7-11：接近極致的用戶體驗(yàn)

7-11:Close to Perfect User Experience

7-11，是日本著名的連鎖巨頭，在零售業(yè)打拼40年，提供360°無死角生活服務(wù)，把“便利”幾乎做到極致。除了便利店，7-11旗下還有超級市場、百貨公司、專賣店等，甚至還順應(yīng)趨勢發(fā)展了電商。7-11在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成功轉(zhuǎn)身是一個(gè)值得琢磨的案例。

是什么原因使得7-11取得如此驕人的成績呢?

起源于美國，在日本迅速發(fā)展

7-11的前身是南大陸制冰公司，1927年成立，隸屬于美國南方公司，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，公司將營業(yè)時(shí)間延長為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，于是誕生了“7-11”。

1973年，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，日本第一家7-11店開業(yè)。1975年的時(shí)候，7-11在日本已經(jīng)發(fā)展了69家店，營業(yè)額突破了48億日元。日本的7-11也開始實(shí)行24 h營業(yè)時(shí)間。

1987年，美國南方公司多元化擴(kuò)張失敗，并在3年后申請破產(chǎn)。1991年，伊藤洋華堂買下了這家公司，并正式更名為7-11。

1992年，日本遭受經(jīng)濟(jì)危機(jī)，給零售業(yè)帶來了巨大沖擊。日本的居民收入、消費(fèi)欲望和需求都在下降，包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的餐飲巨頭營銷額也在不同程度的下滑。

7-11也沒能幸免，平均單店的銷售額開始掉頭向下，日本伊藤洋華堂的鈴木敏文開始進(jìn)行反思，他認(rèn)為日本已經(jīng)從賣方市場變成了買方市場，賣方市場的特點(diǎn)是大量生產(chǎn)大量制造，價(jià)格低廉就能暢銷。

當(dāng)時(shí)的超市方便面堆積如山銷不出去，而日本的拉面店卻每日排長龍，這說明買方市場的消費(fèi)者更看重的是“價(jià)值”，人們不再是單純追求價(jià)格，而是對產(chǎn)品質(zhì)量有了更進(jìn)一步的要求。

7-11進(jìn)行反思之后，重新進(jìn)行經(jīng)營觀念革新與業(yè)務(wù)革新，其結(jié)果是在經(jīng)營業(yè)績上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對手(利潤率是便利店第2名的2倍)，并在之后成為日本最大的零售連鎖集團(tuán)。

接近極致的用戶體驗(yàn)

7-11有別于其他便利店的最大特點(diǎn)就是“一切以用戶價(jià)值為導(dǎo)向”，用戶需求在哪里，產(chǎn)品和服務(wù)就在哪里。在日本很多企業(yè)都具有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念和決心，他們不是為了賺錢而在做企業(yè)，而是抱著一種將企業(yè)做長久做到最好的精神。

而7-11將這種服務(wù)做到了極致，甚至到了“變態(tài)”的程度。

7-11的便利店都不大，場地面積僅100㎡左右，麻雀雖小五臟俱全，你能想象這樣的小店可以提供日常生活用品多達(dá)3 000多種嗎？

最早的時(shí)候，7-11與其他的便利店并無太多的差別，商品和陳列大同小異。后來他們收集和分析到店的顧客需求后發(fā)現(xiàn)，很多人沒時(shí)間吃早餐，匆匆買些簡單的面包零食湊合。

根據(jù)日本人的飲食習(xí)慣，他們推出了飯團(tuán)、三明治等簡餐，結(jié)果大受歡迎。為了能讓顧客吃到熱的飯團(tuán)和便當(dāng)，他們還是第一家提供微波爐的便利店。

后來7-11引進(jìn)中國，還推出了深受國人喜愛的關(guān)東煮，至今這仍是亞洲地區(qū)銷量最高的商品之一。到了2000年，7-11為了方便寫字樓里的上班族，還提供免費(fèi)外賣服務(wù)。

同時(shí)，7-11對店里的盒飯都有著非常苛刻的要求，例如盒飯的售賣時(shí)間是12 h以內(nèi)，超過12 h，哪怕是5 min都不會(huì)賣給顧客。如果盒飯賣完了，店員還會(huì)向顧客推薦其它哪家的盒飯好吃。對于任何一家公司，這種做法簡直是不可思議的，就像去了三星，介紹蘋果專賣店在哪里。

此外還有很多不為人知的服務(wù)細(xì)節(jié)，例如越重的物品靠門口就越近，這樣就能方便客人拎走。

日本的7-11還會(huì)為附近的居民提供多達(dá)50多種的服務(wù)，例如購買各個(gè)地方的門票、復(fù)印打印文件、相片沖洗、考試報(bào)名、寄快遞等等。顧客想到或者想不到的，他們都想到了。

一絲不茍的管理哲學(xué)

對于管理，鈴木敏文是從不妥協(xié)的。他要求每家店鋪要定期對員工進(jìn)行各方面的培訓(xùn)。

鈴木敏文專門印制了工作計(jì)劃表，每一位員工都要將自己每天要做的事情清清楚楚的列在上面，包括每項(xiàng)工作的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，每天工作結(jié)束自查。

從工作計(jì)劃表里，你就能看出鈴木敏文對管理方面是多么的一絲不茍。工作項(xiàng)目有清掃、訂貨、檢驗(yàn)商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報(bào)刊退貨、補(bǔ)充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報(bào)，還有“空閑時(shí)做其他事”，“下班后到車站周圍走走看看”，“把東西放回原來的地方”，“空閑時(shí)不要竊竊私語”等各種指示和提醒語……

除了工作計(jì)劃表，還有一個(gè)待客行為效果表，表格里的項(xiàng)目依然事無巨細(xì)的列了出來，包括顧客購買盒飯或食品時(shí)，要詢問“需要加熱嗎”；顧客等待時(shí)，一定要說“讓您久等了”；只有一個(gè)人結(jié)帳，而有很多顧客等待時(shí)，要向同事高喊“請給顧客結(jié)帳”；當(dāng)很多顧客在另一處等待結(jié)帳時(shí)，要說“請到這邊結(jié)帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……

鈴木敏文將自己的管理哲學(xué)稱之為“假設(shè)與驗(yàn)證”。鈴木敏文認(rèn)為，持續(xù)關(guān)注才會(huì)有假設(shè)誕生，才能得以驗(yàn)證，而持續(xù)關(guān)注的核心是專業(yè)體系。

基于這個(gè)思想，7-11里都會(huì)有六七個(gè)店員負(fù)責(zé)訂貨，他們不僅要關(guān)注單件產(chǎn)品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個(gè)時(shí)段來分析貨品流轉(zhuǎn)。

曾經(jīng)有人提出采用先進(jìn)的智能設(shè)備組建的無人化管理，鈴木敏文完全否定了這種管理方式，他認(rèn)為不論是什么樣的系統(tǒng)設(shè)備都需要人的掌控，只有專業(yè)化的管理才能讓商品和服務(wù)具有靈魂。

他曾經(jīng)每周邀請所有高層共進(jìn)午餐，吃的是高級餐廳的外賣，雖然味道很好，但連續(xù)幾次之后，所有人都感覺到了乏味。鈴木說，這就是消費(fèi)者的疲倦感。

他以為，就食品來說，要考慮大家不同的口味。很多店鋪認(rèn)為，涼面這東西適合夏天吃，清爽可口，童叟無欺。但很多商家沒想到的是，天冷的時(shí)候，吃慣了那些暖心暖胃的食品，偶爾也想吃口涼面去去火。這就跟大冬天的很多人吃冰激凌一個(gè)道理。

實(shí)際上他的理論核心仍然是消費(fèi)者的需求。

7-11的成功實(shí)質(zhì)上并不是單一方面的，除了它用戶至上的核心理念，它的單品管理、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的配送體系等都是其成功路上至關(guān)重要的一環(huán)。對于鈴木敏文來說，還有最重要的一點(diǎn)，那就是不放過任何細(xì)節(jié)。

曉云說

隨著電商的迅速發(fā)展，很多實(shí)體店難以為繼，陸續(xù)關(guān)店，而唯獨(dú)有一種實(shí)體店還在欣欣向榮的發(fā)展著，那就是便利店。不論是社區(qū)，還是街頭角落，總能看到便利店的身影。

我們行業(yè)，類似這種“便利”店的實(shí)體是各家各牌的“專賣店”，我們的這些專賣店是否“便利”？是否也有接近極致的用戶體驗(yàn)？在電商云集的當(dāng)下，如何順勢而為？7-11掌門人鈴木敏文的經(jīng)營理念，讀來頗有啟發(fā)，頗有感悟。