文‖Wilson 鄭嶸

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植入創(chuàng)新基因

文‖Wilson 鄭嶸

從組織管理、授權體系、流程管理、運營監(jiān)控、人才管理和信息戰(zhàn)略六個維度入手，迎合創(chuàng)新要求，清理創(chuàng)新瓶頸

當今中國經(jīng)濟發(fā)展進入新的階段，經(jīng)濟結構不斷調(diào)整、優(yōu)化。從改革開放初期的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，到1990年代中期的高能耗重化工業(yè)，到現(xiàn)在的高端產(chǎn)業(yè)及金融服務業(yè)的迅速擴張，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨著嚴峻的經(jīng)濟增長壓力。各層壓力迫使著各產(chǎn)業(yè)用創(chuàng)新來適應經(jīng)濟結構變化和帶動產(chǎn)發(fā)展。

創(chuàng)新已成為國家發(fā)展政策中的重要環(huán)節(jié)。作為創(chuàng)新的主體，企業(yè)必須從內(nèi)到外地支持和堅持創(chuàng)新。而國有企業(yè)，尤其是國有獨資或控股的大型企業(yè)需要擔當國內(nèi)技術創(chuàng)新的生力軍角色。

然而，目前大型國企面臨著將資源轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的效率相對于私營企業(yè)較低的問題——私企的全要素生產(chǎn)率是國企的三倍。打破國企創(chuàng)新的瓶頸成為國企實現(xiàn)創(chuàng)新和適應新經(jīng)濟結構的先決條件。

創(chuàng)新要求與瓶頸

面對創(chuàng)新對企業(yè)運營機制的要求，傳統(tǒng)國企存在諸多阻礙。整體而言，善于創(chuàng)新企業(yè)的運營機制應具備四個特征：首先，必須能對出現(xiàn)的創(chuàng)新機遇做出極速的決策、敏捷的反應、及時的更新迭代以及快速的驗證；其次，企業(yè)各部門需要平衡協(xié)作和競爭的關系；第三，企業(yè)應積極面對適度失控，鼓勵內(nèi)部對創(chuàng)新的自我適應、自我學習和自我進化；最后，企業(yè)應適度推廣“牛人文化”，樹立榜樣，激發(fā)員工創(chuàng)新激情。

可從六個維度入手，識別在每個維度上的瓶頸，通過有針對性的解決手段，植入創(chuàng)新基因，解鎖創(chuàng)新能力。

——組織管控

在創(chuàng)新能力強的企業(yè)中，內(nèi)部組織構架趨于扁平化，上下級之間的交流順暢，對創(chuàng)新能進行迅速的反應。企業(yè)各部門也能主動打破各部門、組織的邊界，對于其他部門或者組織提出的創(chuàng)新項目或建議進行積極的配合和支持。

此外，企業(yè)內(nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)差異化和標準化：差異在于各部門對創(chuàng)新的側重點不同，而標準則在于跨部門應形成一套應對創(chuàng)新項目的標準流程。

然而由于傳統(tǒng)國企的組織架構復雜，層級眾多，并且官僚機構部門設置過多，導致各個部門之間總是單打獨斗，缺乏交流和協(xié)作，形成了對創(chuàng)新的阻礙和瓶頸。

——授權體系

形成一個權責對等的授權體系對于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新至關重要。讓內(nèi)部創(chuàng)新審批人得到充分的授權、對創(chuàng)新項目全流程負有責任以及分配到相應產(chǎn)出的利益，可以鼓勵審批人對創(chuàng)新項目進行全方位考核，同時控制風險、抓住機遇。一個自上而下調(diào)動組織資源的體系也能讓企業(yè)對涌現(xiàn)出的創(chuàng)新想法做出快速決策并統(tǒng)一調(diào)配資源，將企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的效率。

傳統(tǒng)國企有著冗長的審批鏈，一個創(chuàng)新項目的審批往往需要在不同的內(nèi)部機構和部門之間輾轉(zhuǎn)批復，因而難以調(diào)動公司資源來支持項目開發(fā)。此外，項目審批人對項目業(yè)務結果不負責，項目利益與業(yè)績脫鉤，導致許多企業(yè)創(chuàng)新項目被半路腰斬以及對企業(yè)資源和創(chuàng)新投入的浪費。

——流程管理

在流程上，企業(yè)應施行端到端的流程負責制和全生命周期創(chuàng)新項目流程管理，即創(chuàng)新項目的團隊領導班子應該全方位參與負責創(chuàng)新項目識別、評估、準備、運行和投后反饋。

國企常常在創(chuàng)新項目上投入很多的資源，但并沒有獲得預期的回報，也未對企業(yè)創(chuàng)新文化產(chǎn)生正面影響。其癥結在于創(chuàng)新項目啟動的前期項目團隊沒有做足市場調(diào)研，導致創(chuàng)新產(chǎn)出與市場要求不符；項目負責人未實施有效的項目投后管理和提供積極的反饋，導致創(chuàng)新產(chǎn)出難以得到公平的價值體現(xiàn)。

——運營監(jiān)控

在企業(yè)創(chuàng)新的過程中出現(xiàn)錯誤是難免的，一個創(chuàng)新性企業(yè)內(nèi)部應有一套完備的項目風險管理體系以管控項目各階段的風險。形成對技術創(chuàng)新層面的保障和多元化的創(chuàng)新評價體系。

由于對創(chuàng)新項目的風險意識不強，國企常常不能有效地識別項目中的風險。同時，國企很少讓風控部門介入創(chuàng)新項目中，同一套評價系統(tǒng)經(jīng)常被應用于不同的創(chuàng)新項目，嚴重挫傷了企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的積極性。

——人員管理

人才是企業(yè)創(chuàng)新的基礎，明確的人才標準、彈性靈活的薪酬制度、流動的內(nèi)部人才和鼓勵協(xié)作的績效體系能調(diào)動員工進行創(chuàng)新活動，為企業(yè)長遠發(fā)展帶來良好的帶動效應。國企人才流動困難和薪酬制度的限制，讓內(nèi)部人才外流，也導致外聘人才難以存活，直接阻礙了企業(yè)創(chuàng)新的根本。

——信息戰(zhàn)略

在信息時代，一個企業(yè)可以接觸到更多有效的和相關的信息，這些信息能夠讓企業(yè)走在創(chuàng)新的前沿。為了順應信息技術的發(fā)展趨勢，一個跨組織、跨部門的信息共享系統(tǒng)應運而生。

大多數(shù)國有企業(yè)沒有建立一個以全企業(yè)為整體的信息共享系統(tǒng)，因而很多數(shù)據(jù)資源無法實現(xiàn)跨部門共享，創(chuàng)新項目無法獲取全面的相關業(yè)務信息。

創(chuàng)新組織的管控模式

通過對以往企業(yè)創(chuàng)新機制項目的調(diào)查，我們將企業(yè)對于創(chuàng)新的支持度分為五個程度，即“部分支持”“基本支持”“穩(wěn)定支持”“協(xié)同支持”“可持續(xù)支持”；并總結出“集中”“混合”和“分散”三種企業(yè)創(chuàng)新組織管控模式以界定不同發(fā)展階段的創(chuàng)新主體。

在疏通企業(yè)創(chuàng)新機制六個維度上的瓶頸后，國企能對創(chuàng)新行為做出及時的、系統(tǒng)的和高效的反應。而創(chuàng)新組織管控模式能夠指導企業(yè)有針對性地調(diào)配和組織企業(yè)資源來支持各創(chuàng)新主體的項目，從而達到優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強各部門解鎖創(chuàng)新能力的目的。

所有的改變都不是一帆風順的，在企業(yè)進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型時，所有的執(zhí)行都要落到企業(yè)員工身上，所以來自企業(yè)內(nèi)個體的阻礙是不可避免的。我們的變革管理方法聚焦于如何獲得各方支持，對轉(zhuǎn)型的接受度從知曉、理解到采納、承諾，以保障創(chuàng)新機制落地。

畢馬威變革管理方法認為個體在組織創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過程中會經(jīng)歷知曉、理解、采納和承諾四個階段。

在企業(yè)進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的初期，轉(zhuǎn)型負責人應該盡早向員工公布轉(zhuǎn)型計劃，開始與員工的溝通，讓員工知曉創(chuàng)新轉(zhuǎn)型迫在眉睫，并要求員工為創(chuàng)新轉(zhuǎn)型付出努力。在“理解”的階段，轉(zhuǎn)型負責人以轉(zhuǎn)型對于每位員工的切身變化和影響來解釋轉(zhuǎn)型愿景，讓員工領會到創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的目的和實質(zhì)。為了讓員工接受和采納創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的目標并為之努力，轉(zhuǎn)型負責人可以組織開展實戰(zhàn)演練、培訓和溝通。

最后，員工在完成相應的績效考核指標、適應相應的人力資源政策和制定相應的職業(yè)規(guī)劃后，創(chuàng)新轉(zhuǎn)變已成為企業(yè)的新常態(tài)，各部門人員也愿意承擔其轉(zhuǎn)型后職位的相應責任，這時員工已進入創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的最后一個改變階段——承諾。

只有企業(yè)上下一心地接受和支持企業(yè)創(chuàng)新機制轉(zhuǎn)變，才能使企業(yè)形成一個長期的、穩(wěn)定的和持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新機制。

整體創(chuàng)新

國企的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型需要從組織管理、授權體系、流程管理、運營監(jiān)控、人才管理和信息戰(zhàn)略六個維度入手，迎合創(chuàng)新要求，清理創(chuàng)新瓶頸，建立有利于創(chuàng)新的全方位機制；在企業(yè)創(chuàng)新支持度的不同發(fā)展階段界定不同的創(chuàng)新主體；對來自員工內(nèi)部對創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的抵抗通過我們的變革管理方法進行持續(xù)溝通和疏導。

我們認為企業(yè)自身運營體系的創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新的基礎。因此，國有企業(yè)在進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型時應當從內(nèi)部做起，將創(chuàng)新要求融入公司治理運營機制的六個維度，把創(chuàng)新作為企業(yè)的長期優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的創(chuàng)新能力是基于自身的創(chuàng)新基因特質(zhì)，所以建議國企將創(chuàng)新植入企業(yè)的基因，形成一套促進創(chuàng)新的企業(yè)運營模式，并持續(xù)不斷地制造出創(chuàng)新的活動，收獲創(chuàng)新的果實。