蘇柳柳

淺論默多克傳媒帝國的經(jīng)營策略

蘇柳柳

從20世紀60年代以來，西方傳媒業(yè)開始采用經(jīng)濟界盛行的企業(yè)集團發(fā)展理念和發(fā)展模式，出現(xiàn)了一大批傳媒企業(yè)集團。美國在線—時代華納、迪士尼、貝塔斯曼、威卡姆、新聞集團等五大傳媒集團堪稱全球傳媒界的巨頭。以默多克傳媒帝國為研究對象，闡述新聞集團的業(yè)務(wù)和發(fā)展歷程后，剖析其經(jīng)營戰(zhàn)略，試探尋對中國傳媒的啟示。

默多克；傳媒帝國；發(fā)展概況；經(jīng)營策略；啟示

美國新聞集團（News Corporation）是世界上規(guī)模最大、國際化程度最高的綜合性媒體集團之一，其前身是澳大利亞新聞有限公司，經(jīng)過五十多年的時間，現(xiàn)已發(fā)展成為一個龐大的傳媒帝國，涉足幾乎所有的媒體領(lǐng)域。

一、默多克傳媒帝國經(jīng)營策略分析

（一）多樣的全球化策略

1.本土經(jīng)營策略。默多克傳媒帝國作為新聞信息的傳播者，想要達到傳播目的滿足市場需求，就必須考慮當?shù)厥鼙姷男睦硇枨?、文化影響等，受眾作為信息的接受者并不是盲目地接受信息，會選擇性地接受自己需要的信息。影響新聞集團選擇最重要的因素是本土環(huán)境，受眾作為國家的公民必定受到本國文化傳統(tǒng)風俗習慣、思想觀念等影響。我們國內(nèi)節(jié)目在以本土化的手段改裝國外節(jié)目，但是國外新聞集團卻用本土化的戰(zhàn)略成功打開全球市場，由此可以看到本土化戰(zhàn)略在傳媒產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域走向全球確實起到了很重要的作用。在全球化進程中，商業(yè)化的經(jīng)營營銷理念、市場化的經(jīng)營運作方式、跨媒體的經(jīng)營策略以及必要的資本運作都是必不可少的一部分，這是企業(yè)必須采取最大化模式使得這個企業(yè)集團運作下去，默多克的新聞集團無疑是一家做得比較成功的傳媒企業(yè)。

2.國際并購戰(zhàn)略。默多克的全球擴張是一個不斷收購、兼并的過程。從默多克22歲繼承父親的遺產(chǎn)開始，主要的競爭對手為《廣告報》，默多克與其合并，使《新聞報》開始盈利，達成了自己人生中的第一個合并協(xié)定。同時他又收購了位于帕斯市處于虧損的《星期日時報》，將阿德萊德一些記者和編輯調(diào)往帕斯使該報紙重獲生機。從20世紀60年代開始，他開始大舉進攻海外市場。

并購的手段也使得默多克的集團在走出國門的同時實現(xiàn)了文化環(huán)境的融合，在已經(jīng)掌握澳大利亞報業(yè)“半壁江山”的時候，為了尋求更大的發(fā)展空間，默多克決定進軍經(jīng)濟文化發(fā)達的歐美國家。由于澳大利亞和英美屬于同一語言文化圈，有著相似的人文環(huán)境，因此英美成為默多克集團的首選對象。但由于受到當?shù)卣叩木窒?，只能暫時選擇經(jīng)營狀況差、急于出手的媒體。如在20世紀70年代，英國最著名的高級報紙倫敦《泰晤士報》由于經(jīng)營不善陷入困境。一方面由于報紙的幾經(jīng)易主，辦報方針不斷改變，風格不斷變化；后來又因為刊登偽造信件損害了名聲，發(fā)行量銳減。湯姆斯報業(yè)公司1966年購得該報后虧損3900萬英鎊。1981年，新聞集團以1200萬英鎊買下了《泰晤士報》。此后，默多克新聞集團又以類似的手法并購了《太陽報》以及《星期日泰晤士報》。

3.品牌經(jīng)營策略。進入20世紀90年代，媒介的競爭和發(fā)展進入了高水平的品牌競爭時代，傳媒業(yè)也開始出現(xiàn)品牌購并、品牌通吃的現(xiàn)象，大批弱小媒介正在和將要被品牌媒介兼并。

（1）品牌國際化。品牌經(jīng)營能夠創(chuàng)造更大的利潤和價值，這也是許多傳媒集團不惜血本打造品牌欄目或頻道的直接動機。

第一，傳媒帝國發(fā)展戰(zhàn)略特點是全球性、跨媒體多點的布局，并且可以同時打造出諸多著名的傳媒品牌，新聞集團的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋世界的每一個角落，它經(jīng)營的服務(wù)項目包括衛(wèi)星電視、有線廣播電視、報紙、出版、影視制作與發(fā)行等，提供銷售產(chǎn)品和服務(wù)，拓展數(shù)字廣播領(lǐng)域、網(wǎng)上流行節(jié)目的制作與發(fā)行。

第二，新聞集團實行品牌策略鞏固之道就是要做到持續(xù)有效、廣泛的宣傳和公關(guān)整合營銷策略。所謂的公關(guān)整合營銷策略就是要使受眾與品牌之間相互了解、溝通，樹立一個良好的品牌形象和營銷策略，它實行靈活的營銷策略、價格策略、明星策略等方式與受眾溝通，得到他們的認可，同時也提高了品牌的知名度，鞏固了品牌形象，提升了品牌價值?，F(xiàn)在市場環(huán)境競爭激烈，品牌營銷策略顯得更為重要。

（2）多品牌經(jīng)營策略。默多克旗下的FOX娛樂集團有好萊塢的電影制片廠、有線電視網(wǎng)、電視節(jié)目制作公司、電視臺、體育網(wǎng)等，現(xiàn)在已成為名副其實的全方位的娛樂集團。其中國家地理頻道、?？怂闺娪邦l道都是被大家熟知的品牌，每次當這些具有競爭力的多個品牌同時出現(xiàn)，就會在受眾心中留下深刻印象，然后不斷鞏固其品牌效應(yīng)。通過規(guī)模擴張，對資源進行有效分配和重組，產(chǎn)生“航空母艦”效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)。默多克通過品牌全球化將自己的勢力擴展到世界各個角落，吸收了大量的受眾群。不同的市場有不同的品牌，多樣的品牌才能很好地整合市場資源，所以我們不僅要看到品牌的競爭，也要看到多樣的品牌的競爭使其資源得到最大優(yōu)化。默多克傳媒帝國的成功就是因為看到了這一點并將其很好地利用其中才會使得集團獲得了“l(fā)+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)，因此也提升了各個子公司的品牌價值和經(jīng)濟效益。

（二）垂直一體化運營策略

所謂一體化戰(zhàn)略是企業(yè)利用社會生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)，分工合作，甚至獨立經(jīng)營上、中、下游產(chǎn)品或服務(wù)，上下連通，整體對外，來擴大生產(chǎn)關(guān)系，如將廣播電視節(jié)目的制作、傳輸、播出，將報紙的紙張生產(chǎn)、運輸、印刷、發(fā)行和新聞的采寫編等不同環(huán)節(jié)統(tǒng)一經(jīng)營。在默多克媒介帝國形成的過程當中，1992年默多克首先成功地控制了香港幾家影片公司，才收購香港衛(wèi)視，在這樣的前提下就可以通過衛(wèi)視播放新聞集團制作的電影、電視劇和MTV等，既豐富節(jié)目類型，影視作品也找到播放渠道，實現(xiàn)一體化經(jīng)營，使得信息流通速度更快，更準確把握市場需求的同時還節(jié)約了交易成本。默多克經(jīng)常將新聞集團內(nèi)各個子公司擁有的精彩內(nèi)容統(tǒng)一調(diào)配，將優(yōu)秀稿件“供應(yīng)”世界各地的子公司。

（三）數(shù)字媒體發(fā)展策略

目前默多克新聞集團已經(jīng)擁有9家娛樂及新聞網(wǎng)站，擁有網(wǎng)絡(luò)視頻游戲IGN公司下屬網(wǎng)站包括Gamespy.com、IGN.com和Xbox.com以及所屬的兩家娛樂網(wǎng)站，當然還包括在很多影迷中很流行的Rottentomates.com網(wǎng)站。2006年，默多克與中國移動共同推出中國移動的移動夢網(wǎng)上“無線原創(chuàng)音樂平臺”。特別是2006和2007年兩年時間，新聞集團互聯(lián)網(wǎng)類別的業(yè)務(wù)以及其他類的業(yè)務(wù)實現(xiàn)了24%和64%的收入增長，同時也被列為成長的主要動力。

默多克新聞集團主要是從紙質(zhì)媒介、電子媒介到數(shù)字媒介兩個層面上作戰(zhàn)略調(diào)整進行全球擴張，新聞集團在每個不同的發(fā)展階段對每個不同媒介形態(tài)的重視其實暗合了媒介本身的發(fā)展規(guī)律，這是順應(yīng)歷史發(fā)展潮流的明智做法。

二、默多克傳媒帝國給我們的啟示

（一）拓寬融資渠道

我國傳媒業(yè)被認為是為數(shù)不多的幾個高回報率的朝陽行業(yè)之一，所以若想直接獲得金融資本，可以通過國內(nèi)商業(yè)銀行獲得一定的信用額度。但其發(fā)展存在很多問題，無論是從市場占有還是資金支持，都需要中國傳媒尋找到新的投資領(lǐng)域，因為這樣才會使資金流動、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。然而，傳媒業(yè)與國內(nèi)其他領(lǐng)域的國有大中型企業(yè)面臨重重困難，業(yè)績不好、還貸能力差。此外，由于媒介具有特殊性質(zhì)，海外金融資本直接進入國內(nèi)傳媒業(yè)必然會受到政策的限制，這樣相比之下，國內(nèi)銀行注資會有政府政策保護。再者是以銀行信貸方式融資對媒體態(tài)度影響比較小，可以保證媒體在宣傳上的獨立性。

（二）經(jīng)營多種業(yè)務(wù)

中國媒體也應(yīng)該經(jīng)營傳媒業(yè)之外與信息產(chǎn)業(yè)有一定關(guān)聯(lián)的其他產(chǎn)業(yè)，來改變僅靠廣告收入的單一渠道局面?，F(xiàn)在中國傳媒報業(yè)集團形式單一，只靠發(fā)行系列報刊來生存，這無疑將自己逼向死胡同，無路可退，只有進行多元化的經(jīng)營，擴大經(jīng)營空間，才能體現(xiàn)內(nèi)容方面的優(yōu)勢。多元化是主流趨勢，但由于融資能力、市場經(jīng)驗及經(jīng)營管理人才等限制，使得我們不能完全照搬國外傳媒的經(jīng)營模式，若完全盲目混合學習就會陷入“泛多元化的誤區(qū)”。我們應(yīng)通過與資本市場的對接，快速做大做強，培育一批導向正確、主業(yè)突出、實力雄厚、影響力大、多元化的核心競爭力強的傳媒企業(yè)。

（三）實行品牌戰(zhàn)略

傳媒作為信息傳播中介，要想確立強勢媒介品牌就必須首先對品牌做好定位，或以經(jīng)營媒介本身為主，或以品牌為主。不論是在內(nèi)容還是媒體載體上都必須有一個清醒的認知，只有具備這種認知能力，才能夠有效地經(jīng)營和管理品牌。目前中國很多電視媒體在品牌定位方面顯得十分模糊，即使央視在這方面也存在很多不足。雖然央視有覆蓋極廣的媒介載體，在節(jié)目內(nèi)容制作方面也有實力，但是如何定位，定位在何處卻不清晰。從品牌經(jīng)營和發(fā)展來看，這會造成限制作用，不利于央視品牌的發(fā)展。因此，必須盡力克服這一弱點，首先應(yīng)該注重媒介品牌營銷和整體包裝，要以消費者的需求為核心，注重從營銷的角度去對媒介品牌進行包裝和傳播，與消費者建立起長期有效的良性互動，將消費者資料庫、人員配備、媒介資源，以及資本運營等結(jié)合起來，最終建立富有競爭力的強勢媒介品牌。

三、結(jié)語

現(xiàn)在我國正處于傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級階段，傳媒集團面臨著“做強做大”的艱難任務(wù)，當然默多克的媒體經(jīng)營之道對我國媒體集團的經(jīng)營和發(fā)展也有一些啟示。我國傳媒集團應(yīng)該要正確處理與政府、銀行等關(guān)系，還要通過“強強聯(lián)合”等方式做大做強，這樣才能應(yīng)對中國加入WTO以后，國外傳媒集團進入我國傳媒市場造成的沖擊。今天傳媒業(yè)所面臨的困難和痛苦，事實上都是新生命降臨前的陣痛。中國媒體應(yīng)該認真

借鑒這些成功經(jīng)驗，結(jié)合自身的實際，抬頭看天，低頭走路，以此來實現(xiàn)中國媒體的鳳凰涅槃，浴火重生。

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[5]黃升民，丁俊杰.國際化背景下的中國媒介產(chǎn)業(yè)化透視[M].北京：企業(yè)管理出版社，1999.

蘇柳柳，西北大學新聞傳播學院碩士研究生。