◎ 駱東山(陜西省國資委,西安710075)
國有企業(yè)進(jìn)一步深化改革應(yīng)注意的幾個問題
◎ 駱東山(陜西省國資委,西安710075)
自2015年以來,按照中央關(guān)于深化國有企業(yè)改革的決策部署,中央和國家層面先后印發(fā)了“1+N”系列文件,完成了進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革的頂層設(shè)計。怎樣讓這些規(guī)定落地生根,并結(jié)出豐碩的成果,需要按照國企改革的內(nèi)在邏輯,找準(zhǔn)新一輪國企改革的突破口和著力點,事關(guān)改革工作的順利進(jìn)行。
實踐無止境,認(rèn)識也無止境。過去我們針對國有企業(yè)政企不分、無限責(zé)任、內(nèi)部人控制、國有資產(chǎn)流失等突出問題,對國有企業(yè)進(jìn)行公司制改革,取得了較大成效。相應(yīng)地一些人就機(jī)械地認(rèn)為,國有企業(yè)改革就是國有股權(quán)權(quán)多元化,并在此基礎(chǔ)上建立健全董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等法人治理機(jī)構(gòu),國有企業(yè)改制必須聘請中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計評估,履行相應(yīng)的內(nèi)部決策和審批程序,一些地方還把健全公司董事會特別是引進(jìn)外部董事作為深化改革、搞好企業(yè)的重要手段。誠然,這樣做并沒有錯,但這些工作還要進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范,甚至有必要把操作標(biāo)準(zhǔn)化。但重要的是,這些程序和要求都是國企改革的表象。國企改革有其深刻的內(nèi)在邏輯,它承擔(dān)著探索公有制與市場經(jīng)濟(jì)有機(jī)相容的歷史責(zé)任。我們經(jīng)過30多年的改革開放,基本奠定了國企的市場主體地位,且與市場經(jīng)濟(jì)是相容的。國企首先是經(jīng)濟(jì)組織,必須把追求盈利作為第一位和基本訴求,因此保值增值是國企最大的社會責(zé)任。要履行這一責(zé)任和實現(xiàn)這一目標(biāo),在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、利益主體多元的情況下,關(guān)鍵是需要國有資產(chǎn)所有者與企業(yè)經(jīng)營者通過談判和協(xié)商,達(dá)成約定,將雙方的責(zé)、權(quán)、利固定下來,一方面讓經(jīng)營者真正按約定向企業(yè)和股東盡到“忠誠”和“勤勉”的義務(wù),并能依據(jù)經(jīng)營業(yè)績獲得其相應(yīng)利益;另一方面,要約束所有以國有資產(chǎn)所有者名義對企業(yè)的不合理干預(yù),真正把決策、經(jīng)營和用人的權(quán)利歸位于企業(yè)。落實這一約定的制度安排,就是法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)。法人治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是契約精神及專業(yè)與效率原則,而不是所謂的權(quán)力制衡。權(quán)力制衡是一個政治概念,在國企內(nèi)部過于強(qiáng)調(diào)制衡,忽視專業(yè)和效率,會消弱管理的權(quán)威,增加決策的成本,把法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的路子走偏。其實,國有企業(yè)改革與“三去一降一補(bǔ)”、“提質(zhì)增效”、“瘦身健體”、“穩(wěn)增長調(diào)結(jié)構(gòu)”等相互關(guān)聯(lián),是一個問題的兩個方面,兩者互為里表。國有企業(yè)改革必須以新的“五大發(fā)展理念”為統(tǒng)領(lǐng),運用金融和資本運營的手段,通過改變所有權(quán)結(jié)構(gòu),重組企業(yè)資源,補(bǔ)足短板,揚長避短,使企業(yè)的功能和效率得到最大程度地發(fā)揮,使經(jīng)營中的問題得到解決,賺到本來應(yīng)該賺到和想要賺到的錢,迅速做大做強(qiáng)。
事實說明,公式性地、機(jī)械地理解國企改革,是不可能做好改革工作的。正如今年7月4日,國務(wù)院副總理馬凱在全國國有企業(yè)改革座談會上指出,國企改革我們搞了三十多年,然而“一些國有企業(yè)市場主體地位尚未真正確立、缺乏活力”、“企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)仍未真正落實”、“企業(yè)內(nèi)部三項制度改革不到位,有些企業(yè)甚至還有倒退”。從企業(yè)經(jīng)營管理情況看,“有的企業(yè)管理混亂、內(nèi)部人控制、化公為私、利益輸送、內(nèi)幕交易、國有資產(chǎn)流失等問題突出”。造成這些問題的原因是多樣的,但最為核心的是,至今尚未建立和形成企業(yè)高管向企業(yè)和股東履行“忠誠”和“勤勉盡責(zé)”義務(wù)的激勵約束機(jī)制,有關(guān)方面管理企業(yè)國有資本的責(zé)任還未真正落實。所謂“一股(一改)就靈”、“一上市就靈”、“一建立法人治理就靈”的想法是比較膚淺的,起碼沒有觸及到改革的靈魂。我們必須在深入理解國有企業(yè)改革內(nèi)涵基礎(chǔ)上,找到改革的切入點和抓手,一企一策,對癥下藥,才能讓中央的改革政策落地。
國企改革必須堅持問題導(dǎo)向,發(fā)展指向。按照商業(yè)的本來意思和企業(yè)存在的原則目的,判斷商業(yè)最具意義的標(biāo)準(zhǔn),一個是利潤,另一個是現(xiàn)金流。改革問題導(dǎo)向就是針對這兩個方面存在的問題所采取措施。
2.1 審查損益結(jié)構(gòu)
管理學(xué)創(chuàng)始人彼得?德魯克認(rèn)為,企業(yè)存在的目的就是使股東利益最大化?!百嶅X”是企業(yè)經(jīng)營永遠(yuǎn)不變的“道”,也是深化國企改革問題導(dǎo)向的著眼點。所謂賺錢,就是要保證企業(yè)的損益結(jié)構(gòu)為正數(shù),即“收入-成本-費用>0”?;诖?,國企改革首先要對每一戶企業(yè)、每一個板塊、每一個項目、每一個或每一類產(chǎn)品,進(jìn)行一次全面梳理。損益結(jié)構(gòu)是負(fù)數(shù)的,就要堅決退出;不理想的,就要通過引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴補(bǔ)足短板加以改進(jìn)。這既是一項基礎(chǔ)工作,更是一項重要的決策,以下三點應(yīng)引起注意:
第一,與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。即使企業(yè)的損益結(jié)構(gòu)是正數(shù),但若企業(yè)的定位是行業(yè)的前幾位,當(dāng)市場的增長速度達(dá)不到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的(把努力改進(jìn)的因素考慮進(jìn)去),就應(yīng)該果斷退出。當(dāng)然,對一般企業(yè)而言,損益結(jié)構(gòu)是正數(shù),并且高過資金成本,就可以繼續(xù)經(jīng)營。
第二,決策者必須親力親為,不能假手于他人。一般而言,項目建設(shè)需要一個投資期和成長期,有的項目雖然整體虧損或一直虧損,但若虧損額在逐年減少,甚或出現(xiàn)有時贏利有時虧損的情況,如何取舍,需要對項目的建設(shè)周期、企業(yè)經(jīng)營的深層認(rèn)知、市場的狀況及未來的發(fā)展趨勢等,有一個較為準(zhǔn)確的職業(yè)判斷和預(yù)期。非企業(yè)決策層是難以承擔(dān)起這種研判重任的。
第三,要以真實準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和行業(yè)經(jīng)驗為決策前提。即以全面、真實、準(zhǔn)確、詳細(xì)、及時的會計核算數(shù)據(jù)與市場分析數(shù)據(jù)為依據(jù),參照相應(yīng)的行業(yè)經(jīng)驗,做出準(zhǔn)確的職業(yè)判斷。
通過梳理企業(yè)損益結(jié)構(gòu),發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題和短板,采取有針對性的改革舉措,引進(jìn)合適的戰(zhàn)略合作伙伴,使企業(yè)通過改制獲得新的發(fā)展動力。
2.2 審查現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
很多時候,現(xiàn)金流比利潤還重要。短期內(nèi)企業(yè)不會因為沒有利潤而破產(chǎn),但是會因為沒有現(xiàn)金而倒閉。現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)問題,是國企改革問題導(dǎo)向的另外一個切入口。從目前比較成功的案例看,通過改革擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)金流的渠道和方法有以下幾點可資借鑒:
第一,與知名企業(yè)合作經(jīng)營。這樣的合作能提升企業(yè)的品牌和知名度,彌補(bǔ)企業(yè)經(jīng)營的短板,特別是渠道、管理和技術(shù)短板,充分釋放企業(yè)內(nèi)在潛力,使企業(yè)商業(yè)信譽(yù)迅速提升,市場渠道拓寬、份額擴(kuò)大,獲得上下游客戶賬期并得到延長和鞏固,進(jìn)而增加現(xiàn)金流入。
第二,跨界整合聚集資源,將企業(yè)塑造成溝通上下游客戶的有益平臺。國企往往規(guī)模大、信譽(yù)高、歷史悠久,有必要改變傳統(tǒng)商業(yè)模式,對其產(chǎn)業(yè)的價值鏈進(jìn)行重整,識別應(yīng)該保留的部分,舍棄需要斬斷的環(huán)節(jié),運用“直接連接”、“激發(fā)多元”、“協(xié)同整合”等做法,幫助客戶去除中介、瓶頸、高成本環(huán)節(jié),將自己打造成鏈接上下游客戶的中心樞紐,讓現(xiàn)金從平臺流過,形成資金沉淀,擴(kuò)大現(xiàn)金流。
第三,投資并購搶占市場。這是效率最高、收益最大的做市方法,也是世界500強(qiáng)在中國做市場的通用手段。這種方式要以強(qiáng)大的融資能力為后盾,通過股權(quán)收購將其他企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢盡收囊中。有能力的國企要敢于通過投資并購擴(kuò)大規(guī)模,打造優(yōu)勢,增加現(xiàn)金流入。
第四,轉(zhuǎn)變身份改善現(xiàn)金流。一般企業(yè)都把自己定位為下游客戶的供應(yīng)商,往往被上下游擠壓,資金周轉(zhuǎn)緩慢,現(xiàn)金流緊張。如果企業(yè)能改變思維,轉(zhuǎn)換身份,將供應(yīng)商的身份轉(zhuǎn)化為下游客戶采購代理商的身份,改變過去同行之間同為供應(yīng)商的競爭關(guān)系為合作關(guān)系,情況就會有所好轉(zhuǎn),現(xiàn)金流就能得到極大改善。當(dāng)然,這需要以一定的基礎(chǔ)和合作條件為前提。
通過審查損益結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),深入分析不賺錢的原因和缺錢的原因,并根據(jù)問題的性質(zhì),按照缺什么資源,就到市場中去找什么資源的原則,重新整合企業(yè)的資源,重塑新的商業(yè)模式,發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢,形成新的發(fā)展動能。
國企改革在堅持問題導(dǎo)向的同時,還要堅持與發(fā)展指向和目標(biāo)導(dǎo)向的統(tǒng)一。即按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和上級的要求,分析現(xiàn)實與目標(biāo)之間的差距是什么,實現(xiàn)這個目標(biāo)需要補(bǔ)充哪些資源,創(chuàng)造哪些條件,并運用市場的手段滿足這些需求,最終實現(xiàn)高水平高質(zhì)量的發(fā)展。國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)和企業(yè)集團(tuán)公司,要善于運用業(yè)績考核這支指揮棒,促使企業(yè)“跳起來摘桃子”,迅速做強(qiáng)做優(yōu)做大。
國企也要有這個雄心壯志,制定跨越發(fā)展、追趕發(fā)展的宏偉目標(biāo),并作為日常工作的抓手,用高目標(biāo)的愿景凝聚人心,鼓舞士氣,同時將壓力傳導(dǎo)給廣大員工,形成加快發(fā)展的強(qiáng)大動力和合力。這也是目標(biāo)導(dǎo)向的應(yīng)有之意。
合作共贏是混合所有制改革的靈魂。合作模式的核心是利益的分配和風(fēng)險的分擔(dān)。合作方式的確定是雙方或多方博弈的結(jié)果,也一定是一個雙贏或多贏的合作。因此,制定國企改革和談判合作方案的時候,在堅持維護(hù)國家利益和職工利益的同時,還要站在對方的立場看問題,把每一個合作伙伴的利益都照顧到,維護(hù)好,把雙方的長處轉(zhuǎn)化為改制企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢,實現(xiàn)“1+1>2”的效果。
一是向職工和社會講好國企改革的故事,營造良好的改制氛圍。二是向潛在的合作伙伴講好國企改革的故事。國企規(guī)模較大,改制更多表現(xiàn)為項目的融資。融資的本質(zhì)是項目的交易,投資方是買方,融資方是賣方,交易標(biāo)的是項目。要融資成功,必須如實講清企業(yè)的實際,同時講好愿景和實施愿景的根據(jù)及實施步驟和方法舉措。核心是向投資者提供一個高水平的商務(wù)計劃書,且制定商務(wù)計劃書很有必要借助外腦,因為項目營銷是被產(chǎn)品營銷更復(fù)雜的銷售活動,在這方面花一點錢是很有必要的。