對(duì)索爾維集團(tuán)大中華區(qū)總裁朱銘岳的采訪，意外地從預(yù)約的兩個(gè)小時(shí)延長到一天。采訪當(dāng)天，朱銘岳告訴記者，下午他將作為莘莊工業(yè)區(qū)的跨國公司代表在“上海市莘莊工業(yè)區(qū)企業(yè)社會(huì)責(zé)任論壇”上發(fā)言。在辦公室面對(duì)記者的鏡頭，他還沒有完全放開，而當(dāng)站在演講臺(tái)上，他則馬上全身心投入到與更多人分享他對(duì)跨國公司責(zé)任的激情之中，“五年以前也許我們還認(rèn)為企業(yè)社會(huì)責(zé)任只是企業(yè)樹立形象的一個(gè)光環(huán)，但到了今天，這已經(jīng)是企業(yè)能不能在中國、在全球繼續(xù)發(fā)展的生死存亡最關(guān)鍵的一點(diǎn)”。

精力充沛，思維敏銳而清晰，樂觀與善談，是記者與他接觸一天最大的感受。采訪當(dāng)天，朱銘岳特意系上了滿是化學(xué)元素符號(hào)的領(lǐng)帶，他希望借此告訴大家，化工是工業(yè)和經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，“談化并不色變”。

老三屆學(xué)生、中國第一批MBA，從政府部門官員到外資企業(yè)、從外企銷售員到跨國公司大中華區(qū)總裁，朱銘岳本人的經(jīng)歷已是一段故事。2011年羅地亞與索爾維公司合并，已在羅地亞工作二十年的朱銘岳由羅地亞中國區(qū)總經(jīng)理出任索爾維大中華區(qū)總裁。盡管早已過了耳順之年，但辦公室的行李箱仍伴隨著他的四海奔波，印證著他的千里之志。

道與路之別

《WTO經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》：您在發(fā)言中提到，企業(yè)是否履行社會(huì)責(zé)任決定著企業(yè)的生死存亡，為什么會(huì)有這種判斷？

朱銘岳：在我理解看來，可持續(xù)發(fā)展指的是企業(yè)在自律的基礎(chǔ)上，把企業(yè)利益跟人和地球的利益交叉在一起，這個(gè)交叉點(diǎn)就是我們可以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)最基本的出發(fā)點(diǎn)。

講可持續(xù)發(fā)展，一定要能夠看到，它的主要驅(qū)動(dòng)力在什么地方。在五年以前也許我們還認(rèn)為企業(yè)社會(huì)責(zé)任是樹立企業(yè)形象的一個(gè)花環(huán)，但如果現(xiàn)在不講社會(huì)責(zé)任，做不到3、5年，很快你就會(huì)出局。這就是客觀規(guī)律，就是道。天道不可違，同時(shí)天道酬勤，只要我們踏踏實(shí)實(shí)地以科技創(chuàng)新為核心原動(dòng)力，做好節(jié)能，減排，降耗，企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，道反過來也可以幫助企業(yè)的發(fā)展。

《WTO經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》：索爾維是如何遵循這個(gè)規(guī)律的？

朱銘岳：企業(yè)社會(huì)責(zé)任對(duì)跨國公司來說，既是承諾也是道德，更是企業(yè)的基本經(jīng)營管理理念，應(yīng)該貫徹在每年每月每天的經(jīng)營戰(zhàn)略、行動(dòng)方案、日常企業(yè)操作里面，所以2005年，我們提出了“Rhodiaway”，直譯為羅地亞之路的概念。在新的索爾維公司，我們依然繼承了下來。但我把它詮釋成“索爾維經(jīng)營之道”。路是一種方法、是一個(gè)方向，是現(xiàn)實(shí)的東西。而道，是一種精神，是一種理念，是更高層面的指導(dǎo)思想。負(fù)責(zé)任的經(jīng)營并不是一種經(jīng)營方式，而是一種企業(yè)文化，一種企業(yè)經(jīng)營管理的指導(dǎo)思想。

按照“索爾維經(jīng)營之道”，我們圍繞員工、用戶、供應(yīng)商、投資者、社區(qū)以及地球6個(gè)利益相關(guān)方，制定了明確的承諾、目標(biāo)和進(jìn)步途徑。通過23個(gè)承諾，48個(gè)具體實(shí)踐措施，每年要進(jìn)行四個(gè)階段的評(píng)估，保證利益相關(guān)方真正得到公司對(duì)它的承諾。

比如，在對(duì)待供應(yīng)商方面，要求關(guān)聯(lián)企業(yè)要承諾安全生產(chǎn)，不搞污染性的生產(chǎn)。如果發(fā)現(xiàn)某家企業(yè)存在上述問題，會(huì)毫不留情地采取兩種措施進(jìn)行制止：對(duì)該企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，責(zé)令其進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)之后再采購其產(chǎn)品；第二，遇到拒絕改進(jìn)的企業(yè)，會(huì)斷絕與其的業(yè)務(wù)往來。

《WTO經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》：這種承諾會(huì)不會(huì)有助于緩解公眾“談化色變”？

朱銘岳：民眾會(huì)“談化色變”，與人們對(duì)化工行業(yè)認(rèn)知程度較低或是根本不太了解有關(guān)?；な墙?jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，人類明天的幸福更離不開化工，所以我們有一句口號(hào)叫“Asking more from Chemistry”，我們應(yīng)該向化工要求更多。

在大力提倡化工的可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)社會(huì)責(zé)任的同時(shí)，與利益相關(guān)方的溝通也是必須要做的，是化工企業(yè)生存的基本點(diǎn)?；て髽I(yè)的責(zé)任之一應(yīng)當(dāng)包括普及化工知識(shí)，引導(dǎo)公眾認(rèn)知，爭取公眾對(duì)化工行業(yè)的理解和支持。

同時(shí)一定要明確，有壓力不一定是壞事，民眾對(duì)化工的監(jiān)督和壓力是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和民眾維權(quán)意識(shí)提高的必然結(jié)果，它能推動(dòng)我們不斷進(jìn)步。我們索爾維公司每一百塊的銷售額里就有30%左右是致力于環(huán)保和節(jié)能降耗的。比如我們的白炭黑可以減少汽車15%～20%的滾動(dòng)摩擦，節(jié)約5%的燃油消耗。作為全球汽車尾氣催化凈化用稀土催化劑的主導(dǎo)供應(yīng)商，這類材料可去除99.9%的油煙顆粒。這為企業(yè)帶來的一定是更核心的競爭力。

因此，我們將“Asking more from Chemistry”翻譯為“化工，予求予給”。

中國變了，我們也需要變

《WTO經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》：推動(dòng)人才本土化和國際化是跨國公司CSR本土化的重要特點(diǎn)之一。您曾說自己是跨國公司本土化的最好的例子，您是如何理解本土化的？

朱銘岳：應(yīng)該說，我是上海改革開放這段歷史的見證者。1988年我接受了英國帝國化工公司（ICI公司）的邀請(qǐng)，從國家經(jīng)委培訓(xùn)中心到上海做一名銷售員，同時(shí)著手籌建該公司在上海的辦事處。因?yàn)槲沂菬o錫人，要進(jìn)上海工作在當(dāng)時(shí)是很困難的。頗費(fèi)了些周折，我成了正式從外地到上海進(jìn)入外企工作的第一人。1989年，經(jīng)英國公司委任，國家外經(jīng)貿(mào)委正式批準(zhǔn)，我又成了上海第一個(gè)擔(dān)任跨國企業(yè)在滬首席代表的中國人。

到1994年，本土化的議題已經(jīng)擺上跨國公司的議事日程，這將是跨國公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是跨國公司與中國經(jīng)濟(jì)共贏的基礎(chǔ)之一。我始終認(rèn)為，本土化是一種手段、不是目標(biāo)，是公司人力資源管理的基本理念：信息共享，相互尊重，同工同權(quán)，同職同責(zé)，同樣的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)，我稱之為“公平公正”原則。正是在這一年，我進(jìn)入了有相同理念的法國羅納普朗克集團(tuán)（羅地亞公司的前身）擔(dān)任上海辦事處總經(jīng)理。

我們同時(shí)認(rèn)為跨國公司只有在中國建立了真正意義上的科研開發(fā)，它才把中國當(dāng)成了自己的家，即全球戰(zhàn)略核心的一部分，我稱之為“把根留下”。從一開始我就推動(dòng)公司在中國扎下根。所以1996年在上海閔行莘莊工業(yè)區(qū)買下土地，成為第一家進(jìn)入莘莊的公司，也是第一家把中國的總部設(shè)在閔行區(qū)的跨國公司。早在1997年，公司就在上海建立了技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，2008年已經(jīng)升級(jí)為公司全球第五家科研開發(fā)中心，2011年與法國國家科學(xué)院、華東師范大學(xué)成立了以可持續(xù)發(fā)展為主要課題的國際聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，中國成為公司科研創(chuàng)新的重要戰(zhàn)略高地。

因此全球視野，本土扎根；公平公正，普世價(jià)值，是跨國公司本土化的根本所在。

《WTO經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》：在這個(gè)過程中，您遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？有什么體會(huì)？

朱銘岳：跨國公司在中國的管理層既面臨國家政策快速變化帶來的如何適應(yīng)和調(diào)整的壓力，也面臨公司總部不斷責(zé)疑的挑戰(zhàn)的壓力。比如為什么原有的優(yōu)惠政策沒有了？原來可以做的為什么現(xiàn)在不能做了？我想根本的原因在于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度不是我們?cè)瓉硭胂蟮哪菢恿?，或者變化的速度，比我們想象的要快得多?/p>

比如，我們?cè)诮K一個(gè)城市的工廠，環(huán)保指標(biāo)全國都是第一流的。但當(dāng)?shù)卣捎诔鞘幸?guī)劃的改變，要求化工企業(yè)全部搬遷。面對(duì)這突如其來的變化，員工安置要費(fèi)用，搬遷要費(fèi)用，重建要費(fèi)用，用戶要流失，市場要萎縮，業(yè)務(wù)要損失，如此種種，公司總部很不滿意，我們也倍感壓力。但通過與政府的有效溝通，最終解決得很好，2010年底工廠全部搬到了鎮(zhèn)江一個(gè)國家發(fā)改委批準(zhǔn)的化工區(qū)里，而且通過搬遷產(chǎn)能擴(kuò)大了，公寓改進(jìn)了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，壞事變成了好事，已經(jīng)成為公司內(nèi)部對(duì)變化管理的經(jīng)典。再有類似的事情發(fā)生我們就不會(huì)過度擔(dān)心。

作為跨國公司在中國的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于中國的變化，應(yīng)該做好三方面的工作，首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，善于學(xué)懂新政策；其次，要及時(shí)與公司總部溝通，介紹和解釋相關(guān)的新政策；再次，要敢于采取積極的行動(dòng)，變被動(dòng)為主動(dòng)，不要站在新政策的對(duì)立面，像個(gè)小腳女人一樣抱怨不休，而是要從將自身發(fā)展納入中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大局出發(fā)，去理解認(rèn)識(shí)，去調(diào)整適應(yīng)。

由于把握了中國變化這個(gè)度，應(yīng)對(duì)得法，我們?cè)谥袊氖畮准移髽I(yè)多經(jīng)營得很好。甚至比在國外的企業(yè)做得還要好，因?yàn)樗鼈內(nèi)谌肓诉@個(gè)國家。

在此，我還想強(qiáng)調(diào)，在中國這些政策變化并不僅僅帶來限制，也帶來了很多機(jī)會(huì)。中國在安全，健康環(huán)保方面的政策加強(qiáng)不僅進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)的競業(yè)行為，更為那些以技術(shù)創(chuàng)新為主的企業(yè)開創(chuàng)了無限的市場機(jī)會(huì)。比如，中國正在大力推進(jìn)頁巖氣這一清潔能源的開發(fā)，2013年10月我們公司收購了美國的一家化學(xué)品制造商，他們的技術(shù)可以幫助提高出油、出氣率，而且是生物原料，環(huán)保性能很好，尤其適用于中國這種地質(zhì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，地下水環(huán)境保護(hù)要求高的地方。

所以變化并不可怕，實(shí)際上，這可能意味著更多的機(jī)會(huì)。

編輯|杜娟 juan.du@wtoguide.net