趙麗娜

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共同治理視野下的美國州立大學內部權力制約機制
——以弗吉尼亞大學為例

趙麗娜

弗吉尼亞大學是美國第一所真正的州立大學，通過近兩個世紀的發(fā)展，形成了以分權制衡的治理結構為基礎、制度為支撐、文化為動力的系統(tǒng)的大學內部權力制約機制，有效保障了大學內部權力的規(guī)范運行，值得我們借鑒。我國高校應從結構、制度和組織文化三方面完善權力運行制約的機制的設計，從制度層面明確高校權力運行的范圍、程序、方式和方法，尤其要高度關注權力運行的程序性的規(guī)范，并積極培育建設性的大學組織文化。

州立大學；權力制約機制；美國州立大學

探索和完善高校權力運行制約機制，是完善我國高校治理和現代大學制度不可或缺的內容，也是我國中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃的要求。近些年我國公立高校也開始注重權力運行制約的問題，但屢屢曝出的高校腐敗案件，表明我國公立高校在權力運行制約機制上依舊存在問題。因此，研究和借鑒他國的經驗和做法，對探索和建構我國高校權力運行制約機制無疑具有重要的意義和價值。為此，筆者對弗吉尼亞大學(下文簡稱弗大，美國“第一所真正的州立大學”[1]，如今名列美國公立大學第二)的權力運行制約機制進行了深入的實地調查研究。研究發(fā)現，弗大在近兩個世紀的發(fā)展中，逐步形成了以分權制衡的治理結構為基礎、制度為支撐、文化為動力的大學內部權力制約機制，大學權力的運行得以規(guī)范和制約，減少了權力失范和腐敗發(fā)生的風險。

一 、分權制衡的治理結構是大學內部權力制約機制的基礎

分權制衡是指不同的權力體系之間或同一種權力體系內部，不同的權力之間的制約。[2]分權制衡強調在各權力系統(tǒng)之間分配權力，使之既互相獨立、分離，又互相對應和制衡，保持一種權力之間相互牽制的態(tài)勢。美國大學主流的共同治理原則正是深受此思想的影響。正如美國憲法學者羅德尼·斯莫樂所說，“憲法中關于權力的分立和制衡被高等教育通過傳統(tǒng)和共同治理所生動模仿”[3]。

共同治理的重要原則就是大學的重要利益相關者在大學的重要決策事務上擁有話語權，成為大學的權力主體。因此，作為大學主要利益相關者的董事會、行政團隊、教師和學生都成為大學共同治理中的參與者，并在不同程度上參與大學治理，掌握相應的權力，成為大學內部的權力主體，實現了權力在大學內部不同利益群體之間的分立。由于利益追求各不相同，各利益相關者群體勢必受到其他群體的制約或牽制，形成大學權力的分立制衡。這種分權制衡的治理結構主要包括三個方面。

(一)在校級層面，董事會、校長、教師評議會和學生自治組織之間分權制衡

董事會是弗大的最高權力機關，其權力在被創(chuàng)設時即由州法律予以規(guī)定。理論上，董事會擁有大學的全部權力，因為“在法律意義上，是董事、而不是教師代表著學院或大學，他們合法地享有雇用和解雇教師以及就學校治理做出幾乎所有各個方面決策的權力”[4]。然而，由于外行董事的非學術性和兼職性，導致他們沒有足夠的知識和時間來行使全部的大學權力，而只能在負責總體監(jiān)視的同時，將行政事務委托給行政官員——校長與院長，將教學與研究事務委托給教師。董事會的實際權力就大大縮小，主要負責大學重要事務的決策?？偟膩碚f，董事會的權力涵蓋很多個方面：保持大學基本精神和傳統(tǒng)；聘任大學重要的行政官員；確保學校良好的管理；審批教育項目；批準教師晉升，決定教師薪水等級和相關福利；籌集資金，管理捐贈；照料并保存大學的財產；批準學生貸款和獎學金政策；批準長遠規(guī)劃和年度預算；經校長同意并提名，選舉大學副校長等。

大學校長是大學的首席執(zhí)行官，行使恰當管理大學所必需的行政權力。校長通常被授權全權代理去闡明和發(fā)布董事會政策中所不包含的規(guī)則和秩序，并有重要責任去維持現有的院校資源，并去獲取新資源；在大部分的非學術事務上有最終管理責任；負責對公眾解釋，是學校的主要發(fā)言人。在這些領域中，校長的工作是規(guī)劃、組織、指導和代表學校。如弗大的校長不僅是大學的首席執(zhí)行官，還是教師評議會的主席，同時也具有大學教師的身份。校長有權參加所有的董事會會議，并行使下列權力：1)保證大學的運行符合董事會設立的大學目標和政策；2)向董事會建議，提升大學利益的方案；3)向董事會推薦長期的教育目標和項目，以及完成這些目標和項目的最適合的新學位；4)有權力設立和修改他認為必要的大學內部行政管理結構，任命或建議任命除副校長和維斯學院校長之外的全部行政人員；5)作為教師評議會的主席；6)與校友的關系中負首要責任；7)與學生保持核心聯系，保護他們的利益；8)努力保持和繁榮榮譽系統(tǒng)；9)負責學生的行為規(guī)范，有權力實施恰當的懲罰，包括開除學籍；10)向董事會提交年度預算，并向州長提交兩年一次的法律規(guī)定的預算請求；11)促進大學捐贈資金的增長并被授權可接受贈與；12)執(zhí)行其他董事會要求的職責。[5]

教師評議會是教師參與大學治理的重要途徑，是教師的主要權力機構。學術評議會不僅在諸如總的體育政策、有效規(guī)劃、物質資源、預算、校長和院長的遴選等重要行動領域發(fā)揮積極作用，而且還依據董事會的明確授權或默許，在課程、教學內容與方法、研究、教師地位以及與教育過程相關的學生生活等基本領域負有首要責任。弗大教師評議會就在一切學術事務上代表所有教師。如批準學科的設立與取消、現有學科的重大修改、其他影響全體或部分教師的事務。教師評議會可以向教務長、校長、董事會主席就教育政策和影響大學利益的相關事務進行建議。其會長或代理會長作為沒有投票權的教師代表參加董事會會議；會長作為教師評議會和校長內閣聯絡人，參與校長內閣會議，探討共同關注的問題；教師評議會還在學術事務上向教務長和各副校長提供咨詢意見和建議，有權向董事會就大學校長遴選提出咨詢建議。教師評議會在確保大學卓越中具有獨特的重要性，通過學術計劃、行政改革和慈善募捐等方式，教師評議會發(fā)揮了不可估量的作用。[6]

學生是大學的重要利益相關者，理所應當享有相應的權力。弗大學生除享有基本的自由選課權和評教權之外，還通過三個學生自治組織(學生理事會、榮譽委員會和大學司法委員會)參與大學治理并進行學生的自我管理。學生理事會在大學里代表學生的利益，參與影響學生的政策起草和問題討論，并為大學的交流提供服務，擁有非常寬泛的權力范圍。學生還通過榮譽委員會和司法委員會行使對學生不良行為的規(guī)訓、審判及處罰權力，進行自我管理。后兩者負責的事務是那些如果沒有學生來負責管理，則由大學行政對其進行管理的領域，雖其成員都是學生，但依舊被視為大學的組織機構，學生也因此獲得了相應的規(guī)訓學生的權力。

由此，弗大通過多元主體共同參與治理的模式，在校級層面形成了董事會、校長、教師和學生之間的分權制衡。董事會獲得大學治理權力，以校長為首的行政團隊擁有行政權力，而教師評議會則得到學術權力，學生在擁有評教、選課的權力之外還擁有了自我管理的權力。

(二)在學院和系層面，行政權力與學術權力之間彼此制衡

在學院層面上，弗大存在代表行政力量的院長和代表學術力量的教師理事會的二元結構，學院由院長和教師理事會實行共治，行政人員與教師復雜地相互交織在一起，共同行使決策權，并形成兩者之間的制衡。

院長的活動通常包括籌資、學生事務、課程管理、教師人事管理、校友關系、監(jiān)督行政職員、媒體關系、設施運作、合同協商和管理經費。但“根本就不存在一個標準的院長。只有這所或那所學院的院長”[7]，所以每個學院院長的具體職責都不盡相同。如弗大教育學院院長是本院教師的領導者，負責整個學院的全部行政管理。他任命學院內的每個部門、系或所的負責人，或創(chuàng)設學院治理方面的委員會。院長有責任設立并實施一個與教師進行有關學院行政規(guī)章和程序的交流與協商程序。這主要包括以下職責：(1)學院地位、質量和提升的最終責任。院長在必須做到的決策之外，還作為學院其他決策的上級審查者。(2)在州、聯邦和國際關系中作為學院官方的、正式的代表和發(fā)言人。(3)在學院中心行政管理中代表本學院。(4)負責建立和維系有效的組織結構以管理學院的項目和活動，包括系主任和其他行政管理者的任命。(5)主要負責教師職位的認可、獲得財政資源以擔負起新的和已有的教師的繼續(xù)教育、教師的一般福利和教師晉升與終身職事務上的最終決定。(6)積極領導并參與學院基金委員會的所有財政發(fā)展活動，包括為基金委員會識別和吸引高水平的成員。

教師理事會是教師在弗大學院層面的治理機構，代表學院全體教師的利益，也是教師參與大學共治最直接和多數的方式。教師理事會在形成管理學術質量、項目發(fā)展和學術戰(zhàn)略計劃的政策和程序上發(fā)揮領導角色，并負責指導教師對行政人員(系主任、助理院長、副院長和院長)的半年度評價。由此，在學院層面行政權力和學術權力就錯綜復雜地交織在一起，既合作又相互制約。而作為學院領導人的院長就成為徹底的中層管理者，夾在教師和管理者之間，需要對上級行政管理者負責又要取悅教師，以獲得教師的支持和合作。他既要受到來自校級行政權力的制約，也要受到教師權威的影響。

系一級的權力比較分散，在大多數問題上系主任必須與全體教授或全體教師進行協商決策。如教師的聘任與晉升，通常在系一級都是擁有終身職的正教授的權力。系主任作為科層制體系中最小的單位，通常在課程及教學、研究及經費、發(fā)展和服務三個方面發(fā)揮領導作用，但是具體的事務是要與教授或全體教師協商完成。系或項目組的事情通常由系或項目組全體教師會議決定。正是由于存在雙重權力，系的社團機構和官僚人員之間必然相互監(jiān)督，這就對系內的獨裁行為提供了制約力量。[8]

二、制度是大學內部權力制約機制的支撐

制度通常指約束和規(guī)范個體行為的各種規(guī)則。如新制度經濟學家道格拉斯·諾思(Douglass North)所言：“制度是為約束在謀求財富或本人效用最大化中個人行為而制定的一組規(guī)章、依循程序和倫理道德行為準則?！盵9]以制度制約權力，是指“事先設定權力運行的規(guī)則，并使之不可違反和規(guī)避，從而通過制度來規(guī)范權力的運行，用以達到對權力進行約束和控制的一種權力制約模式”[10]。制約權力應當依賴于制度，因為制度是客觀的、穩(wěn)定的、可預期的規(guī)則，它為權力的正確行使提供了一個基本的軌道。通過制度來制約權力，強調不存在沒有規(guī)則約束的權力，權力依賴于制度的規(guī)劃與安排。因此，完善的制度是權力制約機制的重要支撐。弗大通過制度來制約權力主要是通過大學章程和各種政策來規(guī)范大學權力及其運行程序。

(一)大學章程規(guī)定大學的基本制度

大學章程是大學合法運行的最重要法律文本，它是關于大學性質、任務、組織構成、各組織機構的權責及運作方式等最基本原則的規(guī)定，也常被稱為大學的“基本法”和大學的“憲法”。因此，大學章程也具有規(guī)范作用，對大學的各種辦學活動發(fā)揮約束和限制功能，以使大學能在特定的軌道上運行，實現大學的教學、科研和社會服務的功能。因此，有學者說大學章程就是辦學行為規(guī)范。[11]

大學章程首先規(guī)定了大學的各項重要制度，包括大學目的、大學的治理體制、大學董事會制度、教師評議會制度、學生自治制度以及章程的修改等。其次詳細規(guī)定了大學董事會制度，包括董事會作為大學治理實體，董事會的法律地位和法人名稱；董事會的構成和具體權力、學生董事會成員的產生、任期及投票權，榮譽董事的產生及職責；董事會的三種會議形式，會議通知及法定人數，電話或視頻參與會議的規(guī)定，會議的議事材料，會議的議事規(guī)則；董事會的權力和職責；董事會的委員會系統(tǒng)及職權；董事會官員的產生、任期、職權和退休規(guī)定。此外，還就一些額外事項進行了規(guī)范。如大學章程的修改及生效、除董事會主席與副主席之外的董事會官員的退休；董事會就大學規(guī)范和程序的申述的問題；董事會的交流及會議記錄；在有董事會授權的情況下，董事會主要官員有權代表董事會簽署、買賣和轉讓大學的有形資產等問題。

大學章程除對大學的最高權力機關做出規(guī)定外，還規(guī)定了大學的行政組織結構，包括一些主要的行政崗位的職權與運行。如弗大的董事會手冊中就規(guī)定了大學校長的選舉、任命、開除及職權；還規(guī)制了大學主要營運官、大學教務長、大學法律顧問和董事會秘書的職權。更為重要的是，美國州立大學的大學章程還高度關注權力的運行程序。程序能及時、恰當地為實現權利和行使職權提供必要的規(guī)則、方式和秩序，是權力運作必須遵循而不能背離的剛性約束，直接制約權力的運作。弗大章程對權力的運行程序的規(guī)范，就主要表現在對決策程序的規(guī)定，特別是對董事會決策程序的規(guī)定，如會議公開制度等。

根據弗吉尼亞州信息自由法案的要求，弗大董事會需要公開會議。不僅包括公開會議過程，還包括公眾可以自由地對董事會會議進行錄音、錄像以及拍照，以及董事會會議議事材料和會議記錄的公開；公眾可以自由地進入董事會網站查閱董事會會議的議事材料和會議記錄，而且董事會會議全過程的視頻也放在董事會網頁上，供公眾自由觀看；董事會還必須向公眾提前發(fā)出會議通知。會議通知必須書面寫明董事會的所有會議(年會和例會)的日期、時間和地點，而且會議通知必須在會議召開前10天發(fā)出，而特別會議也必須提前5天通知。所有的會議通知都必須按照符合州信息自由法案中規(guī)定的方式進行，以公眾能知曉為原則。根據會議公開原則的要求，董事會的所有決策都必須在公開的會議上進行投票(vote)，即便是根據弗吉尼亞信息自由法案中規(guī)定的例外情況而進行的秘密會議，其決策也需要在公開會議上得到批準，方可生效。弗大董事會進行的投票，通常情況下是指董事會成員的口頭投票，但不允許默認，也即董事們必須在投票環(huán)節(jié)表達自己的決定，是支持還是反對。只有在涉及人事問題，如遴選校長，才可使用無記名投票。

(二)大學政策是大學內部權力制約的具體規(guī)則

弗大的具體管理和規(guī)范運行是建立在大量的、涉及面廣的各類政策之上。大學日常管理事務則是一個繁雜而瑣碎的過程，權力就是在這個龐雜而充滿細節(jié)的過程中體現出來。因此要對大學權力進行良好的制約，就需要規(guī)范大學日常管理活動，而針對大學的日常運作所制訂的各種政策就是最佳選擇。政策是對大學章程的細化，是在事無巨細的大學日常管理和治理實踐中，針對具體問題做出的具有針對性的規(guī)范性文件。

弗大有200多個其他大學政策對大學各項事務的具體操作進行規(guī)范，這些政策關涉大學治理和管理的方方面面，如學術管理、外部關系、財務和商業(yè)營運、執(zhí)行副校長兼主要營運官領域的財務政策、治理、人力資源管理、信息資源管理、物力資源管理、研究管理、研究和研究生學習政策、安全、安全與環(huán)境質量、學生事務政策、學生和學生項目等。這些政策有以下幾個特點：(1)涉及面廣泛。弗大的政策涉及到大學治理和管理的各個方面，大到學校的投資和資金管理、科研項目的設立等，小到學生的飲酒、泊車。(2)高度關注人、財務等容易腐敗的領域。弗大有關財務和商業(yè)的政策是所有類別中最多的，共有45個規(guī)章，有關人力資源的政策數量僅次于財務和商業(yè)運營，有38份之多。有關學術事務和大學安全方面的政策也各有十多個。(3)重視程序性的安排和規(guī)定。這些政策通常在規(guī)定實體性權力的同時，更關注具體的程序性的規(guī)范。如關于教師和學生申訴的規(guī)章，詳細地列出每一個具體的申訴步驟和程序。

此外，弗大在大學和學院之間實現分權，學院在很多事務上擁有決定權，并擁有學院層面的治理文件和政策來調整和規(guī)范具體的事務。學院層面的治理文件和政策在本學院范圍內有約束力，同時不得違背聯邦、州憲法和法律的一般規(guī)定，也不得與大學章程和大學層面的規(guī)章相抵觸。通常情況下，學院的治理文件和政策是在大學治理文件和政策的基礎上，根據本學院的實際情況進行了相應的調整。

(三)大學組織文化是大學權力制約機制的動力

大學組織文化是“塑造著大學或學院內部的個體行為和團體行為的規(guī)范、價值、實踐、信念和設想持續(xù)模式，并提供一個解釋校園內外事件意義和行為的參考框架”[12]。大學組織文化是弗大權力制約不可或缺的一部分，是大學權力制約機制的動力源。從結構和制度的角度看，弗大已經擁有了以分權制衡的結構和相對完善的制度，看起來已經是一個不錯的關于權力制約的架構。但是，在實際的大學治理中，董事會、校長或教師評議會彼此之間可能會發(fā)生權力的傾軋，制定好的制度也許會被惡意的破壞，從而導致大學權力制約機制不能真正發(fā)揮其功用。正是良好的、建設性的大學組織文化的影響使得大學權力制約機制能真正發(fā)揮作用。

1.尊重與誠信

弗大的組織文化強調成員之間的尊重與誠信。誠信是大學各方能成功地參與大學治理的心理基礎，沒有誠信就不會有真正的分權。分權是建立在董事會對校長、教師評議會和學生自治組織的高度誠信之上，相信他們能以公正合理的方式行使其權力。特別是對于學生的自治，信任顯得尤為重要。至今，學生是否應該參與大學治理，都有反對的聲音，究其原因就在于不相信學生能正確行使其權力。而弗大恰恰堅守了杰弗遜對學生有足夠的理性和能力來進行自我管理的信念。董事會、校長、教師評議會和學生之間的誠信是彼此間長期溝通合作的結果?；ヅ扇藛T參加他方的會議，及時就各種問題進行溝通和交流以及開放和透明的程序，增進了彼此間的信任。

尊重，是誠信的結果。因為彼此之間的信任，相信對方的專業(yè)判斷和誠信，因此能夠尊重彼此的權限，以誠相待。董事會相信校長和教師評議會能分別在行政領域和學術領域基于專業(yè)判斷恰當地行使權力，共同促進大學的發(fā)展。董事會和校長們也信任學生們能進行自我管理，行使規(guī)訓學生的權力。正因為信任，弗大才能實現多主體共同參與大學治理，使得分權制衡的治理結構得以運作。

2.自由與責任

自由，是弗大的精神之根?！按髮W(弗大)是建立在人心無限制的自由之上?！盵13]正是對自由的渴望和追求，弗大早期的教師和學生們才擁有了超時代的學術自由。教師可以自由選擇教材進行教學，并擁有終身職保障其教學自由；而學生則擁有選課的自由，并進行自我管理。正是堅信人的思想自由，弗大人自覺尊重教師和學生的學術自由，教師和學生也積極地維護自己的學術自由，與一起違背此精神的行為抗爭。在2012年6月的校長被迫辭職一案中，教師、學生、職工和校友正是行使憲法授予的集會和表達自由，舉行了三次大規(guī)模集會，向董事會表達他們對董事會決策的不滿和抗議。學生和教師們還在網絡、報紙、雜志上，撰文公開表達對校長的支持和對董事會不經正當程序解雇校長的憤怒，并最終迫使董事會改變決定,恢復對校長的聘用。

自由并不是無限度、不計后果的。自由的限度就是法律、大學章程和規(guī)章等制度所設置的范圍，以及大學的核心精神。在高度權責一體的大學組織中，任何違背制度和大學精神的行為，都要承擔相應的責任，而且違背大學制度和精神的代價非常高昂。對于學生來說，違背大學的誠信精神也即有撒謊、偷竊、欺騙等違背大學制度的行為，將面臨著被退學的處分。對于教師來說，違背誠信將失去尊嚴和他人的信任，更會失去職位或將來的工作。對于大學來說，失去誠信，就意味著失去信譽。在校長被迫辭職一案中，雖然董事會只是赤裸裸地粗暴地行使了其權力，還算不上以權謀私的濫用權力，但是董事會依舊需要對自己的不當行為承擔嚴重的后果，包括捐贈人的撤資，著名教師的辭職，被美國南部院校協會學院委員會(SACSCOC)進行1年的警告處分。董事會副主席在案發(fā)之后，遞交了辭呈。參與該案的一名商學院副院長也因失去同事的信任，丟掉了工作。

3.卓越與參與

從建校伊始作全美最好學府的目標定位，到今天名列全美公立高校第二，卓越已經是弗大悠久的歷史傳統(tǒng)，也是大學的使命和目標追求。卓越的成就離不開大學成員的積極參與。只有所有的大學利益相關者都能參與到大學的發(fā)展中來，為大學的發(fā)展貢獻自己的力量和智慧，大學才能發(fā)展并保持其卓越。大學的卓越，又反過來帶給大學人無比的自豪感和榮譽感，并由此產生了強烈使命感。這種使命感使得大學人把大學的命運與自己緊緊聯系起來，并希望能為大學的發(fā)展添磚加瓦，以維持大學的卓越，以此形成良性的交互作用。

由大學的卓越而產生的榮譽感和使命感，使得身處其中的人們愿意通過更好的行為，更符合大學組織要求的行為，更合乎道德規(guī)范的行為，來保持和加添這份卓越。正如弗大教育學院副院長所說：“我為弗大而感到自豪，我想很多人都跟我一樣。我希望我的工作和行為能符合大學的榮耀，而不是相反。違背大學的政策和規(guī)則的行為，一定不是尊貴的、榮耀的行為?！?/p>

四、結語

弗吉尼亞大學的權力制約機制頗具特色。分權制衡的治理結構從限制權力主體享有的權力的角度進行制約，以制度制約權力則著重以制度來規(guī)范權力的運行，而組織文化對權力的制約則著眼于權力主體自我內在的控制力，通過文化的影響力和規(guī)范力約束權力主體。前兩種方式是從外在環(huán)境使個人無法濫用權力或者說害怕濫用權力所要承擔的后果，后一種方式就是從個體的內心實現對權力行使的制約，使得個體自愿服從規(guī)則，拒絕甚至于討厭濫用權力。表面看來這些通過外在的手段和方式來制約權力在美國州立大學取得了很好的效果，但是實際上弗大的權力制約機制之所以能發(fā)揮其效能，是因為有組織文化作為其動力。因為外在的結構和制度只是一具空殼，而文化才能給予其靈魂，使其迸發(fā)出活力。正如美國學者英格爾斯所言：“痛切的教訓使一些人開始體會和領悟到，那些完善的現代制度以及伴隨而來的指導大綱和管理守則本身是一些空的軀殼。如果一個國家的人民缺乏一種能賦予這些制度以真實生命力的廣泛的現代心理基礎，如果執(zhí)行和運用這些現代制度的人，自身還沒有從心理、思想、態(tài)度和行為方式上都經歷向現代化的轉變，失敗和畸形發(fā)展的悲劇結局是不可避免的。再完美的現代制度和管理方式，再先進的技術工藝，也會在一群傳統(tǒng)人的手中變成廢紙一堆?！盵14]這句話不僅適用于一個國家，也適用于大學。只有當大學的人員具有賦予各種制度和結構以鮮活的生命力的心理基礎的時候，外在的分權制衡的結構、配套銜接良好的制度才能真正地發(fā)揮制約權力的作用。

借鑒弗大的經驗，筆者認為，首先，我們需要系統(tǒng)全面地考慮和設計我國公立高校的權力制約機制，分別從分權制衡、制度規(guī)范和文化影響等三個方面來建構。系統(tǒng)的權力制約機制不僅包括結構性和制度等剛性的外在手段，更要具有組織文化這一軟的內在的方式，內外結合，相輔相成，不能只強調某一個方式或某一個方面而忽略其他方面。其次，我國高校應該積極完善大學規(guī)章，以章治校，使得權力的行使有章可循。大學章程要在不違背法律的前提下，把大學的具體實際與法律原則相結合，構建大學的基礎制度，尤其是對大學內部的領導管理體制和架構，對大學內部各類各級機構、職位及任職人員的職責和權限的效能必須有明確規(guī)定。大學章程須既體現法律的宏觀要求，又反映大學的自身特色，成為大學辦學的直接依據。同時，我國高校還應加強人、財、物流動的關鍵環(huán)節(jié)的制度性的安排，用具體、明確、具有可操作性和直接適用的規(guī)則來規(guī)范大學管理過程中的權力運行，減少個人的自由裁量權。其三，要高度重視和培育尊重與誠信、自由與責任、卓越與參與的大學組織文化。正是組織文化為大學的分權制衡的結構和各項規(guī)章制度提供了動力源，使得大學權力制約機制能真正發(fā)揮功用。

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(責任編輯陳志萍)

2015-12-29

趙麗娜，華中科技大學教育科學研究院教育經濟與管理博士研究生。(武漢/430074)