作者簡介：趙璐曼（1991-）女，天津，漢，西南財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，在讀碩士，研究方向：貨幣合作。

摘要：盡管我國已實行改革開放政策三十多年，但我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還不完善，我國大部分企業(yè)展現(xiàn)出發(fā)展緩慢、規(guī)模普遍較小、競爭力弱的特點。而在經(jīng)濟(jì)全球一體化的浪潮中，企業(yè)通過兼并收購方式擴(kuò)大規(guī)模得到長足發(fā)展的案例日益成為我國企業(yè)尋求發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。本文將針對我國并購現(xiàn)狀，結(jié)合吉利成功并購沃爾沃的案例，分析并購前后的應(yīng)采取的措施，以此促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；吉利；沃爾沃；企業(yè)文化；品牌效應(yīng)

一、我國企業(yè)并購基本現(xiàn)狀及成功案例代表

并購從股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移的目的區(qū)分，大致分為兩種類型，一是出于產(chǎn)業(yè)整合目的進(jìn)行戰(zhàn)略并購，二是以買殼收購為手段，進(jìn)行重大資產(chǎn)重組，而后以再融資為目的的股權(quán)變動。就我國來看，戰(zhàn)略并購所占比重較大，實現(xiàn)并購的目的主要是提高管理水平進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合、投資進(jìn)入新的行業(yè)。

盡管我國已出現(xiàn)一定規(guī)模的并購案例，但是其中成功并購?fù)瑫r順利實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大業(yè)績提高的并不多。相較之下，發(fā)生于2010年的吉利成功收購沃爾沃對日后我國企業(yè)通過并購尋求發(fā)展具有相當(dāng)大的指導(dǎo)意義。2008年1月，吉利首次向福特表達(dá)了收購沃爾沃的意愿，隨后經(jīng)歷了多年的精心準(zhǔn)備和多重考驗，2010年3月28日，吉利與福特簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，完成了對沃爾沃的股權(quán)收購。截止2011年上半年吉利和沃爾沃的營業(yè)額總計達(dá)700億元，稅前利潤將近24億元，雙方比去年同期都有明顯提升。

二、吉利成功并購分析

就目前來看，吉利收購沃爾沃既沒有因為沉重的融資負(fù)擔(dān)造成吉利的營運(yùn)困難，而且沃爾沃公司的業(yè)績也有所提升。這件案例暫且可看作是通過并購謀求企業(yè)同時發(fā)展的成功之舉。那么，吉利成功的原因是什么呢？

（一）并購對象的正確選擇

1、吉利方面。吉利作為一家民營汽車制造企業(yè)，不具備顯著地汽車制造優(yōu)勢及資金優(yōu)勢。但是吉利對于公司定位獨特且精準(zhǔn)，根據(jù)我國現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及居民普遍的收入水平，著重制造安全環(huán)保節(jié)能的汽車，通過銷售量為其提升業(yè)績。近年吉利在低端市場取得了令人矚目的發(fā)展。

2、沃爾沃方面。作為世界知名品牌的沃爾沃，品牌的核心價值正是安全與環(huán)保，在汽車安全與節(jié)能環(huán)保方面有許多獨家的先進(jìn)技術(shù)和專利，這與吉利的價值定位即技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)不謀而合。收購沃爾沃可以滿足吉利的品牌訴求與技術(shù)革新，提升在行業(yè)內(nèi)的品牌競爭力。

另外一個重要的影響因素在于沃爾沃自身的業(yè)績。2005年后，沃爾沃公司連學(xué)三年虧損嚴(yán)重，金融風(fēng)暴后主營豪華車業(yè)務(wù)更是遭到重創(chuàng)。福特將銷售業(yè)績?nèi)找嫦陆档奈譅栁忠曌鳡C手的山芋，急于出手。

如此一來便形成了供求雙方，收購的順利與否就取決于雙方的博弈洽談能力。

（二）完備的準(zhǔn)備工作

1、人才儲備。除了多級人才的納入，吉利同時聘請了多家全球知名的并購公關(guān)公司進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如洛希父子公司、富爾德律師事務(wù)所等。吉利就此組成了雄厚的中國車業(yè)精英人才團(tuán)隊為日后成功收購吉利奠下重要基礎(chǔ)。

2、資金儲備。對于吉利這樣一個新型發(fā)展起來的企業(yè)，獨立支付沃爾沃100%的股權(quán)18億美元及后續(xù)運(yùn)營的資金共計27億美元簡直天方夜譚。

但經(jīng)過吉利的不懈努力，一方面取得了來自于國有銀行以及地方政府甚至中央政府的大力支持，通過銀行貸款、地方政府資金的扶持支付收購資金的25%。另一方面，吉利通過自身在香港上市強(qiáng)大的造血功能和瑞典和比利時政府為其提供低息貸款擔(dān)保的相互促進(jìn)，獲得高盛的3.3億美元，最終，國內(nèi)資金與境外資金以各占一半的比重構(gòu)成吉利收購沃爾沃的資金來源。

3、并購經(jīng)驗的積累。在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功完成了兩起跨國并購案：2006年10月控股英國錳銅，2009年3月全資收購全球第二大的澳大利亞自動變速器公司DSI。這兩起并購案使得吉利在資本運(yùn)營方面積累經(jīng)驗。

（三）合理全面的后續(xù)運(yùn)營整合方案

許多失敗的并購案例都是發(fā)生在并購?fù)瓿珊?，原因涉及財?wù)風(fēng)險控制不足、企業(yè)文化差異以及品牌維持風(fēng)險等。吉利能夠順利地從福特接手沃爾沃，正是盡力避免了上述風(fēng)險的發(fā)生。

1、財務(wù)風(fēng)險控制。吉利收購沃爾沃后，為沃爾沃指定的發(fā)展之路規(guī)劃明晰：一方面，通過采購沃爾沃設(shè)置在中國工廠的零部件降低采購成本；另一方面，通過擴(kuò)大銷售規(guī)模攤薄整車成本。為扭轉(zhuǎn)沃爾沃長期的虧損現(xiàn)狀，實現(xiàn)盈利，經(jīng)過詳細(xì)地計算成本，吉利為沃爾沃制定了清晰的銷售目標(biāo)與實施規(guī)劃，使吉利與沃爾沃避免了因財務(wù)風(fēng)險而帶來的破產(chǎn)與決裂，因此一個完善的財務(wù)風(fēng)險管理方案在企業(yè)并購中顯得愈加重要。

2、企業(yè)文化差異管理。對于沃爾沃的管理高層，吉利只是安排了精通財務(wù)的中國董事，負(fù)責(zé)考核沃爾沃的經(jīng)營管理層，并不干涉研發(fā)范圍與方向，使得沃爾沃的技術(shù)研發(fā)與項目管理更不會因為“東家”的易主而放緩，沃爾沃所具有的技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢得到更好地發(fā)揮。

3、品牌維持風(fēng)險控制。沃爾沃同吉利的銷售理念是相通的，都是制造安全和環(huán)保，但是沃爾沃公司更著力于設(shè)計與品質(zhì)一流的高端豪華車型，而吉利公司則是以造低成本的中低檔車型發(fā)家。兩公司的銷售市場呈現(xiàn)互補(bǔ)的態(tài)勢，形成了更強(qiáng)、更全面的銷售整體。

三、對于其他企業(yè)的借鑒意義

根據(jù)以上對吉利公司收購始末的分析，我們可以將企業(yè)并購程序分為三部分：并購前的準(zhǔn)備工作、并購進(jìn)行時的協(xié)議洽談以及并購后的并購對象人員與體制的安排。

準(zhǔn)備工作來看，首先是并購對象的選擇。選擇并購對象時，從企業(yè)本身的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，正確判斷并購對象對于自身發(fā)展的價值，決定并購方式。

不可否認(rèn)，吉利的成功具有一定偶然性，正是金融危機(jī)與沃爾沃日漸下滑的業(yè)績，使這件“蛇吞象”般的并購進(jìn)行如此順利。但就吉利來看，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大與敏銳的投資眼光，也使成功變得順理成章。其次應(yīng)當(dāng)引起我們注意就是企業(yè)資源的儲備問題。無論是人員的配備，資金的容納還是經(jīng)驗的積累，對于后續(xù)程序中關(guān)于對象企業(yè)價值核算、洽談過程中雙方的博弈以及并購資金償付都是至關(guān)重要的。

最后也是最關(guān)鍵的一步就是實現(xiàn)股權(quán)并購后的關(guān)于對象企業(yè)的安排。應(yīng)做到盡力消除企業(yè)間管理文化差異，避免削弱品牌企業(yè)的品牌價值，減少人才流失，同時實現(xiàn)企業(yè)先進(jìn)技術(shù)的并購。（作者單位：西南財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

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[4]回顧吉利收購沃爾沃全過程——驚心動魄800天.趙奕

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