作者簡介：張洪也（1994-），女，漢族，山東省安丘市人，學生，財務管理本科，中國石油大學（華東）。

摘要：當前移動互聯(lián)網(wǎng)O2O模式蘊含著重大商機，眾多公司紛紛投資于此，然而這一行業(yè)的發(fā)展并非一帆風順，在過去的幾年里，眾多公司倒閉?；诖耍瑢τ诖诵袠I(yè)關鍵成功因素的分析尤為重要。本文結(jié)合當先發(fā)展現(xiàn)狀，以及對過去失敗企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)，提出消費的頻次，是否是剛性需要，一對多的消費需求，標準化需求，新的突破口，重組合并幾項關鍵成功因素，并對此進行分析。

關鍵詞：移動互聯(lián)網(wǎng)O2O；消費頻次；剛性需要；標準化需求

火爆的工業(yè)4.0，中國制造2025，雙十一電子商務的顛覆式營銷模式帶給我們很多驚喜。在這種大環(huán)境、大背景下，移動互聯(lián)網(wǎng)O2O模式徹底改變了人們的消費模式，使我們得到了更好的消費體驗。人們都在說這是一種新型模式，然而在筆者看來這是移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性。它直接的打通了線上到線下的任督二脈，讓我們真正體會到足不出戶就能解決好多現(xiàn)實問題。

在以往幾年間，幾近每日都有O2O創(chuàng)業(yè)公司獲取融資，也有O2O創(chuàng)業(yè)項目中斷、公司破產(chǎn)的狀況。O2O大戰(zhàn)中，在短期內(nèi)以倒閉告終平臺比比皆是。認真分析后真正存活下來的都成為了一家獨大，或者是市場占有率極高的排頭兵。通過近兩年對這個新興行業(yè)的持續(xù)關注，筆者分析移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)O2O模式關鍵成功因素大致可以歸納為以下幾個方面：

一、高頻的消費和足夠大的剛需人群

醫(yī)療則是典型的具有高頻消費需求和足夠大剛需人群的行業(yè)。近年來，政府積極推動醫(yī)療改革，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，醫(yī)療O2O逐漸發(fā)展，此為傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功案例。根據(jù)網(wǎng)上數(shù)據(jù)，在2014年中，移動醫(yī)療市場達到28.4億元，發(fā)展極為迅速。然而很多低頻次、非剛需的行業(yè)則不能很好的發(fā)展O2O模式。舉例說，美發(fā)O2O普遍不被看好。幾年里，美發(fā)行業(yè)O2O很少獲得融資。美發(fā)雖然也是人們的剛性需求，但上門美發(fā)卻不是。美發(fā)行業(yè)具有較多的線下實體店，人人常常習慣于某一家，或者就近美發(fā)，簡單方便，然而上門美發(fā)卻帶給消費者和提供消費者的商家雙重不便。此種情況下，便不會有高頻次的消費。

流量是服務類的關鍵，需求和頻次則為影響流量的至關因素。非剛需的情況下，人們很容易選擇線下模式，低頻次也將使流量降低。回頭看眾多的O2O中，百度外賣、餓了么作為餐飲O2O抓住了人們要吃飯這一點剛性的需求。人們一天三餐都需要吃飯，而他們提供了這樣的平臺。滴滴快滴作為出行類O2O則是抓住了人們出行的需求。螞蟻金服、陸金所、眾安保險則是互聯(lián)網(wǎng)金融的代表。這些都是作為人群的剛性需求是高頻率事件，因此成功就不足為奇。

二、走向一對多，追求效率的提升

個性化的定制往往不能面向大眾群體。當人們一開始剛剛提及到個性定制時，總會認為，滿足個性化的需求會更好的滿足人們的需要，從而獲得更多的客戶群。但是細細考慮之下并非這樣。一款產(chǎn)品，一種服務如果不能滿足較多的需求，那么我們必須耗費較大的成本去仔細研究每一個需求。此種情況下，效率必然會下降。

現(xiàn)階段的阿里巴巴、天貓、京東商城等都能瞬間有很多并發(fā)用戶同時進行同一操作，然而對于終端用戶的服務質(zhì)量并沒有因為一對多而失去效率，因此是成功的。這一點在運營過程中是必不可少的，也是間接反映出效率的高低。

三、標準化需求

標準化是零售業(yè)的一個重要的原則。像肯德基、麥當勞這樣全球化的企業(yè)，他們的每一款產(chǎn)品都可以標準化。比如說，肯德基的西紅柿，從產(chǎn)地、種子、包裝、運輸?shù)热魏我粋€環(huán)節(jié)都可以進行原始追溯，并且每份成品的標準化的操作流程梳理的非常完善，只要是接受過內(nèi)部培訓的符合上崗標準的員工，僅需要按照SOP的標準化操作流程都可以完美的做出標準終端產(chǎn)品。

映射到O2O行業(yè)里的衣食住行類，現(xiàn)在市場上比較成功的O2O模式，都是可以標準化的終端產(chǎn)品。天貓里的名牌店鋪，不管是生活類，還是快速消費品類，他們的產(chǎn)品都是標準化的。當下學校里用的比較多的餓了么、美團、大眾點評等APP，所下單的產(chǎn)品都是標準化產(chǎn)品。然而那些非常個性化的需求是無法標準化的，至少在收費標準，運輸環(huán)節(jié)等很難達到統(tǒng)一，不方便計算成本，所以失敗的案例也比比皆是。例如現(xiàn)在的美容美發(fā)行業(yè)，每個人的需求是不一樣的。什么樣的頭型？什么樣的皮膚？相對應的服務內(nèi)容和應用產(chǎn)品的類型和數(shù)量很難標準化，所以實際操作起來非常困難。

從傳統(tǒng)的ERP到現(xiàn)階段的移動互聯(lián)網(wǎng)，標準化更象是一個標準，只要是符合這個標準，或者能換算成這個標準，那么實現(xiàn)起來就容易多了。

四、找到突破口，避免成為別人的子集

想和巨頭分一杯羹實屬不易之事。在比較成熟的O2O項目中，要占有一席之地，也必然要有與巨頭不同的特色和優(yōu)勢，才能尋找新的突破口。

無論是餐飲還是美發(fā)、醫(yī)療、出行等各行各業(yè)，新出現(xiàn)的APP要與巨頭相競爭，首先從資本上就不具有超過巨頭的實力。比如說，當前死亡較多的旅游APP，大多是在業(yè)務上與巨頭有重疊。因此，另辟蹊徑則是一條生路。

在查閱大量當下比較熱門的門戶熱帖和學習BAT（百度、阿里、騰訊）三家巨頭的近兩年的在一些領域的持續(xù)投資與業(yè)務的戰(zhàn)略布局，筆者深深的感受到，科技改變?nèi)祟惖纳?，但是這些產(chǎn)品這些應用都是服務于實體經(jīng)濟的。移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的成功歸根結(jié)底順應了時代的潮流，響應了國家的政策體系，攻克了傳統(tǒng)模式的壁壘。

因此，要么順應形勢，利用先進的技術(shù)，把握住人們的需求，尋找新的突破口。要么在原有的行業(yè)中，創(chuàng)新出自己的特色，打造自己的品牌。

五、競爭對手重組或者合并

例如滴滴與快的、美團與大眾點評、攜程與去哪兒、趕集網(wǎng)與58同城等等。重組一般體現(xiàn)在業(yè)務的增加，現(xiàn)有的模式滿足不了實際的需求，因此新的硬件軟件的再開發(fā)再利用，相應的業(yè)務范圍得到擴展。

合并是為了避免惡意競爭，肆意的燒錢，比如，餓了么為了迅速占領市場進行用戶補貼，把融到的錢快速貼現(xiàn)給終端用戶，確實剛開始得到了實惠，可是在貼現(xiàn)沒有了之后，就失去了很多用戶，造成了一種虛假繁榮的景象。這似乎成了O2O模式下的通病，在拿到B輪甚至C輪之后開始大肆的燒錢。最后大家走投無路的時候就開始了重組合并。在筆者看來這都是發(fā)展的必然階段，在這個陣痛期過后，品牌質(zhì)量得到了提升，服務質(zhì)量也相應的提高，給終端用戶的體驗也相應的變得更合理。所以那些大規(guī)模的重組或者合并是必然。

合并之后，市場占有率得到了提升，品牌認知度更高。資源進行了有效的整合，從而得到了利潤最大化。最為顯著的案例就是滴滴打車和快的打車，在經(jīng)歷了大面積的燒錢，積累用戶占領市場之后，把用戶的消費習慣理順了。從原來的惡意競爭，到現(xiàn)在的一家獨大。據(jù)最新的咨詢了解到，滴滴和快的合并后，又要涉獵于智能家居行業(yè)，作為業(yè)務的再拓展。

六、注重過程中的信息利用

如今是大數(shù)據(jù)的時代，BAT所有的戰(zhàn)略布局都是要拿到大數(shù)據(jù)，然后對這些大數(shù)據(jù)做智能分析，從而為涉獵的行業(yè)經(jīng)營帶來合理的經(jīng)營決策分析。最近筆者還觀察到BAT大生態(tài)的建立。舉個簡單的例子，阿里巴巴收購銀泰，號稱打通線下和線上，做出一款名為喵街的APP產(chǎn)品。整個APP功能在終端購物環(huán)節(jié)顯得格外強大，用藍牙設備在貨架級上對商品進行定位。也就是說，如果消費者去一個超過20萬平的城市綜合體里去購物，如果消費者就想買一瓶老干媽。消費者可以迅速找到擺放的貨架位置，并且能智能的進行室內(nèi)導航，并且可以避開人多的地方進行智能導航。通過這個例子可以清晰的看到，人們的消費習慣，人們的位置信息都可以通過硬件軟件進行記錄，從而對所有的終端用戶的消費習慣和消費內(nèi)容等進行分析。如果商家拿到這些數(shù)據(jù)，對于他們的經(jīng)營決策是絕對百利而無一害的。

同樣，所有APP的發(fā)展中，都應該注重過程中信息資源的利用。抓住信息，就是抓住了客戶的需求。（作者單位：中國石油大學（華東））

參考文獻：

[1]品途網(wǎng).O2O全行業(yè)死亡啟示錄[EB/OL].2015-08-16

[2]雕爺、龔焱等.《O2O方程式解密》[EB/OL].2015-10-05