文‖宋倩運(yùn)營(yíng)精益化的目標(biāo)是通過改變現(xiàn)有分散處理的運(yùn)營(yíng)模式，建立合理的集中化控制體系

金融業(yè)運(yùn)營(yíng)精益化及轉(zhuǎn)型之路

文‖宋倩運(yùn)營(yíng)精益化的目標(biāo)是通過改變現(xiàn)有分散處理的運(yùn)營(yíng)模式，建立合理的集中化控制體系

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，在這個(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)期里，與實(shí)體經(jīng)濟(jì)一榮俱榮、一損俱損的金融業(yè)，也正面臨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化所帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)促使金融業(yè)必須從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

金融企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化精益化的管理，才能使金融機(jī)構(gòu)更好地滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和外部監(jiān)管需要。金融業(yè)引入精益化管理的概念將有助于推動(dòng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)，克服粗放經(jīng)營(yíng)，通過運(yùn)用目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、數(shù)據(jù)技術(shù)等方法進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)效率（客戶體驗(yàn)）、成本和風(fēng)險(xiǎn)控制三者之間的平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

運(yùn)營(yíng)精益化的工作方法

基于實(shí)施多個(gè)金融機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)積累，及對(duì)國(guó)內(nèi)外典型企業(yè)的對(duì)標(biāo)分析，畢馬威總結(jié)了一套金融業(yè)運(yùn)營(yíng)精益化及轉(zhuǎn)型的工作方法，并可根據(jù)不同金融機(jī)構(gòu)各自的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

首先，明確運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)和原則。金融機(jī)構(gòu)隨著自身所處行業(yè)發(fā)展水平的不同，以及各階段業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)不同，必須采取適合該階段的運(yùn)營(yíng)模式，而這也決定了精益化管理的設(shè)計(jì)原則。

例如，銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)作為傳統(tǒng)的金融行業(yè)，運(yùn)營(yíng)模式基本已從原先的分散式管理向集中式管理轉(zhuǎn)變；中前臺(tái)業(yè)務(wù)后置、大后臺(tái)集中管理在行業(yè)內(nèi)已非常普遍，國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)也已在外包探索中卓有成效。

以某一線城市商業(yè)銀行為例，該銀行（以下簡(jiǎn)稱“A銀行”）為國(guó)資控股，外資銀行參股，由省級(jí)農(nóng)信社基礎(chǔ)上整體改制成立的股份制商業(yè)銀行。由于網(wǎng)點(diǎn)較多，業(yè)務(wù)處理較為分散，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程操作不統(tǒng)一，缺乏有效風(fēng)險(xiǎn)控制，網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)人員無(wú)法專注市場(chǎng)拓展與營(yíng)銷，運(yùn)營(yíng)成本居高不下。

基于該現(xiàn)狀和管理層訴求，運(yùn)營(yíng)精益化的目標(biāo)是通過改變現(xiàn)有分散處理的運(yùn)營(yíng)模式，建立合理的集中化控制體系，將企業(yè)銀行、個(gè)人銀行及現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)涉及的部分流程從網(wǎng)點(diǎn)剝離，進(jìn)行區(qū)域化集中，從而有效地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度和運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)集中管控，控制成本，進(jìn)一步幫助提升銀行的整體績(jī)效。

再如，起步較晚的信托業(yè)和租賃業(yè)，其運(yùn)營(yíng)模式仍在摸索中；行業(yè)內(nèi)部存在發(fā)展差異，部分先行者已經(jīng)在業(yè)務(wù)差異運(yùn)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)延伸等方面進(jìn)行了嘗試，也采取行動(dòng)逐步將部分純操作類活動(dòng)從前臺(tái)剝離，進(jìn)行后臺(tái)集中；而部分新興金融機(jī)構(gòu)，仍在迅速拓展業(yè)務(wù)的發(fā)展初期，對(duì)運(yùn)營(yíng)的響應(yīng)速度和靈活性則有更差異化的需求。

以某大型租賃公司為例（以下簡(jiǎn)稱“B租賃”），公司成立三年來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，總部集中處理的運(yùn)營(yíng)模式面臨多重壓力，包括后臺(tái)業(yè)務(wù)處理時(shí)效無(wú)法滿足前臺(tái)需求；無(wú)法有效支撐創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展，快速響應(yīng)市場(chǎng)；崗位職責(zé)未做差異化區(qū)分，一個(gè)人將同時(shí)承擔(dān)操作核對(duì)性事務(wù)和專業(yè)判斷性事務(wù)，效率降低。

而管理層表示，公司短期內(nèi)以拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，希望改變所有職能集中處理的運(yùn)營(yíng)模式，因此精益化管理的原則是通過下放大多數(shù)職能到各事業(yè)部，以便更貼近業(yè)務(wù)需求，快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶，緩解時(shí)效和客戶滿意度壓力，靈活支持業(yè)務(wù)拓展；搭建總部共享服務(wù)中心，集中處理部分操作性事宜，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化操作、提升效率和控制成本的作用。

運(yùn)營(yíng)精益化管理設(shè)計(jì)原則

綜上，畢馬威認(rèn)為在進(jìn)行精益化管理設(shè)計(jì)前，必須明確當(dāng)下企業(yè)面臨的環(huán)境和所處發(fā)展周期，對(duì)企業(yè)未來(lái)3-5年的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行澄清，在此基礎(chǔ)上才能確定相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)精益化管理設(shè)計(jì)原則，從而避免運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

首先，定性定量相結(jié)合，分析現(xiàn)狀，提出建議。畢馬威常用的分析工具有以下幾種。

從運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)估，即從組織架構(gòu)、授權(quán)體系、流程、風(fēng)險(xiǎn)管控、人才、系統(tǒng)六個(gè)維度，通過訪談和問卷，分別了解管理層、職能部門自身及上下游部門以及用戶對(duì)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀的評(píng)估、意見和期望，而目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)也將從這六個(gè)維度出發(fā)。

從工作屬性上分析，“B租賃”的運(yùn)營(yíng)精益化設(shè)計(jì)原則為運(yùn)管分離，提升管理的專業(yè)性和操作的標(biāo)準(zhǔn)化和時(shí)效性，因此可利用工作屬性分析工具，通過標(biāo)準(zhǔn)化維度和價(jià)值維度的各細(xì)分項(xiàng)打分，將現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作進(jìn)行屬性歸類。

標(biāo)準(zhǔn)化維度包括業(yè)務(wù)活動(dòng)被界定和記錄的難易度、該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的服務(wù)方向、熟練掌握該工作的難易度、判定此項(xiàng)活動(dòng)達(dá)到優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因；價(jià)值維度包括業(yè)務(wù)活動(dòng)的相關(guān)性、業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似度、技術(shù)的相似度、信息來(lái)源或?qū)虻囊恢滦?、第三方的依賴性?/p>

通過將各項(xiàng)活動(dòng)按照原則和打分結(jié)果歸入相應(yīng)象限，判斷適合下沉至各事業(yè)部的職能，以便快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求（如異常情況處理）；識(shí)別已形成規(guī)模效應(yīng)，可進(jìn)行集中處理的任務(wù)，設(shè)立專崗或共享服務(wù)中心，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，降低運(yùn)營(yíng)成本（如發(fā)票點(diǎn)數(shù)和驗(yàn)證）；總結(jié)需集中在總部且專業(yè)性強(qiáng)的工作，搭建卓越中心，對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行整體把控和規(guī)范（如政策制定）。

從運(yùn)營(yíng)流程時(shí)效數(shù)據(jù)分析，以某信托公司為例（以下簡(jiǎn)稱“C信托”），其精益化設(shè)計(jì)原則是降本增效，因此通過梳理其關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)流程，采集系統(tǒng)數(shù)據(jù)，分析各環(huán)節(jié)時(shí)效，識(shí)別造成流程時(shí)滯的職能部門或崗位，并跟進(jìn)了解原因。

根據(jù)分析，造成其運(yùn)營(yíng)流程效率低下的潛在原因可能包括流程標(biāo)準(zhǔn)化程度低、未實(shí)現(xiàn)差異化管理、系統(tǒng)自動(dòng)化程度低等，了解背后的原因，才可能更有針對(duì)性地提出解決方案，進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而提高流程響應(yīng)速度、提升客戶體驗(yàn)。

從員工工作負(fù)荷和效率數(shù)據(jù)分析，收集各員工業(yè)務(wù)量和單項(xiàng)耗時(shí)，統(tǒng)計(jì)團(tuán)隊(duì)整體與個(gè)人的工作負(fù)荷以及是否有時(shí)段性（月末、季末）特征，有助于合理安排資源；對(duì)于同一項(xiàng)操作，若出現(xiàn)耗時(shí)異常的情況，深入理解原因，可結(jié)合上述流程時(shí)滯的分析方法，以達(dá)到提高效率的目的；對(duì)于前后臺(tái)部門都涉及的操作，了解前臺(tái)參與的必要性，以及集中后臺(tái)處理的可能性；而若同一職能部門下所有員工都參與某一操作，可以考慮對(duì)該操作設(shè)立專職崗或由某一團(tuán)隊(duì)/員工集中處理，通過集中化處理，一方面可確保標(biāo)準(zhǔn)化操作和風(fēng)險(xiǎn)集中把控，另一方面有機(jī)會(huì)降低運(yùn)營(yíng)成本。

其次，規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑，實(shí)現(xiàn)步步為營(yíng)。

以A銀行為例，對(duì)識(shí)別的10個(gè)運(yùn)營(yíng)改進(jìn)領(lǐng)域，進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施，并根據(jù)實(shí)施難度和實(shí)施收益進(jìn)一步將各自的實(shí)施時(shí)間在12個(gè)月內(nèi)進(jìn)行先后排序；而整體的運(yùn)營(yíng)精益化模式變革在兩年半的時(shí)間內(nèi)由試點(diǎn)推向全行，增強(qiáng)了后臺(tái)對(duì)前臺(tái)、總行對(duì)支行的支持，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理水平，優(yōu)化了人員工作分配、提高了運(yùn)營(yíng)效率和業(yè)務(wù)擴(kuò)展性。

C信托的運(yùn)營(yíng)精益化轉(zhuǎn)型之路始于2011年，在每個(gè)階段都設(shè)立了階段性的目標(biāo)，并明確了主要的舉措，有助于更有效地監(jiān)控轉(zhuǎn)型進(jìn)展和成果，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行必要的調(diào)整。

如今，金融機(jī)構(gòu)比以往任何時(shí)候都更加重視運(yùn)營(yíng)精益管理，為了確保轉(zhuǎn)型方案的有效落實(shí)，除了持續(xù)監(jiān)控以外，畢馬威認(rèn)為金融機(jī)構(gòu)仍需重視以下問題。

一方面，運(yùn)營(yíng)精益化涉及部門眾多，溝通機(jī)制將存在一定瓶頸，交流渠道存在一定制約，尚不能完全達(dá)到一體化所要求的及時(shí)、深入、統(tǒng)一的效果，需要一套聯(lián)動(dòng)機(jī)制來(lái)指引；另一方面，文化變革在企業(yè)向精益機(jī)構(gòu)不斷靠攏的轉(zhuǎn)型過程中所發(fā)揮的作用并非微不足道。金融機(jī)構(gòu)必須在其內(nèi)部構(gòu)建一種高績(jī)效文化，進(jìn)一步擴(kuò)大精益改善的實(shí)施范圍，讓全體員工都感覺到他們是轉(zhuǎn)型中不可或缺的一分子，轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的變化將成為新的“常規(guī)做法”。

（作者系畢馬威中國(guó)管理咨詢經(jīng)理）