魏山

摘要：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給電信運(yùn)營商帶來了危機(jī)，也帶來了更多的發(fā)展機(jī)遇。公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型給財(cái)務(wù)管理帶來了挑戰(zhàn)，但也帶來了財(cái)務(wù)管理職能拓展的新空間。財(cái)務(wù)部門要充實(shí)業(yè)務(wù)支撐的職能內(nèi)容，探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新支撐的組織形態(tài)，盤活業(yè)務(wù)支撐的抓手資源，有效拓展財(cái)務(wù)職能，提升財(cái)務(wù)價(jià)值和地位。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 電信財(cái)務(wù) 職能

一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國電信的轉(zhuǎn)型實(shí)踐

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，運(yùn)營商普遍面臨傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)被分流、盈利下滑和被管道化的危機(jī)，從國內(nèi)三大運(yùn)營商和日本NTTDOCOMO、KDDI的共同發(fā)展歷程看，開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，探索新的業(yè)務(wù)體系、商業(yè)模式和資源發(fā)展模式，已成為運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存的必由之路。目前，中國電信也投入了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型浪潮。其轉(zhuǎn)型大致有不同層次的兩大途徑。

（一）電信自有業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化

即：適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們生活、消費(fèi)習(xí)慣的變化，以及商業(yè)運(yùn)作電子支付、電子采購、電子訂單的時(shí)代潮流，通過引入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)流程，將電信自有業(yè)務(wù)納入電子商務(wù)體系。

例如將傳統(tǒng)營業(yè)廳窗口的業(yè)務(wù)交易逐漸轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上營業(yè)廳、手機(jī)客戶端、微信公眾號等互聯(lián)網(wǎng)渠道開展，以及借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將各個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、代理商納入系統(tǒng)平臺集約管控，如網(wǎng)廳充值、淘寶旗艦店、社會(huì)渠道三直體系、快供平臺建設(shè)等。

（二）構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)的跨界融合

早在21世紀(jì)初，廣東電信就曾開展160/168信息臺、聚龍計(jì)劃、商務(wù)領(lǐng)航等信息增值業(yè)務(wù)，作為提高客戶滿意度的手段之一和主營業(yè)務(wù)的“點(diǎn)綴”，但到面臨“管道化”威脅的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，上述類型的合作上升到關(guān)乎企業(yè)之生存與發(fā)展的戰(zhàn)略層面。

順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“開放、協(xié)作”的市場特點(diǎn)，中國電信十年前就開展“去電信化”、“綜合信息服務(wù)商”、“新三者”轉(zhuǎn)型，橫向拓展廣闊的內(nèi)容和應(yīng)用類跨界合作，同時(shí)縱向延展上下游渠道，努力構(gòu)建商業(yè)生態(tài)環(huán)境。包括：依托通信業(yè)務(wù)體系開展的行業(yè)應(yīng)用以及與其他公司合作的內(nèi)容服務(wù)，如翼之旅、愛音樂、院線通、羊城通、翼健康、天翼彩票等，以及號百商旅業(yè)務(wù)、號百優(yōu)禮、信息經(jīng)營、傳媒、通信助理等各個(gè)板塊。并成立專業(yè)化的電子商務(wù)公司，一方面依托電信體系向外拓展社會(huì)各行業(yè)的支付市場，另一方面以其差異化的產(chǎn)品體系和市場化運(yùn)作理念，助力電信自有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，中國電信啟動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)”戰(zhàn)略，計(jì)劃提供覆蓋政務(wù)、制造、教育、醫(yī)療、物流、商貿(mào)六大重點(diǎn)行業(yè)的解決方案。

這種跨界融合，在日本電信界，也曾是BANKSOFT抓住時(shí)代脈搏、向NTTDOCOMO發(fā)起進(jìn)攻并取得成功的有力手段，是NTTDOCOMO陣痛后選擇的轉(zhuǎn)型方向。

以上，前者是通過引入外部手段“為我服務(wù)”，提升電信自有業(yè)務(wù)銷售，實(shí)現(xiàn)降本并增效；后者是參與社會(huì)合作，“為他服務(wù)”，協(xié)助成就他人并分享合作收益，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收并增強(qiáng)客戶粘性。但二者都是逐步向信息化、開放化、深度社會(huì)化合作的進(jìn)程。

二、電信財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

前端業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的巨大轉(zhuǎn)變，給傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)工作帶來了挑戰(zhàn)。以下以資金管理為例進(jìn)行論述。

（一）對工作內(nèi)容與方法的挑戰(zhàn)

相對于傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)交易，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的業(yè)務(wù)具有開放、多樣、深度社會(huì)化合作的特點(diǎn)，其資金管理更為復(fù)雜（見圖1）。

運(yùn)營上，業(yè)務(wù)多利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，跨越空間障礙，采用縱向集約運(yùn)營方式，由省平臺（甚至集團(tuán)基地）集約運(yùn)營，由此引起財(cái)務(wù)工作的信息源、業(yè)財(cái)稽核流程、營收稽核流程的變化。

業(yè)務(wù)形式上，電信自有業(yè)務(wù)與外部合作業(yè)務(wù)融為一體，產(chǎn)品形式極大豐富，合作方式靈活多樣。意味著對財(cái)稅政策的判斷和適配、核算支撐、效益評估等更加復(fù)雜。

資金支付上，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的支付特點(diǎn)，采用電子支付，尤其是聯(lián)合第三方平臺支付，由此意味著財(cái)務(wù)需加強(qiáng)對第三方支付的研究跟進(jìn)和風(fēng)險(xiǎn)管控，以及協(xié)調(diào)與第三方支付平臺的關(guān)系。

營收款上，電信多借助客戶界面和通信手段的優(yōu)勢，作為合作資金入口；也有后向流量等多種靈活的經(jīng)營模式。意味著財(cái)務(wù)對客戶繳費(fèi)渠道、營收款回籠、保證金管理等需進(jìn)行針對性優(yōu)化。

資金結(jié)算上，適應(yīng)合作式生存，需開展靈活多樣的對外結(jié)算，手續(xù)費(fèi)、酬金、代收款等形式，意味著財(cái)務(wù)對酬金激勵(lì)、結(jié)算依據(jù)、結(jié)算方式、結(jié)算頻次、傭金收入等的研究和支撐。

以上在實(shí)現(xiàn)途徑上，還需依賴IT支撐及完善，如業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、營收稽核系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、融合支付平臺等，以及系統(tǒng)間的對接和開放，為合作管理提供客觀、詳盡、公正、及時(shí)有效的依據(jù)支撐。

關(guān)于工作內(nèi)容與工作方法的差異，可以從資金流屬性總結(jié)得出，詳見表1。

從與業(yè)務(wù)流的關(guān)系上看，變化和差異如表2所示。

（二）對工作量和組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)

相對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘷M向拓展的特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)以差異化特征縱向深入，其縱向個(gè)性化、流程復(fù)雜化、管理尚不成熟的特點(diǎn)，決定了相關(guān)各崗位的工作量與傳統(tǒng)成熟業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)“二八”現(xiàn)象。

從業(yè)財(cái)銜接界面看，許多新型的業(yè)務(wù)需求與現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理規(guī)則之間存在斷層或管理空白，已無法直接對接，需要新增一個(gè)前置的支撐層予以銜接支撐（見圖2綠色區(qū)域）。

未來隨著支撐層工作量增大，以及不同類型業(yè)務(wù)運(yùn)作的差異增大，甚至可能需要不同的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)分別支撐不同類型業(yè)務(wù)。

三、電信財(cái)務(wù)管理職能拓展的機(jī)遇

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給電信運(yùn)營商帶來了危機(jī)，也帶來更廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同樣，公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型給財(cái)務(wù)管理帶來了挑戰(zhàn)，也為財(cái)務(wù)管理帶來了職能拓展的新空間，注入了新的生命和活力。

（一）探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新支撐的組織形態(tài)

由于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)存在個(gè)性化、流程復(fù)雜、管理尚不成熟、不一定契合現(xiàn)有組織分工的特征，而現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織是按職能維度（專業(yè)或環(huán)節(jié)）進(jìn)行設(shè)計(jì)，即某一個(gè)崗位（或科室）負(fù)責(zé)某一個(gè)專業(yè)或環(huán)節(jié)，例如稽核崗管理不同業(yè)務(wù)（或客戶）的稽核，欠費(fèi)崗管理不同業(yè)務(wù)（或客戶）的欠費(fèi)，壞賬報(bào)損崗管理不同業(yè)務(wù)（或客戶）的壞賬報(bào)損。因此，當(dāng)某一項(xiàng)新業(yè)務(wù)開展時(shí)，相關(guān)的各個(gè)崗位都需平行面對。由此造成以下問題。

（1）橫向的專業(yè)線條和縱向的業(yè)務(wù)線條縱橫交叉，使得財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的視野被切割成一個(gè)個(gè)孤立的小窗口，難以建立業(yè)務(wù)認(rèn)同和整體脈絡(luò)。

（2）作為管理型財(cái)務(wù)，每一個(gè)崗位處理業(yè)務(wù)時(shí)，在業(yè)務(wù)判斷之前，不僅要看到眼前小窗口呈現(xiàn)的實(shí)況，還需要探出頭去，查看該環(huán)節(jié)“前后左右”的相關(guān)信息，以綜合考慮，而不是頭疼醫(yī)頭式的簡單機(jī)械操作。但若如此，在現(xiàn)有多崗位平行面對的管理下，業(yè)財(cái)雙方都必然存在重復(fù)性溝通的較大浪費(fèi)。

因此設(shè)想，隨著業(yè)務(wù)差異化進(jìn)一步增強(qiáng)，以及支撐要求進(jìn)一步提高，未來可能需要在現(xiàn)有職能型財(cái)務(wù)組織的基礎(chǔ)上，疊加產(chǎn)生適應(yīng)市場管理組織結(jié)構(gòu)（見圖3）的縱向穿透性支撐組織（見圖4）。

該組織的工作方式和氛圍亦應(yīng)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維特征：開放式、信息透明、去中介化，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。

（二）充實(shí)業(yè)務(wù)支撐的職能內(nèi)容

對于新拓展的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)支撐職能，其內(nèi)容遠(yuǎn)不限于“業(yè)財(cái)互譯”，還應(yīng)包括機(jī)會(huì)把握、輔助實(shí)現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、績效管理、理念傳播等多方面功能。通過有效拓展財(cái)務(wù)職能，提升財(cái)務(wù)部門的價(jià)值和地位。

（1）業(yè)財(cái)互譯：指疏通因跨專業(yè)造成術(shù)語、概念、內(nèi)涵、輪廓等的理解障礙和誤差，統(tǒng)一認(rèn)識，為跨部門開展合作、做好伙伴打下基礎(chǔ)。例如，因電信繳費(fèi)期特點(diǎn)，長期以來，市場部門的“欠費(fèi)”與財(cái)務(wù)部門“應(yīng)收賬款”形似而實(shí)不同，雙方互不理解，難以形成合力。但若將應(yīng)收賬款分解為“繳費(fèi)期內(nèi)”、“超繳費(fèi)期”等雙方都便于理解的區(qū)間，則迎刃而解。

（2）機(jī)會(huì)把握：評估市場機(jī)會(huì)對企業(yè)的價(jià)值，以及企業(yè)資源的支持能力。

（3）輔助實(shí)現(xiàn)：在流程上、制度上、IT上搭建高效實(shí)施的途徑。

（4）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：利用財(cái)務(wù)政策掌握和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的意識和工具優(yōu)勢，協(xié)助規(guī)避、化解業(yè)務(wù)運(yùn)營中的風(fēng)險(xiǎn)。

（5）理念傳播：指將財(cái)務(wù)管理的價(jià)值理念、原則、要求通過溝通或前置化流程等方式傳播給相關(guān)的合作部門。

正如“去電信化”拓展轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)一樣，對于業(yè)務(wù)支撐職能的內(nèi)容，也必須通過突破封閉和自我的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)，跳出財(cái)務(wù)專業(yè)，開放、跨界學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，在與業(yè)務(wù)共成長的支撐實(shí)踐中，不斷充實(shí)、完善。

（三）盤活業(yè)務(wù)支撐的抓手資源

電信開展行業(yè)跨界融合，必須依托于自己的業(yè)務(wù)、技術(shù)、用戶等資源，業(yè)務(wù)支撐職能的發(fā)揮，也必須依托于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的某個(gè)職能作為“抓手”而施展。由于不同職能與業(yè)務(wù)的相關(guān)性、流程地位和嵌入能力不同，故必須先判斷和選擇適當(dāng)?shù)穆毮茏鳛樽ナ?，因此原有?cái)務(wù)組織要通過《抓手梳理表》（見表3），清點(diǎn)、盤活抓手資源，并研究強(qiáng)化抓手的延展能力。實(shí)踐中，要防止支撐與抓手相互割裂、脫節(jié)的懸空現(xiàn)象。

通常作為抓手的財(cái)務(wù)職能有財(cái)務(wù)制度、預(yù)算和考核、投資、稅務(wù)、核算政策、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、系統(tǒng)建設(shè)等，資金管理方面有資金預(yù)算、融資貸款、賬戶管理、營收欠費(fèi)管理，等等。

當(dāng)前資金資產(chǎn)方面可借抓手發(fā)揮的有以下兩點(diǎn)。

（1）適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的繳費(fèi)支撐體系、第三方支付管理、業(yè)財(cái)對賬、營收稽核管理、對外結(jié)算模式。例如，借助翼支付作為財(cái)務(wù)接觸互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的觸手，深入研究和引入翼支付產(chǎn)品，以提升營收話費(fèi)收繳、代理商管理支撐、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)支付，支撐小CEO承包、供應(yīng)鏈合作等。

（2）適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的資本運(yùn)作支撐。從日本運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)來看，投資、資本運(yùn)作能大大加快轉(zhuǎn)型的步伐。當(dāng)前中國電信已開始在重點(diǎn)行業(yè)領(lǐng)域，通過公司化改制、控股、參股加強(qiáng)業(yè)界合作，打造有競爭力的新型業(yè)務(wù)運(yùn)營格局。例如愛音樂、翼健康改制，這里也是財(cái)務(wù)發(fā)揮的舞臺。

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（作者單位：廣東電信財(cái)務(wù)部）