情況進行相對動態(tài)的跟蹤、匯總、分析，并通過不定期開展座談等方式，了解溝通企業(yè)集團內各成員經營情況、投資建設情況、行業(yè)現(xiàn)狀、市場趨勢等，及時對存在的問題作專題研究解決，從而將全面預算管理落到實處。

但總體來看，當前的全面預算管理模式還存在一些短板。

首先，管理效能層級遞減。從企業(yè)集團層面上講，由于預算是以集團總體發(fā)展戰(zhàn)略為導向，經過層層細化分解，再從各級子公司結合自身發(fā)展情況編制匯總而來，因此，全面預算管理更多的是作為集團層面的一項重要工作任務而存在的，導致在一些企業(yè)中預算管理淪為根據(jù)上級要求編制上報的工作流程，而沒有真正與各個經營環(huán)節(jié)有機結合。

其次，靜態(tài)數(shù)據(jù)信息滯后。實際操作中，由于預算編制涉及面廣、時間緊、任務重，且絕大部分工作需由人工操作，因此預算編制方法通常選取計算更為簡便的增量預算編制。這樣就不可避免地存在數(shù)據(jù)預判上的局限性，靜態(tài)考量成分更多。年初制定的預算就顯會得信息滯后僵化，從而失去其全程控制和考核評價的意義。

其三，過程控制欠缺深度。現(xiàn)有的全面預算控制是以幾項重要的財務指標為主要參考依據(jù)的，因此預算執(zhí)行過程的控制通常基于季報或月報財務數(shù)據(jù)，分析結果也僅僅是賬面上的，預算控制存在一定程度的滯后，風險敏感程度不高、風險應對效率不高的局面。

此外，評價激勵考量單一。現(xiàn)有的全面預算管理模式，雖然考核評價體系日趨完善，將企業(yè)經營成果、成本控制、安全生產、制度建設、人力資源管理等多個方面均納入了考核評價范圍，但其大部分都難以通過充分的數(shù)據(jù)支撐進行科學量化，經營指標仍占據(jù)絕對權重。由此，便難以全面和深入地發(fā)揮預算的評價作用，難以激勵企業(yè)以長遠發(fā)展的眼光進行投資決策和管理優(yōu)化。

升級構想

隨著信息傳遞效率不斷提升、傳遞范圍不斷擴大，“互聯(lián)網(wǎng)+”與企業(yè)管理體系的深度契合已具備一定基礎。憑借當前成熟的物聯(lián)網(wǎng)基礎，全面預算管理可以擁有更加廣闊的發(fā)揮空間，真正實現(xiàn)全方位、全過程、全覆蓋，通過計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價，實現(xiàn)對人、財、物等內部資源的最優(yōu)化配置，以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總體目標的順利實現(xiàn)。

首先，優(yōu)化預算編制體系與建立大數(shù)據(jù)。在現(xiàn)有的全面預算管理發(fā)展基礎上，通過充分利用計算機互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)資源，構建自動化程度更高、開放互聯(lián)的信息平臺，優(yōu)化預算編制體系，打通信息傳遞環(huán)節(jié)，提高預算數(shù)據(jù)收集、匯總、分析的效率，將預算編制的關注重點落到數(shù)據(jù)本身的判斷上。

例如，在確定收入預算時，從單純地對銷售增幅進行測算變?yōu)閷κ袌鲱A測、客戶管理、業(yè)務結構、合同內容等信息數(shù)據(jù)進行采集，通過系統(tǒng)分析預測，形成包含客觀因素（預期增量）和主觀因素（期望增量）的可細化分解的收入預測。

再如，在確定成本預算時，直接由各成本支出部門（采購、辦公、營銷等）通過系統(tǒng)提交成本預測明細，按照固定開支、變動開支和預估開支進行分類，以零基預算的角度對各項成本開支進行預測，并通過實際經營中成本列支情況與預算的實時比對，實現(xiàn)成本管理的深度控制。

通過各類基礎數(shù)據(jù)的長期累積，將形成包含企業(yè)發(fā)展歷史和經營各方面的“大數(shù)據(jù)庫”，從而使企業(yè)長期趨勢分析、縱向對比和各類比率計算更加精確和具有價值，為合理準確地編制預算提供更豐富的參考。

其次，深化預算控制分析與實時信息傳遞?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的存在，其最大特點就在于信息傳遞方式的顛覆。因此，預算控制分析應該逐步拋開信息傳遞方式的掣肘，通過數(shù)據(jù)在各個系統(tǒng)中的無縫對接、實時采集和自動歸集，如財務會計信息、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、銀行對賬信息、經營動態(tài)信息等，實現(xiàn)全面預算實時控制，并以此為基礎，將管理重心轉移到更深層次的分析控制上。

此外，完善預算考核評價與激勵機制優(yōu)化。在上述全面預算編制和控制模式構想下，預算的考核評價體系將更趨多樣化。就廣度而言，除經營成果、預算指標完成度外還可涉及如市場占有率、規(guī)模擴張效率、不良資產控制、管理成本控制、項目投資管理、人力資源管理等，借助于“大數(shù)據(jù)”，其相應指標將有量化數(shù)據(jù)支撐并更加合理；就深度而言，考核評價還可以通過比對預算事前、事中、事后的全過程數(shù)據(jù)，對企業(yè)運作如具體項目的設計、決策和結果作出更全面和客觀的判斷。

在此基礎上，激勵機制應以各類基礎數(shù)據(jù)和趨勢分析為依據(jù)，以戰(zhàn)略目標為指引，著重于長期激勵方面的優(yōu)化。通過設定五年或更長期限的綜合性目標，輔以每年的短期約束指標，給企業(yè)經營發(fā)展以更大的彈性空間。

企業(yè)管理水平直接決定了企業(yè)的實際效率，提高企業(yè)管理現(xiàn)代化水平、加強管理是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。隨著信息時代的改革浪潮到來，新管理技術、新管理手段和新管理思潮不斷涌現(xiàn)。面向未來，國有企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭和轉型升級的巨大挑戰(zhàn)，堅持任務導向、需求導向和問題導向，持續(xù)推進國有企業(yè)改革，創(chuàng)新管理體制機制，做強做優(yōu)做大國有企業(yè)是堅定不移的改革目標和發(fā)展方向。

（作者單位：上海交運集團股份有限公司）