胡聲娟

（重慶師范大學(xué)，重慶 401331）

論外資并購(gòu)中民族品牌的企業(yè)文化整合

胡聲娟

（重慶師范大學(xué)，重慶 401331）

世界各國(guó)之間的聯(lián)系因經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加速變得愈加密切。跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成為企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力，提升競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑之一。品牌并購(gòu)是企業(yè)并購(gòu)最直接的體現(xiàn)。近年來(lái)，我國(guó)民族品牌不斷參與到企業(yè)并購(gòu)的浪潮中，但發(fā)展情況不盡如人意，有的甚至以品牌退出市場(chǎng)而告終。究其原因，企業(yè)文化沖突是導(dǎo)致民族品牌最終退出市場(chǎng)的重要因素。因此，整合企業(yè)文化在外資并購(gòu)中對(duì)民族品牌的發(fā)展尤其重要，如何實(shí)現(xiàn)高效的企業(yè)文化整合成為異質(zhì)文化品牌并購(gòu)企業(yè)必須要解決的問(wèn)題。

并購(gòu)；民族品牌；企業(yè)文化整合

在幾次大的世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，全球一體化、經(jīng)濟(jì)全球化已成為勢(shì)不可擋的潮流。在這股激烈的經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊下，世界各國(guó)的企業(yè)也在為自己的發(fā)展尋求出路。實(shí)踐證明，擴(kuò)大自身規(guī)模和對(duì)外的擴(kuò)張是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的兩種有效形式。在這兩種形式中，對(duì)外擴(kuò)張即并購(gòu)其他企業(yè)能夠使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到迅速發(fā)展的目的。品牌并購(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)最直接、最主要的表現(xiàn)方式。

本文將外資并購(gòu)中的民族品牌主要理解為其他國(guó)家即非中國(guó)的品牌企業(yè)對(duì)我國(guó)本土品牌的一種并購(gòu)，通俗點(diǎn)就是指我國(guó)的民族品牌被他國(guó)的品牌所并購(gòu)。其實(shí)質(zhì)就是跨國(guó)企業(yè)之間的并購(gòu)，是外企對(duì)我國(guó)本土企業(yè)的并購(gòu)。

1 背 景

我國(guó)本土品牌本著提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、步入國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)，在被外資企業(yè)并購(gòu)后，發(fā)展?fàn)顩r不盡如人意，大部分的民族品牌都以退出市場(chǎng)而告終。究其原因，企業(yè)文化方面的差異是導(dǎo)致并購(gòu)整合失敗的重要因素[1]。企業(yè)文化在企業(yè)中扮演著不可或缺的角色，企業(yè)離開(kāi)了自己獨(dú)有的文化就如同人沒(méi)有了靈魂。據(jù)美國(guó)麥肯錫咨詢公司、美國(guó)默沙管理咨詢公司和波士頓咨詢集團(tuán)對(duì)近幾十年的企業(yè)并購(gòu)案進(jìn)行的相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示：在跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中，由雙方的文化差異帶來(lái)的文化沖突是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)成功與否的重要因素。在跨國(guó)品牌的并購(gòu)活動(dòng)中，能否處理好企業(yè)之間的文化差異關(guān)系著并購(gòu)后品牌的發(fā)展是否能夠朝著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。因此，文化整合是外資并購(gòu)我國(guó)民族品牌活動(dòng)中企業(yè)必須要解決的問(wèn)題。

2 外資并購(gòu)民族品牌中企業(yè)文化整合的必要性

外資并購(gòu)我國(guó)本土品牌涉及到跨國(guó)企業(yè)之間的并購(gòu)活動(dòng)，企業(yè)雙方必定存在文化差異，這種文化差異既有民族間的文化差異，又有企業(yè)間的文化差異。如果存在的文化差異無(wú)法得到有效的解決，并購(gòu)活動(dòng)的效率將會(huì)受到影響，嚴(yán)重者將會(huì)阻礙企業(yè)雙方的進(jìn)一步發(fā)展。民族文化差異是無(wú)法改變的，因此，企業(yè)必須對(duì)企業(yè)文化的差異進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，推動(dòng)并購(gòu)后雙方企業(yè)的良好發(fā)展。

2.1 改變民族品牌被并購(gòu)后發(fā)展現(xiàn)狀的需要

任何企業(yè)參與并購(gòu)活動(dòng)的初衷都是為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)自身實(shí)力，為品牌的發(fā)展?fàn)I造更加寬廣的市場(chǎng)。我國(guó)的民族品牌也不例外。民族品牌企業(yè)的管理者為了讓自己的品牌得到更好更寬廣的發(fā)展機(jī)會(huì)，就通過(guò)借助外資品牌現(xiàn)有實(shí)力和市場(chǎng)影響力的途徑為自己的品牌進(jìn)入世界市場(chǎng)，打響民族品牌的知名度，最終成為國(guó)際化品牌創(chuàng)造機(jī)會(huì)。但實(shí)踐結(jié)果與預(yù)期存在一定的差距。民族品牌被外資企業(yè)并購(gòu)后，由于雙方企業(yè)制度文化的差異產(chǎn)生的管理模式和經(jīng)營(yíng)策略不一致導(dǎo)致中國(guó)人曾引以為豪的民族品牌在市場(chǎng)上的份額越來(lái)越小，有的最后不得不退出市場(chǎng)。我國(guó)不少民族品牌在并購(gòu)后都走著類似的道路，如重慶天府可樂(lè)、化妝用品小護(hù)士等。重慶天府可樂(lè)曾經(jīng)占領(lǐng)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的80%，小護(hù)士曾是中國(guó)三大護(hù)膚品牌之一。但在并購(gòu)后，曾經(jīng)占領(lǐng)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)半壁江山的重慶天府可樂(lè)被可口可樂(lè)和百事可樂(lè)取而代之。造成這一結(jié)果的主要原因就是因?yàn)槠髽I(yè)文化的差異。改變這種現(xiàn)狀的途徑就是要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)民族品牌做大做強(qiáng)。

2.2 文化差異阻礙企業(yè)品牌的發(fā)展

外資并購(gòu)民族品牌活動(dòng)中，企業(yè)文化受到民族文化和企業(yè)本身兩種文化的影響，尤其是在受不同意識(shí)形態(tài)和政體的影響下建立起來(lái)的企業(yè)文化差異更大。在民族品牌被外資并購(gòu)時(shí)，企業(yè)雙方的文化必然存在差異，如果沒(méi)有對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合，僅僅是并購(gòu)方將其企業(yè)文化強(qiáng)加于民族品牌之上，必定會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)效率的低下或是以品牌發(fā)展失敗而告終。因?yàn)槊褡迤放破髽I(yè)的員工深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，且對(duì)民族品牌企業(yè)的文化已經(jīng)產(chǎn)生了認(rèn)同并在為其發(fā)展貢獻(xiàn)自身的價(jià)值。并購(gòu)后，突如其來(lái)的異質(zhì)文化的進(jìn)入會(huì)讓員工的價(jià)值觀受到碰撞，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法接受新的企業(yè)文化，甚至對(duì)異質(zhì)文化產(chǎn)生抵觸情緒，更有甚者還會(huì)引起些許矛盾和沖突。若高層忽略了這點(diǎn)，因企業(yè)文化差異帶來(lái)的矛盾和沖突將會(huì)給企業(yè)的發(fā)展造成不良影響，嚴(yán)重者可能帶來(lái)巨大的損失。在這種情況下，采取積極措施進(jìn)行文化整合，降低因文化差異帶來(lái)的損失勢(shì)在必行。如在重慶天府可樂(lè)和百事可樂(lè)的并購(gòu)案中，因?yàn)槿狈τ行У钠髽I(yè)文化整合，百事可樂(lè)強(qiáng)行對(duì)重慶天府可樂(lè)進(jìn)行減產(chǎn)，縮小其生產(chǎn)量，又在百事可樂(lè)占用重慶天府可樂(lè)的生產(chǎn)秘方的事件上鬧得不愉快，阻礙著天府可樂(lè)的進(jìn)一步發(fā)展。這些是在物質(zhì)文化上存在沖突而引發(fā)的矛盾。在精神文化層面，因?yàn)榘偈驴蓸?lè)行事方式的差異，重慶天府可樂(lè)的員工無(wú)法從心理上真正認(rèn)可百事可樂(lè)，部分員工對(duì)百事可樂(lè)存在抵觸情緒。

從并購(gòu)案例中可以看出企業(yè)文化的差異還會(huì)給企業(yè)其他方面造成不利影響，如企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展受到影響、組織效率降低、人才流失、內(nèi)部員工關(guān)系緊張等，會(huì)嚴(yán)重阻礙民族品牌的發(fā)展。

2.3 企業(yè)文化整合有利于并購(gòu)雙方品牌的發(fā)展

有效的企業(yè)文化整合可給品牌帶來(lái)更好的發(fā)展空間。企業(yè)文化整合之后，因企業(yè)文化的差異引發(fā)的沖突的可能性將會(huì)減小到最低，企業(yè)高層可將更多的注意力和精力轉(zhuǎn)移到如何擴(kuò)大品牌實(shí)力和開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)上；企業(yè)的各種資源可以得到有效配置，推動(dòng)品牌更好地發(fā)展，避免浪費(fèi)；同時(shí)，企業(yè)文化整合之后，企業(yè)雙方無(wú)論是在領(lǐng)導(dǎo)層面還是普通員工層面都會(huì)對(duì)重新組合的企業(yè)文化進(jìn)行一個(gè)學(xué)習(xí)、理解、認(rèn)同，降低了企業(yè)員工因?yàn)樾碌钠髽I(yè)文化和自身價(jià)值觀念的差異而產(chǎn)生抵觸心理的可能性。在認(rèn)同了新的企業(yè)文化之后，員工就會(huì)改變?cè)械钠髽I(yè)價(jià)值觀念和行為方式，依據(jù)新的企業(yè)文化行事，努力工作，在新的文化環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。并購(gòu)后企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力較以前都有不同程度的擴(kuò)大，因此會(huì)吸引大批優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的價(jià)值。集各種注意力、資源和人才于一體，企業(yè)將會(huì)得到更好的發(fā)展。

3 外資并購(gòu)民族品牌中企業(yè)文化整合的內(nèi)容

企業(yè)文化主要包含了三個(gè)方面：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化，其中精神文化是核心。

在跨國(guó)品牌并購(gòu)中，對(duì)企業(yè)文化中三個(gè)層面的整合，精神層面占主要地位。企業(yè)精神文化是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神等意識(shí)形態(tài)的綜合，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)功能，是企業(yè)文化的精髓[2]。因此，精神文化的整合是企業(yè)文化整合的核心。其次是制度層面的整合。制度文化是企業(yè)員工行為規(guī)范的準(zhǔn)則，代表企業(yè)文化的一個(gè)外顯文化。它是一個(gè)企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)和企業(yè)管理制度的明文規(guī)定性文件，是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)發(fā)展方向的行為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，物質(zhì)層面也要進(jìn)行相應(yīng)的整合。但在并購(gòu)活動(dòng)中企業(yè)文化整合的初期，物質(zhì)文化的整合所占的比重應(yīng)該是最小的。只有將前兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了有效整合之后，物質(zhì)文化的整合才會(huì)水到渠成。

企業(yè)文化三個(gè)層面的整合在新加坡匯亞集團(tuán)和南京釀化總廠的并購(gòu)活動(dòng)中得到了充分體現(xiàn)。制度文化方面：對(duì)員工的去留采用自愿原則，競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工工資的核算方式上體現(xiàn)著對(duì)員工的關(guān)心與照顧；精神文化方面：始終堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)合作精神，成立專項(xiàng)并購(gòu)小組，集群體的優(yōu)勢(shì)于一體，從一而終，向目標(biāo)奮斗，團(tuán)隊(duì)合作是其并購(gòu)成功的一個(gè)重要方面；物質(zhì)文化方面：堅(jiān)持遵守法律法規(guī)，遵紀(jì)守法，對(duì)待國(guó)家規(guī)定的各種稅務(wù)從不含糊，保證了公司的正常經(jīng)營(yíng)等。在一系列的文化整合之后，企業(yè)員工對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同，價(jià)值觀和行為方式都符合公司新規(guī)定，有效的企業(yè)文化整合對(duì)雙方的發(fā)展起到了推動(dòng)作用。

4 外資并購(gòu)中民族品牌企業(yè)文化整合的實(shí)現(xiàn)對(duì)策

文化整合的有效實(shí)施是提高民族品牌被并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展的有效保證。針對(duì)外資對(duì)我國(guó)民族品牌并購(gòu)后民族品牌發(fā)展的現(xiàn)狀提出一些對(duì)策建議，為我國(guó)民族品牌實(shí)現(xiàn)對(duì)外資品牌的成功并購(gòu)提供一些文化整合方法的線索。

4.1 做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作

4.1.1 做好文化調(diào)研工作

文化調(diào)研工作是為了對(duì)并購(gòu)雙方的文化差異進(jìn)行一個(gè)詳盡的了解，是獲取基本信息的一種方式。文化調(diào)研工作應(yīng)在并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行，這樣就可以對(duì)文化差異有所認(rèn)識(shí)。只有對(duì)文化差異有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，才能根據(jù)雙方企業(yè)的具體情況，了解并購(gòu)活動(dòng)到底是否符合公司發(fā)展的需求，能否為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)利益，是否適合公司的進(jìn)一步發(fā)展。如果不適合，可以在這個(gè)階段停止并購(gòu)計(jì)劃，轉(zhuǎn)戰(zhàn)到其他適合的品牌上面發(fā)展，合理有效地實(shí)現(xiàn)資源的配置。

4.1.2 擬定完善的整合計(jì)劃和評(píng)估方案

文化差異調(diào)研結(jié)束之后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，選擇適合自身發(fā)展的并購(gòu)對(duì)象，依據(jù)文化調(diào)研所得到的數(shù)據(jù)，擬定幾種可能的文化整合計(jì)劃和評(píng)估方案。然后對(duì)計(jì)劃和方案進(jìn)行討論，選擇最理想的計(jì)劃和方案作為首選，再確定一個(gè)備用方案以應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。在擬定文化整合方案的時(shí)候，一定要將各種可能的突發(fā)事件考慮到位，并做好詳細(xì)的應(yīng)對(duì)措施方案，保證文化整合有效順利地開(kāi)展。

4.1.3 建立專門的文化整合小組

由專人負(fù)責(zé)企業(yè)文化整合。在確定實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，就要選擇合適的工作人員成立文化整合小組，專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的整合。對(duì)小組人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)格，要在企業(yè)中占有一定的地位，具有一定的大局觀念，能勝任文化整合的相關(guān)工作內(nèi)容。挑選出來(lái)的小組成員要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)指導(dǎo)，提升他們各方面的能力。文化整合小組的成員應(yīng)該具有以下三種素質(zhì)：第一,無(wú)國(guó)家偏見(jiàn)，精通并購(gòu)企業(yè)雙方的文化，能夠處理好并購(gòu)企業(yè)雙方的文化差異問(wèn)題；第二,具有良好的人際交往能力，能夠和不同文化背景下的人們建立良好的人際關(guān)系；第三,對(duì)文化的適應(yīng)能力強(qiáng)，能利用不同的文化來(lái)處理文化整合中遇到的各種問(wèn)題。

4.2 選擇合適的文化整合模式

目前，學(xué)者們對(duì)文化整合的模式已經(jīng)做出了非常成熟的研究，大體上分為：分離式、滲透式、注入式和消亡式四種。分離式是指并購(gòu)雙方的企業(yè)文化保持獨(dú)立不變，互不干擾，相互尊重，類似于我國(guó)“一國(guó)兩制”政策，主要適用于并購(gòu)雙方認(rèn)為維持現(xiàn)有的企業(yè)文化更有利于發(fā)展的情況；滲透式強(qiáng)調(diào)完成并購(gòu)后通過(guò)雙方的平等交流逐步進(jìn)行文化整合,各自吸納對(duì)方企業(yè)文化中的優(yōu)點(diǎn)與精華，尋求并購(gòu)后新企業(yè)的文化契合點(diǎn)與可包容之處，從而演化出一種能夠得到雙方認(rèn)可的新型企業(yè)文化[3]；注入式是指強(qiáng)勢(shì)文化注入到弱勢(shì)文化中，弱勢(shì)文化被強(qiáng)勢(shì)文化取代，被并購(gòu)企業(yè)完全接受新的企業(yè)文化的一種模式，主要適用于雙方企業(yè)文化有明顯的強(qiáng)弱之分，強(qiáng)勢(shì)文化取代弱勢(shì)文化是企業(yè)發(fā)展的需要的情況；消亡式是指并購(gòu)方不愿意接受被并購(gòu)方的企業(yè)文化同時(shí)放棄自己原有的企業(yè)文化，希望建立一種新的優(yōu)秀的企業(yè)文化，適用于并購(gòu)雙方都愿意主動(dòng)改變?cè)瓉?lái)的企業(yè)文化建立新的企業(yè)文化的情況。不同的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中企業(yè)的文化整合的具體情況是不一樣的。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇最合適的文化整合模式。

4.3 重視溝通在文化整合中的作用

在文化整合的過(guò)程中，溝通十分重要。溝通不僅是在企業(yè)之間，還有企業(yè)和企業(yè)員工之間。加強(qiáng)企業(yè)之間的溝通是為了讓企業(yè)雙方彼此更加了解，企業(yè)之間可以就物資分配、股權(quán)分配、經(jīng)營(yíng)方式和未來(lái)的發(fā)展方向等方面進(jìn)行協(xié)商，以便更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。與員工之間的溝通，是為了了解員工內(nèi)心的想法，向他們說(shuō)明文化整合對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，讓員工表達(dá)他們的真實(shí)情感，營(yíng)造寬松的環(huán)境，循序漸進(jìn)地引導(dǎo)員工積極主動(dòng)地參與到企業(yè)文化整合中來(lái)。

4.4 做好企業(yè)文化的培訓(xùn)工作

培訓(xùn)可以提升企業(yè)員工的素質(zhì)和能力，是企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的需要。企業(yè)文化同樣需要培訓(xùn)，通過(guò)企業(yè)文化的培訓(xùn)，可以讓并購(gòu)企業(yè)對(duì)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識(shí)，這對(duì)于雙方建立相互理解和信任的關(guān)系，推動(dòng)新企業(yè)的文化整合過(guò)程十分重要[4]。企業(yè)文化培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括文化的認(rèn)識(shí)、文化的溝通方式、文化的差異、文化沖突的處理方式等。在企業(yè)文化培訓(xùn)工作這個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)要注意以下幾點(diǎn)：第一,聘請(qǐng)企業(yè)文化培訓(xùn)的專業(yè)老師或是有相關(guān)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部員工，因?yàn)樗麄儞碛胸S富的經(jīng)驗(yàn)，能增強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)效果；第二，隨時(shí)了解參加培訓(xùn)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，與他們及時(shí)溝通，了解培訓(xùn)情況；第三，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估，了解培訓(xùn)成果。進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，可以讓企業(yè)雙方獲得一個(gè)全面、細(xì)致的了解，讓員工對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，能夠加快企業(yè)文化整合的進(jìn)程。

5 結(jié) 語(yǔ)

企業(yè)文化整合不只是企業(yè)的工作，同時(shí)也是企業(yè)員工的工作內(nèi)容。所以，在企業(yè)文化整合過(guò)程中，企業(yè)和員工都是主角，都應(yīng)積極參與到企業(yè)文化的整合中來(lái)，為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)共同努力。企業(yè)并購(gòu)行為的收益與風(fēng)險(xiǎn)成正比，并購(gòu)會(huì)讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大，但同時(shí)也可能會(huì)讓一個(gè)企業(yè)處于滅絕的邊緣。我國(guó)民族品牌在并購(gòu)后，并沒(méi)有像預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展，這是一種危險(xiǎn)的信號(hào)。所以，今后民族品牌在對(duì)其他國(guó)家的品牌進(jìn)行跨文化并購(gòu)的時(shí)候，一定要吸取民族品牌被外資并購(gòu)后的發(fā)展現(xiàn)狀的教訓(xùn)。要想增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力，提高并購(gòu)的效率，企業(yè)文化的整合是必經(jīng)之路。探尋適合企業(yè)自己跨文化整合的有效整合途徑才是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)成功的有力保證之一。

[1]余致遠(yuǎn).企業(yè)并購(gòu)文化沖突的化解[J].經(jīng)營(yíng)與管理，2012(6):42-43.

[2]何少華，賀煜.淺論并購(gòu)重組企業(yè)的文化整合[J].陜西行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2012(1):105.

[3]孫華平，黃茗玉.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合模式研究[J].求索，2012(11):237.

[4]廖冰，紀(jì)曉麗.并購(gòu)企業(yè)的文化沖突與整合管理[J].商業(yè)研究，2004(19):92-95.

責(zé)任編輯 周斯韻

F273

A

1674－5787（2016）02－0022－04

2015-12-29

胡聲娟（1988—），女，重慶梁平人，重慶師范大學(xué)馬克思主義學(xué)院2013級(jí)馬克思主義中國(guó)化研究碩士研究生，研究方向：中國(guó)行政管理理論與實(shí)踐。

10.13887/j.cnki.jccee.2016（2）.7