關(guān)邨

“萬科寶能”之爭，新年后看似平靜，其實潛伏著更大的紛爭。

2016年辭舊迎新之際，神州兩大企業(yè)發(fā)生了“爭控股權(quán)”的資本爭奪爭。一方，寶能系在不到半年時間內(nèi)“閃電”般收購了萬科高達約25%的股權(quán)；一方，萬科高層在2015年歲末予以強烈抗爭，這場萬科控制權(quán)的爭奪戰(zhàn)成為一場跨年的資本大戲。這場由王石先生導(dǎo)演的“萬科寶能”之爭講述了一個“中國式”的資本故事，很是吸引國人的眼球乃至引起世界的關(guān)注。

一位經(jīng)濟界的朋友，在微信上講述了一個美國的“資本故事”，聽后頗有啟示。1987年10月下旬，紐約股票交易發(fā)生股災(zāi)。幾周之內(nèi)，美國最大的煙草和食品公司（駱駝香煙與樂之餅干）雷諾茲·納貝斯克的公司股票市值蒸發(fā)掉40%。時勢造資本英雄，此時美國的并購基金KKR集團總裁克拉維斯喜出望外，他預(yù)感到發(fā)財?shù)臋C會來了。市場經(jīng)濟既不相信眼淚，更不相信“情懷”，故事結(jié)局是克拉維斯獲得大勝，最終以每股109美元收購雷諾茲·納貝斯克告罄，總金額高達250億美元。最讓人訝異的是，KKR的資金竟然是來源于資本大鱷有“垃圾債券之王”美譽的邁克爾·米爾肯之手。這一“大手筆”影響并改寫了美國的證券金融業(yè)發(fā)展的歷史。華爾街的資本故事表明：眼光和能力較之于貨幣更具有資本的魔力，這就是資本主義市場經(jīng)濟的核心價值?！按篝~吃小魚”和“小魚吃大魚”并駕齊驅(qū)，后者更讓人崇拜。奇正互變，香餌懸魚，借船出?！詾橘Y本市場的常態(tài)。

“萬科寶能”之爭，新年后看似平靜，其實潛伏著更大的紛爭。業(yè)界認為，萬科股權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)引起商界的選邊站，企業(yè)家們分成為“攀王石”和“滾王石”兩派。無論結(jié)果如何，這場爭奪戰(zhàn)對中國企業(yè)家而言都具有“資本戰(zhàn)”的演練意義?！巴κ伞闭J為，以王石為中心的萬科現(xiàn)有管理層非常優(yōu)秀，從長遠發(fā)展視角看，希望不要換掉這個精英管理層，否則會兩敗俱傷。“滾石派”則表示，王石僅是職業(yè)經(jīng)理人，而非萬科“老板”，寶能通過資本控制萬科無可厚非，萬科管理層如果不喜歡新股東，大可以另謀高就。事實上，王石以及萬科現(xiàn)有管理層也確實對外界表達了捍衛(wèi)現(xiàn)有萬科管理團隊及文化的莊嚴立場，王石在接受媒體采訪時甚至表示已經(jīng)做好最壞打算，即率隊出走另起爐灶，大有“重上井岡山”的味道。老謀深算的地產(chǎn)預(yù)言家“任大炮”打響一枚“隔山炮”——要建立良好的市場規(guī)則，有利于法律與道德底線的統(tǒng)一，以培養(yǎng)更多的職業(yè)經(jīng)理人忠誠于與企業(yè)發(fā)展共進退。無獨有偶，處事老道的潘石屹先生仍襲常態(tài)，“寶萬之爭里面的事情我也不了解，希望他們處理好，形成一個很好的案例，給今后的企業(yè)家樹立一個榜樣，就是碰到危機碰到事情的時候他們是本著什么原則去解決的。”

市場經(jīng)濟畢竟不是一言堂。“三一重工”總裁向文波認為：沒有人在乎王石是不是放棄了自己的股權(quán)，但是一個商業(yè)社會基本的規(guī)則應(yīng)該受到尊重。具體到萬科控制權(quán)爭奪，股東就是股東，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人。放棄大股東那是王石個人的選擇，選擇了做職業(yè)經(jīng)理人就得恪守本分。祥祺集團董事長陳紅天也表示：投資人在選擇投資方向時，需要對被投資企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、盈利能力、持續(xù)發(fā)展、負債水平、特別是被投資企業(yè)的經(jīng)營管理團隊等因素進行綜合評估。也就是說，寶能是認同萬科經(jīng)營團隊的。但令人訝異的是，萬科的負責人竟然說出寶能的投資是“野蠻人”來敲門。嗚呼！地產(chǎn)大鱷可以“野蠻成長”，但不允許“野蠻人”覬覦奪權(quán)，這只能是“既得利益”者的單相思而已。

剛剛看到一則消息：萬科重組方案極為復(fù)雜，申請繼續(xù)停牌至3月。寶能聲稱凈資產(chǎn)1200億元，否認資金鏈緊張。我們不愿看到兄弟鬩于墻鷸蚌相爭漁翁得利的場面，更希望“萬寶之爭”演繹的中國式資本故事能夠有一個具有中國特色的大團圓結(jié)局。