李　偉

(勝利油田 高培黨校，山東 東營 257000)①

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國內(nèi)外石油公司開發(fā)成本管理模式探討

李偉

(勝利油田 高培黨校，山東 東營 257000)①

面對經(jīng)濟新常態(tài)和國際石油公司的激烈競爭，為提升成本競爭力，我國石油公司必須提升上游發(fā)展質(zhì)量和效益，走高效勘探開發(fā)之路。加強我國石油公司開發(fā)成本管理的思路與對策，一是改革管理體制，實施油藏經(jīng)營管理模式，實行勘探開發(fā)和投資成本一體化管理；二是優(yōu)化投資決策，制定規(guī)范的投資評價和審批程序，遵循油田開發(fā)規(guī)律，合理安排采油速度；三是加強過程控制和項目后評估，建立合理的獎懲機制，制定中長期投資規(guī)劃，規(guī)定后評估程序和方法，完善后評估的評價內(nèi)容。

石油公司；開發(fā)成本；管理體制

隨著國際油價的持續(xù)下跌，我國石油公司上游板塊全面進入“寒冬期”。同時，隨著油氣完全成本不斷上升，油氣操作成本的可控空間也越來越小。面對經(jīng)濟新常態(tài)和國際石油公司的激烈競爭，為提升成本競爭力，我國石油公司必須前移成本控制節(jié)點，以“打造上游長板，打造上游強板”為重點工作部署，努力提升上游發(fā)展質(zhì)量和效益，走高效勘探開發(fā)之路。作為上游發(fā)展的重要一環(huán)，改善石油企業(yè)開發(fā)成本管理模式成為實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，為自身贏得生存和發(fā)展空間的重要手段。

一、國內(nèi)外石油公司開發(fā)成本水平比較

國外石油公司在管理體制方面已經(jīng)形成了較為完善的公司法人治理結構，建立了有效的組織結構和內(nèi)部管理模式。同時國外石油公司非常注重合理選擇投資方向，合理確定投資規(guī)模，以求得較高的投資回報。國外石油公司這些先進的管理模式值得國內(nèi)石油公司積極借鑒。

自20世紀90年代后期以來，受油價、地質(zhì)條件、環(huán)境因素等方面的影響，國內(nèi)外石油公司的開發(fā)成本整體上呈現(xiàn)大幅上升的態(tài)勢。特別是近年來，石油公司開發(fā)成本迅速增長。我國石油公司的單位開發(fā)成本平均水平與國外相比略低，但這并不能說明我國石油公司的開發(fā)成本管理水平比國外石油公司的管理水平高。原因是我國石油公司與國際石油公司對階段成本的界定標準不同。我國石油企業(yè)將部分勘探成本列入了開發(fā)成本，將部分開發(fā)成本列入了生產(chǎn)成本。由于該部分金額巨大，在一定程度上大大降低了我國石油公司的開發(fā)成本水平。

綜上所述，我國石油公司的開發(fā)成本水平表面上看不比國際石油公司的開發(fā)成本高，但實際上遠遠達不到國際石油公司水平，我國石油公司雖然進行了股份制改革，但目前的開發(fā)成本管理模式仍存在一些問題。通過國內(nèi)外石油公司的對比分析，可以為我國下一步的改革創(chuàng)新提供經(jīng)驗借鑒。

二、我國石油公司開發(fā)成本管理模式存在的問題

1.管理體制亟待改革。國外石油公司管理體制的核心是股東大會、董事會及經(jīng)理層間的委托代理關系和相互制約關系。“事業(yè)部制結構”是大多數(shù)國際石油公司采用的組織機構管理模式。近年來，國外石油公司在“事業(yè)部制結構”的基礎上，在橫向上又按照地域設置了地區(qū)公司，形成了橫向與縱向管理相結合的“矩陣制結構”，進一步加強了對各部門的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理[1]。

我國石油公司大多數(shù)采用“職能制結構”，公司主要權利高度集中于公司總部，而下屬職能部門只能被動地接受下達的指令，不利于調(diào)動各部門的積極性和創(chuàng)造性。另外，在“職能制結構”下，各部門工作人員只負責本部門的工作，接受本部門領導的管理，各部門間缺乏必要的溝通合作，嚴重阻礙生產(chǎn)效率的提高。

2.投資決策尚需優(yōu)化。首先，國外石油公司自負盈虧，擁有自主決策權，政府很少干預；逐步形成“集團公司-業(yè)務公司-地區(qū)公司”三級投資管理的組織形式，并科學、清晰劃分了各個層級的管理權責[2]。其次，國外石油公司的下屬企業(yè)在上報具體的投資計劃時，緊緊圍繞總公司制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，其上報的投資計劃是為了滿足公司整體發(fā)展的要求，而不僅僅考慮自身利益，形成了一套有效的中長期投資決策管理模式。

而我國石油公司雖然進行了股份制改革，但是其決策仍在一定程度上受到國家行政力量的干預，投資決策權高度集中于公司總部。雖然參照國際石油公司的做法，采用了三級投資管理體制，劃分了責任中心，但是各個層級、責任中心的職責界定并不明晰，職能設置存在一定程度的交叉、重復和多頭管理的現(xiàn)象，嚴重制約了各個單位工作的有效開展和公司的整體發(fā)展。在項目投資決策管理中，很少考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，投資決策脫離于公司發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象仍然存在。

3.過程控制有待加強。國外石油公司的投資過程管理模式具有以下幾個特點：首先，各個部門的職責劃分清晰，權責匹配，有利于激發(fā)各個部門的積極性和創(chuàng)造性。各部門在橫向上緊密聯(lián)系，信息交流通暢，多學科多專業(yè)協(xié)調(diào)合作，共同設計開發(fā)方案，保證開發(fā)方案的合理性和科學性，充分發(fā)揮其對項目實施的指導作用。其次，工程招標實行市場化運行機制，關聯(lián)交易少，有利于激發(fā)服務公司的競爭意識，提高服務質(zhì)量。另外，項目實施過程實施動態(tài)監(jiān)控，嚴格控制投資支出，及時處理各種突發(fā)狀況。最后，國外石油公司非常重視過程控制。他們普遍采用開發(fā)費用核定單制度來控制開發(fā)成本，制定的預算是剛性標準，執(zhí)行者不能隨意改變。

相較之下，我國石油公司在方案設計、工程施工等環(huán)節(jié)仍存在一些問題需要解決。首先，沒有明確界定方案設計人員的權力、責任和利益，容易導致方案設計的盲目性和輕率性，使得工程設計脫節(jié)于工程建設，方案設計變更多、投資變動大。其次，在方案具體實施過程中經(jīng)常調(diào)整，嚴重影響到投資預算的執(zhí)行和工程的進度，導致“三超”現(xiàn)象的發(fā)生，大大降低了投資預算的約束力[3]。最后，我國石油公司在工程招標環(huán)節(jié)尚未真正實現(xiàn)市場化運作機制，采用的是內(nèi)部模擬市場化運作機制，關聯(lián)交易普遍，難以保證交易的公平競爭性，不利于降低工程造價和提高工程質(zhì)量。

4.項目后評價需要完善。項目后評價一般是指項目投資完成之后所進行的評價。建立有效的投資效益評價和考核機制，可以進行及時有效的信息反饋，為未來新項目的決策提供依據(jù)，為解決以后實施運營過程中出現(xiàn)的問題、提高投資決策管理水平提出針對性建議。國外石油公司已經(jīng)充分認識到了項目后評估的積極作用，非常重視項目后評估工作，建立了完善的后評估機制和科學的評價體系，并取得了顯著的效果。

與國外石油公司相比，我國石油公司雖然也建立了后評估機制和評價體系，但是由于對項目后評估的認識不足、項目后評估所需資金不足、項目后評估體系尚不完善等原因，投資項目的后評價流于形式，起不到真正的反饋作用。開發(fā)企業(yè)只是偶爾進行后評估，并且后評估僅選取部門有代表性的項目，后評估的內(nèi)容不夠深入，缺乏完善的評價體系和獎懲制度，起不到激勵約束作用。

三、加強我國石油公司開發(fā)成本管理的對策

為了有效控制開發(fā)成本，提高開發(fā)投資效益，實現(xiàn)投入產(chǎn)出效益最大化，本文通過對比分析國內(nèi)外石油公司的開發(fā)成本管理模式，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，從中得到有益啟示，進而對我國石油公司現(xiàn)有的開發(fā)成本管理模式提出了相應的改進措施。

1．改革管理體制。實施油藏經(jīng)營管理模式，實行勘探開發(fā)一體化管理和投資成本一體化管理。首先，實行項目制管理，從組織、計劃、投資、運行來實現(xiàn)勘探開發(fā)一體化[4]。成立勘探開發(fā)項目組，在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領導下，勘探部門和開發(fā)部門協(xié)調(diào)合作，共同完成儲量發(fā)現(xiàn)、開發(fā)實施、經(jīng)濟效益評價等工作。其次，完善投資成本一體化運行機制，將投資預算和成本預算合并控制，建立科學的預算投向體系。最后，做實事業(yè)部，推進油公司管理體制建設。油田部層面健全以效益最大化為核心的投資優(yōu)化決策機制，分公司層面建立專業(yè)化管理、市場化運作的生產(chǎn)運行機制，分公司內(nèi)以采油廠為中心，以合同化管理為載體，與各專業(yè)化單位實現(xiàn)市場化或模擬市場化運作。

2．優(yōu)化投資決策。首先，成立決策小組，建立決策責任約束機制。打破傳統(tǒng)“職能制結構”下各職能部門的工作界限，由多學科專業(yè)人才組成投資決策小組，對項目進行全面的論證評估。同時，建立項目決策責任制度，將決策責任和執(zhí)行責任分開，明確界定項目決策者的責權利，以控制決策風險[5]。其次，借鑒國際石油公司有效的項目可行性分析方法，制定一套規(guī)范的投資評價和審批程序。在項目符合公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，按照效益高低，篩選項目并依序投資，促進投入產(chǎn)出最大化。最后，在優(yōu)化開發(fā)方案時，精細油藏描述，根據(jù)油藏類型合理匹配產(chǎn)能建設模式，遵循油田開發(fā)規(guī)律，合理安排采油速度。

3．加強過程控制和項目后評估。在進行方案設計時，建立合理的獎懲機制，明確方案設計人員的責任、權力和利益。在預算編制階段，要制定中長期投資規(guī)劃，精細預算編制。由公司總部根據(jù)當前及未來的投資環(huán)境變化趨勢及公司自身實際狀況制定未來五年的投資目標與規(guī)劃，在此基礎上，各分公司結合具體的開發(fā)規(guī)律編制中長期預算，并將預算周期涵蓋油田開發(fā)的全過程。此外，要重視項目后評估。一是成立后評估管理機構，明確其職責范圍；二是規(guī)定后評估程序和方法。國外石油公司普遍采用邏輯框架法，我國石油公司可以根據(jù)具體情況采用對比分析法或者邏輯框架法。三是完善后評估的評價內(nèi)容，我國石油公司應從目標實現(xiàn)程度、實施過程、投資效益和持續(xù)性等方面對投資項目進行全面深入的評價。

我國石油公司在管理體制、投資決策、過程控制、后評估等方面與國外石油公司相比都存在一定差距，國際石油大公司在長期發(fā)展過程中已逐步建立的開發(fā)成本管理模式值得我們學習和借鑒。我國石油公司面對激烈的國際競爭，就要在學習國外先進經(jīng)驗的基礎上，加強開發(fā)成本管理，不斷提升上游發(fā)展質(zhì)量與效益，開辟符合自身實際的高效勘探開發(fā)之路。

[1]李雪峰. 國際化背景下對中石化管理體制的思考[J]. 石油化工管理干部學院學報，2011，13(1).

[2] 屈耀明，張玉順. 國外石油公司投資管理模式特點及借鑒[J]. 中外企業(yè)家，2011(13).

[3] 劉德. 石油企業(yè)提高投資管理水平對策研究[J]. 企業(yè)研究，2007(6).

[4] 劉永愛，董義軍. 油氣資源勘探開發(fā)一體化管理模式探析[J]. 西安石油大學學報：社會科學版，2009，19(1).

[5] 任曉東，韋方娥，李國民. 國內(nèi)外大石油公司投資管理模式比較及啟示[J]. 經(jīng)濟師，2011(8).

(責任編輯曹遠)

Discussion of the Cost Management Mode of Oil Companies both at Home and Abroad

LI Wei

(Advanced Training College & Party School，Shengli Oilfield，Dongying 257000，China)

Faced with the fierce competition between the new economic normal and the international oil companies，and in order to enhance the cost competitiveness，China's oil companies must enhance the quality and efficiency of the upstream development，and take the road of efficient exploration and development. In order to strengthen the development of China's oil companies cost management ideas and countermeasures，this paper suggest some measures. One is the reform of management system: implementation of reservoir management model and integrated management of exploration and development and investment cost. Two is to optimize investment decisions. Make standard investment evaluation and approval procedures，follow the rules of oil field development，reasonable arrangement of oil production rate. Three is to strengthen process control and project post evaluation. Establish a reasonable reward and punishment mechanism，and develop long-term investment planning. Establish the post-assessment procedures and methods to improve the evaluation of the content of the assessment.

oil company；development cost；management system

10.13600/j.cnki.jpsslof.issn.1009-4326.2016.05.026

2016-07-28

李偉(1964-)，男，遼寧新民人，勝利油田高培黨校黨政辦公室政工師。研究方向：企業(yè)經(jīng)營管理。

F275.3

A

1009-4326(2016)05-0108-03