集裝箱班輪業(yè)自誕生開始，就是一場弱肉強食的競爭游戲。一些老牌的獨立的班輪公司在經(jīng)過一段時間掙扎，逐漸在歷史舞臺上消失，其下場不是被收購就是在整合過程中被更強者吞并，例如美國船公司總統(tǒng)輪船、海陸聯(lián)運、寧克斯航運全部被外資收購；英國有百年歷史的老牌船公司鐵行、庫納特亦遭遇同樣的命運?？v觀當(dāng)前運力排名靠前的班輪公司，絕大多數(shù)都是通過一系列的并購行為逐步擴大規(guī)模、提升市場占有率的。

馬士基海陸收購鐵行渣華后改名為馬士基航運，運力穩(wěn)居全球班輪業(yè)首位。

并購之路

去年年底，達(dá)飛輪船擬收購東方?；?，算是年內(nèi)班輪市場第二起重大收購事件，另一起則是兩家中國班輪公司中遠(yuǎn)集運與中海集運正在進(jìn)行的整合。再往前追溯一年，2014年4月，赫伯羅特與南美輪船簽署合并協(xié)議；2014年7月，漢堡南美與智利航運共同宣布達(dá)成初步并購協(xié)議，漢堡南美并購智利航運集裝箱運輸業(yè)務(wù)。

回顧班輪業(yè)的收購熱潮，上次較為集中的大規(guī)模并購發(fā)生在2005年，那年有3起較大的并購事件：馬士基航運收購鐵行渣華；赫伯羅特收購加拿大太平洋輪船；達(dá)飛輪船收購達(dá)貿(mào)航運。而此前的大規(guī)模并購活動發(fā)生在20世紀(jì)90年代后半期，有數(shù)十起，其中影響較大的有：英國鐵行航運與荷蘭渣華航運合并；韓進(jìn)海運購買德國勝利航運大部分股權(quán)；東方?；适召徔偨y(tǒng)輪船；馬士基航運收購南非航運、兼并美國海陸公司；加拿大太平洋輪船并購一系列區(qū)域船公司等。

目前排名全球前三位的班輪公司分別是馬士基航運、地中海航運以及達(dá)飛輪船。除地中海航運主要通過訂造新船、收購二手船及租船等途徑實現(xiàn)運力擴張外，馬士基航運及達(dá)飛輪船都是通過收購其他班輪公司達(dá)到迅速擴張規(guī)模、提升實力的目的。

從20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)前10年，20年間，馬士基航運完成數(shù)起收購，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)班輪業(yè)第一的位置。1993年，收購丹麥寶隆輪船公司的班輪航線、船舶和集裝箱，及其在遠(yuǎn)東和澳大利亞的一些業(yè)務(wù)和機構(gòu)；1999年，與南非國家航運有限公司簽訂收購南非集裝箱班輪公司及其相關(guān)班輪業(yè)務(wù)的協(xié)議；1999年12月，收購海陸服務(wù)有限公司的國際集裝箱業(yè)務(wù)，馬士基航運更名為馬士基海陸公司；2002年，購入另一家丹麥公司A/S Dampskibsselskabet TORM時，吸收了其班輪部及TORM航運部；2005年8月，收購鐵行渣華的全部業(yè)務(wù)，作為與鐵行渣華整合的一部分，馬士基海陸公司于2006年2月更名為馬士基航運。

回顧達(dá)飛輪船的成長之路，并購一直是其擴大規(guī)模的有效方式。1996年收購法國國有航運企業(yè)CGM后，1998年收購澳洲國家航運公司；2002年從Andrew Weir手中收購MacAndrews；2005年從Bolloré集團手中收購達(dá)貿(mào)海運；2007年收購正利航運、摩洛哥航運和美國航運；2014年11月從位于漢堡的Bernhard Schulte集團手中收購區(qū)域承運人OPDR；去年年底，宣布收購淡馬錫旗下的東方?；剩ㄒ姳恚?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/04/05/zjsy201604zjsy20160415-2-l.jpg" style="">

并購之因

市場人士分析認(rèn)為，班輪市場出現(xiàn)大規(guī)模的并購事件時，往往是航運市場低迷的時候。一些班輪公司或難以為繼，出于多方面考慮而出售資產(chǎn)；對于成本控制較好、資金實力雄厚的大型班輪公司而言，可通過購買資產(chǎn)提高規(guī)模效益、鞏固市場地位、完善全球布局。

集裝箱班輪業(yè)具有全球化、規(guī)?；⒕W(wǎng)絡(luò)化、大船化等特征，由此決定了規(guī)?；?jīng)營是班輪公司適應(yīng)市場發(fā)展趨勢的必然選擇。

對班輪公司而言，并購首先要達(dá)成的目的就是快速促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模增長，以更充足的總體運力部署、更合理的運營網(wǎng)絡(luò)搭建、更全面的地理覆蓋、更靈活的全球運力調(diào)控來實現(xiàn)對全球客戶全方位集運服務(wù)的保障。對于兼營碼頭業(yè)務(wù)的大型航運集團而言，同時可以更大規(guī)模的船隊力量帶動國際樞紐港戰(zhàn)略的實現(xiàn)，推進(jìn)碼頭業(yè)務(wù)成長，實現(xiàn)運輸線路與碼頭布局的戰(zhàn)略呼應(yīng)，有效提升企業(yè)在海運服務(wù)上的整體實力，從而加強對核心運輸資源和通道的控制力。馬士基航運年報數(shù)據(jù)顯示，馬士基航運收購鐵行渣華后，運力規(guī)模得到空前壯大，運力增速達(dá)到1999—2014年間的最高點，增長65.7%。馬士基航運重組后營運收入增長31.5%，成為全球班輪市場的領(lǐng)跑者。

在達(dá)成規(guī)模增長后，班輪公司希望通過持續(xù)優(yōu)化集運業(yè)務(wù)船隊和業(yè)務(wù)布局提高資產(chǎn)利用率，通過船舶升級、優(yōu)化航線布局、削減虧損貨流等措施降低成本，提升盈利能力。達(dá)飛輪船年報數(shù)據(jù)顯示，2014年達(dá)飛輪船收購OPDR，運力增速達(dá)10.5%。更值得關(guān)注的是，北歐至加那利群島、西班牙、葡萄牙和摩洛哥等地區(qū)之間以及西班牙南部至加那利群島之間的航線網(wǎng)絡(luò)的并入使達(dá)飛輪船運量增長81%，營業(yè)收入達(dá)167億美元。

對于班輪公司而言，擴大規(guī)模就是要加強和優(yōu)化全球化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加快和加強第三國市場的開發(fā)，擴大全球市場份額，由此增強業(yè)務(wù)穩(wěn)定性和抗周期性能力。赫伯羅特年報數(shù)據(jù)顯示，2005年赫伯羅特收購加拿大太平洋輪船，重組后運力規(guī)模急速上升，運力排名由2004年的第16名上升至2005年的第5名，成為全球第五大班輪公司。2014年，赫伯羅特與南美輪船合并成為全球第四大班輪公司，合并后運力增速達(dá)到35.2%，營收達(dá)到90億美元，同時也將市場網(wǎng)絡(luò)擴展至南美洲。

在現(xiàn)實條件下，并購可以說是一把雙刃劍。并購可使企業(yè)降低成本、加強競爭力，但并購過程中增加的大量遣散成本、企業(yè)文化沖突、貨源暫時不足等問題也同樣困擾著企業(yè)，這從當(dāng)年東方海皇收購美總輪船、馬士基航運收購鐵行渣華之后一段時間內(nèi)所面臨的窘境可見一斑。在2005年以23億歐元的巨額代價收購鐵行渣華后，由于管理及企業(yè)文化融合等問題，馬士基航運出現(xiàn)服務(wù)下降、運營能力變差的情況，在隨后的2006年出現(xiàn)了近6億美元的巨額赤字。