◎中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心 王凱 劉新民 李雁冰 王文宇

北京航天長征科技信息研究所 向彩霞

新一代運載火箭物資供應精細化管理實踐

◎中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心 王凱 劉新民 李雁冰 王文宇

北京航天長征科技信息研究所 向彩霞

通過對需求計劃實施閉環(huán)管理，減少了重復性、盲從性和不確定性工作，杜絕了錯、漏采購現(xiàn)象。通過風險辨識、判斷，將存在重要問題、造成短線的物資和緊急需求納入緊急預警管理，采取特殊手段，確保供應。對于定額需求、備料需求具有保質(zhì)期的物資，積極協(xié)調(diào)了解用戶生產(chǎn)進度安排，控制供應節(jié)奏，有效降低了庫存和周轉(zhuǎn)資金占用、減少了報廢，并降低了復驗成本。

精細化管理作為現(xiàn)代工業(yè)化企業(yè)管理理論，最早產(chǎn)生于20世紀50年代的日本。近年來，精細化管理的理論受到了眾多優(yōu)秀企業(yè)管理者的青睞，精細化管理是以精確、細致、深入、規(guī)范為特征的全方位管理模式，企業(yè)實施精細化管理的關(guān)鍵是使管理行為和作業(yè)過程規(guī)范化、專業(yè)化、標準化，對管理過程、程序注重細節(jié)分析和把握，并堅持更新優(yōu)化。

針對新一代運載火箭研制任務重、進度嚴格、物資需求技術(shù)難度大、協(xié)調(diào)范圍廣等特點，中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心主動對以往物資供應工作中存在的問題進行了認真梳理。主要問題包括：存在漏、錯采購現(xiàn)象，影響供應進度；對短線物資缺乏準確判斷，易使之成為緊急需求，而對緊急需求缺乏提前謀劃，不能及時采取措施確保按期完成供應；對不確定需求存在批量入庫、單發(fā)領用問題，有保質(zhì)期、復驗期要求的產(chǎn)品缺乏辨識和供應節(jié)點控制，容易造成庫存積壓和報廢、占用較大的周轉(zhuǎn)資金、增加復驗成本。

從2013年開始，物流中心堅持推進供應過程管理精細化，落實“從穩(wěn)定保供向及時保供、經(jīng)濟保供轉(zhuǎn)變”的管理要求。為了徹底扭轉(zhuǎn)和擺脫以往型號物資供應的被動局面，以精準完成用戶物資供應、有效降低庫存、提升管理水平為目標，該中心對型號物資供應的計劃、組織、指揮、實施、協(xié)調(diào)、控制、反饋等主要管理過程進行了精細化管理研究和實踐，重點解決了因錯、漏采購及短線物資和緊急需求造成的影響及時供應問題，采購周轉(zhuǎn)資金的高占用以及庫存積壓、報廢和復驗高成本問題。

一、精細化管理的具體實踐

1.建立需求管理臺賬

2013年初，物流中心率先建立了集中管理的需求管理臺賬，從新一代運載火箭物資供應管理開始改變以往管理方式，由所有需求單位提出各類（定額、清單、派工單電子料單、紙質(zhì)料單等）需求，專人負責建立需求管理（閉環(huán)）臺賬，涵蓋用戶需求信息、產(chǎn)品技術(shù)信息、部門管理信息等內(nèi)容。

計劃員在接到新的需求項目后進行需求信息確認和完善，經(jīng)過平衡庫存、在途、在驗物資后確定需采購物資清單，同時下達采購物資計劃。采購員在按照物資采購計劃進行采購的同時，也要對管理臺賬所需供方信息和產(chǎn)品信息隨時進行更新，由需求主管定期收集整理與設計、工藝、用戶等方面的溝通信息，與供方協(xié)調(diào)信息、進展情況、存在問題和處理方法，從而使物流中心能夠有針對性地對供應過程進行重點協(xié)調(diào)和有效控制，及時發(fā)現(xiàn)和處理影響供應進度的各類問題，尤其是能夠有效辨識錯、漏采購和嚴重超期情況。在物資交付用戶和財務確認后，整個管理過程實現(xiàn)閉環(huán)。

完成整個閉環(huán)管理過程是非常繁瑣和復雜的，其關(guān)鍵和難度在于反復充分地溝通，及時更新各項信息記錄等。完整的需求信息可減少重復工作，減少后續(xù)工作的盲從性和不確定性。通過對需求計劃執(zhí)行情況進行分析和跟蹤，很容易判斷物資供應過程中存在的問題，整理形成供應預警和催貨處置表，以提醒部門領導和相關(guān)人員高度重視，安排專人負責對預警處置的調(diào)度、協(xié)調(diào)、跟蹤和反饋。對于嚴重超出正常供應周期、存在重大問題的需求，納入緊急或特急需求管理，及時采取應急措施，實施特殊手段，全力保證供應。

2.提前謀劃短線物資供應

通過對以往供應情況記錄進行認真細致的整理，在以往物資供應工作經(jīng)驗的基礎上分析確定各型號任務的部分重點物資，這些物資有的生產(chǎn)技術(shù)難度大，有的生產(chǎn)供應周期長，有的是稀缺、緊俏物資，在以往的供應過程中經(jīng)常不能按用戶需求時間完成。

2013年，物流中心根據(jù)新一代運載火箭的研制計劃，主動與工藝、設計部門協(xié)調(diào)，提前了解型號所需物資，識別、判斷、整理可能會造成短線的供應周期較長的物資。根據(jù)短線清單提前與供方協(xié)調(diào)訂貨并同時安排生產(chǎn)，使物資供方提前做好材料、工藝、設備等生產(chǎn)準備工作。后續(xù)隨時跟蹤了解進度情況，及時協(xié)調(diào)、解決各類問題，確保按期完成供應。此種操作方式的結(jié)果是，當用戶提出需求時，已提前安排好訂貨。與以往比較，一般能夠縮短供應周期2~3個月，對按期完成型號需求起到了至關(guān)重要的作用。

3.主動辨識供應進度風險

研制型號緊急物資需求的產(chǎn)生無外乎以下幾種情況：一是產(chǎn)品品種、數(shù)量增加或生產(chǎn)周期提前而產(chǎn)生的需求；二是更改設計、增加試驗而產(chǎn)生的需求；三是由于原材料質(zhì)量缺陷、工藝難度、技術(shù)問題等使產(chǎn)品報廢產(chǎn)生的需求；四是具有復驗期要求的物資，因保質(zhì)期問題不能使用，也非常容易產(chǎn)生緊急需求的狀況。

在接到緊急需求時，物流中心主動與設計、工藝、生產(chǎn)部門進行緊急協(xié)調(diào)，確定應急對策。首先是平衡庫存、協(xié)調(diào)代料發(fā)放；其次是通過供應鏈系統(tǒng)檢索各單位、車間的物質(zhì)調(diào)撥情況，向有存貨的單位調(diào)撥（或借用），其余物資由采購員聯(lián)系供方，看是否有可供庫存或在制產(chǎn)品，必要時協(xié)調(diào)“加塞”甚至“搶奪”其它購方單位產(chǎn)品；再者就是詢問供方為哪些購方供應了此種物資，然后與這些購方協(xié)調(diào)，求援調(diào)撥；最后是與供方一同想辦法，壓縮供方生產(chǎn)進度等。在應對緊急需求過程中，除了錯綜復雜的協(xié)調(diào)外，還有因時間短而未能完成的合同手續(xù)、產(chǎn)品試驗驗收、復驗等問題，需要辦理相應的放行手續(xù)，滿足用戶使用。

4.靈活控制到貨節(jié)奏

火箭結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)單位的物資需求是以備料文件、工藝定額以及生產(chǎn)任務派工單等形式提出的，而實際領用則是以紙質(zhì)料單或電子料單作為依據(jù)。從需求的提出到全部領用時間跨度大，一般在2年以上，有的可到5~8年，這主要取決于結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)單位的生產(chǎn)節(jié)奏。以往對工藝定額、派工單所產(chǎn)生的需求，不論配套數(shù)量與需求時間一律訂貨、付款、到貨，存在批量入庫、單發(fā)領用問題，造成嚴重的庫存積壓和資金占用壓力。因此，在按工藝定額、生產(chǎn)任務派工單、備料文件所要求的時間完成物資采購、入庫后，經(jīng)常會因生產(chǎn)單位未及時領用造成庫存居高不下，大量占用采購周轉(zhuǎn)資金，造成資金壓力。

對于不確定需求應采取向上、向下延伸管理的方式。一方面，與供方訂貨時在合同中明確按某一時間節(jié)點備貨，根據(jù)通知到貨的要求按供方正常周期安排生產(chǎn)，生產(chǎn)完成后就地封存，不做到貨和入庫處理，待用戶領用；另一方面，主動了解用戶生產(chǎn)任務進度安排，掌握用戶實際使用時間，提前在用戶需要時完成到貨、復驗、入庫、發(fā)放。關(guān)鍵是積極主動地協(xié)調(diào)和掌握用戶生產(chǎn)進度，對供方生產(chǎn)進度認真細致地監(jiān)督，對到貨、復驗、入庫、發(fā)放、配送過程及時有效控制。

5.主動溝通，確保精準供應

對具有保管期、儲存期、復驗有效期要求的產(chǎn)品，按需求時間到貨入庫后，由于用戶生產(chǎn)進度安排不能及時領用，有時產(chǎn)品已超保管期、儲存期還未領用，只能報廢重新采購。此類物資的采購周期一般都在1~2個月，很容易變成緊急需求，增加供應難度，對用戶完成生產(chǎn)任務造成極大的影響；超復驗有效期的物資，在用戶領用時要重新復驗，一般復驗周期為半個月，既增加復驗成本又可能影響用戶進度，甚至復驗不合格時還需重新采購，會造成更大的浪費，嚴重進度影響。

對于此類備料需求，物流中心采取的做法是建臺賬，但不安排訂貨，而是通過分別與使用車間、生產(chǎn)管理部門、設計甚至型號“兩總”進行交流與匯報，介紹此類物資的屬性特點與備料周期，通過經(jīng)常、反復、多方面、全方位的溝通交流后，多數(shù)使用單位都能夠提前2個月提出領用需求，在各型號的調(diào)度會上也會有領導和相關(guān)人員進行提醒。同時，在接到領用需求后，結(jié)合需求管理臺賬定期與用戶溝通，精準掌握用戶需求時間，通過采購環(huán)節(jié)的周密安排確保提前完成到貨、復驗、入庫、發(fā)放工作。

二、實踐效果

1.杜絕了錯漏采購現(xiàn)象，提高了供應及時率

通過率先建立需求管理臺賬，動態(tài)完善更新需求信息，使物流中心能夠及時發(fā)現(xiàn)供應過程中產(chǎn)生的問題，提前辨識風險并準確建立預警，從而制定緊急應對措施，有針對性地對供應過程進行重點協(xié)調(diào)和有效控制，全力以赴滿足用戶使用要求，實現(xiàn)了所有需求的閉環(huán)管理。杜絕了錯、漏采購問題，減少了因錯亂產(chǎn)生的大量重復性工作，提升了綜合管理水平，增強了適應繁重供應任務的能力。

在新一代運載火箭物資供應過程中，共接收型號I各類需求3000多項，型號II需求近4000項，型號III需求1000項左右，無錯、漏采購現(xiàn)象，供應及時率每年提升16%，均高于其它研制產(chǎn)品，為按期完成科研生產(chǎn)任務作出了極大的貢獻，得到用戶的認可和好評。

2.解決了短線物資和緊急需求的及時供應問題

主動行使物資供應管理職能，向上、向下延伸管理鏈條，牽引物資供應管理工作。在型號備料通知、工藝備料文件到達之前主動與設計、工藝協(xié)調(diào)，提前了解掌握型號需求物資，識別、判斷會造成短線的物資，提前與供方協(xié)調(diào)做好工藝、生產(chǎn)、材料準備。隨時跟蹤供方生產(chǎn)進度情況，及時協(xié)調(diào)、解決進度問題，為按期完成供應創(chuàng)造了有利條件。

緊急需求項目在所有型號物資供應中都時有發(fā)生，根據(jù)統(tǒng)計，研制型號緊急需求占到總需求的40%~50%以上。對于緊急需求的積極主動工作，為按期完成科研生產(chǎn)任務作出了極大的貢獻，多次受到上級領導的肯定和各型號指揮的表揚，提高了部門處理應急問題的能力，培養(yǎng)了員工堅忍不拔的奮斗精神。

3.降低了庫存和復驗成本

對不確定需求實施精細管理后，采用批量訂貨方式，按用戶要求節(jié)點、數(shù)量分批次到貨付款，大幅降低了庫存量，有效緩解了資金占用壓力，減少了管理成本。以標準件最高庫存時段2014年底為例，對具有保質(zhì)期、復驗有效期要求的物資實施精細管理，通過全方位協(xié)調(diào)溝通準確掌握用戶準確的使用時間，及時滿足用戶使用。有效減少了在庫時間，降低了超期報廢、復驗成本。經(jīng)粗略統(tǒng)計，至少每年減少超期報廢損失約50萬元、降低復驗成本約20萬元。

無論是對不確定需求還是具有保質(zhì)期的物資供應管理，其關(guān)鍵是要與供方和用戶進行多方面、全方位的溝通，認真對供應過程進行檢查核對，并采取有效措施控制訂貨和到貨節(jié)奏。通過對不確定需求供應節(jié)奏的控制，有效降低了較大的資金風險，保證了型號物資的按期供應；通過對具有保質(zhì)期、存儲期、復驗有效期要求物資的精細管理，基本杜絕了因超保管期、儲存期造成的浪費，有效降低了復驗成本，未產(chǎn)生因自身原因造成影響用戶使用的問題。

在新一代運載火箭型號物資供應的精細化管理實踐中，無論是進行預警分析，還是實施緊急應對，或者是有效控制到貨節(jié)奏，都需要準確、及時、全面的信息，其關(guān)鍵在于不斷地、不厭其煩地進行溝通，及時更新各項信息記錄。物流中心通過3年的精細化管理實踐，在型號及時保供、經(jīng)濟保供、全面提升綜合管理水平等方面取得了顯著成績，為今后相當長的時期內(nèi)完成新任務、重大任務的物資保障積累了寶貴經(jīng)驗和能力儲備，對實現(xiàn)向一流物流企業(yè)邁進具有基礎性指導意義。