01 蘇寧轉(zhuǎn)型啟示錄：廣積糧，緩稱(chēng)王

李北辰/微信公眾號(hào)：李北辰

在一些決策者眼中，轉(zhuǎn)型不過(guò)是覓得一處開(kāi)關(guān)，輕摁一下，即可蛻變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新玩家。

然而，常識(shí)告訴我們，沒(méi)有這種開(kāi)關(guān)，轉(zhuǎn)型更多時(shí)候是在沼澤中的迷惘前行。

與近兩年才將“互聯(lián)網(wǎng)思維”視為“想象中的武器”的企業(yè)不同，早在2009年——在蘇寧業(yè)績(jī)最好的年份，它的“互聯(lián)網(wǎng)恐懼癥”即提前到來(lái)。

無(wú)論是2013年之前的“+互聯(lián)網(wǎng)”，還是之后的“互聯(lián)網(wǎng)+”，蘇寧轉(zhuǎn)型之路確實(shí)堪稱(chēng)樣本。

讀完《蘇寧為什么贏》一書(shū)的最大感覺(jué)即是：轉(zhuǎn)型不是幾個(gè)高管在會(huì)議上頭腦一熱高歌“要不咱們轉(zhuǎn)型吧”就能成功，它更多是在每個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)做出正確決策后自然形成的產(chǎn)物，甚至是摸著石頭過(guò)河。

當(dāng)然，如果內(nèi)部變化可以快于外部變化，無(wú)疑能擁有轉(zhuǎn)型的先機(jī)，這也是蘇寧多年來(lái)的策略。

2008年，蘇寧第一次系統(tǒng)提出了所謂“沃爾瑪+亞馬遜”的模式——在那一年，淘寶網(wǎng)成為亞洲最大網(wǎng)上零售商圈，京東則完成了3C產(chǎn)品的全線搭建。

于是2009年成為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)革新的啟動(dòng)之年。伴隨著電腦和智能手機(jī)等硬件的迅猛發(fā)展，張近東預(yù)感到了人們的消費(fèi)習(xí)慣即將被重新教育，互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施將重新改變傳統(tǒng)商業(yè)，于是這家仍在光環(huán)之下的巨頭開(kāi)始完成不少評(píng)論者眼中“拽著自己頭發(fā)離開(kāi)地球”的轉(zhuǎn)型，全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

在“蘇美爭(zhēng)霸”時(shí)期，當(dāng)國(guó)美正忙于對(duì)外收購(gòu)永樂(lè)電器和大中電器，卻把配送業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)物流公司時(shí)，張近東就主要做了兩件事——實(shí)施信息化和夯實(shí)物流基礎(chǔ)。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型帶來(lái)的副作用，譬如前期投入超過(guò)利潤(rùn)，承擔(dān)資本市場(chǎng)的巨大壓力，當(dāng)年也讓蘇寧遭到了不少質(zhì)疑聲，最具代表性的即是：蘇寧對(duì)服務(wù)、物流、信息化改造的巨大投入，以及完全自建是否值得？

時(shí)代從來(lái)都是這樣，只要你還在成長(zhǎng)，并相信轉(zhuǎn)型并非一勞永逸，真正成功前總會(huì)遭到質(zhì)疑，然而只有那些真正的實(shí)踐者才知道，羅馬城從來(lái)不是一天建成的。

02 失控的黃燜雞：病毒式加盟的罪與罰

王新磊/微信公眾號(hào)：餐飲老板內(nèi)參

2015年5月份，最后一塊凈土“西藏”被攻克了，黃燜雞實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)所有省、直轄市及自治區(qū)的覆蓋。兩年多時(shí)間，黃燜雞米飯已成為第一“街霸”。然而，危機(jī)已經(jīng)悄然來(lái)臨。

①用沖一杯咖啡的節(jié)奏做一碗飯

“不用廚師，開(kāi)店就掙錢(qián)?！边@是“黃燜雞”用來(lái)吸引加盟商的口號(hào)。這個(gè)操作就跟星巴克給我們沖一杯咖啡的節(jié)奏差不多，利潤(rùn)也有得一拼。這當(dāng)然是有吸引力的，但是，更具有吸引力的，可能還是黃燜雞的新模式。

②病毒式傳播：子子孫孫無(wú)窮盡

其實(shí)，黃燜雞火爆的原因除了操作簡(jiǎn)單，成本低，容易復(fù)制之外，還得益于“病毒式傳播”的模式。病毒式傳播方式是發(fā)展新加盟者，這種傳播方式有兩個(gè)派別：賣(mài)醬料和賣(mài)技術(shù)。第一種：就是賣(mài)醬料。向加盟商收取加盟費(fèi)，出售所謂的醬料秘方。第二種：到店學(xué)習(xí)配方調(diào)制，學(xué)會(huì)后不用從總店進(jìn)任何材料，配方都可以自己調(diào)制，并使用品牌。

沒(méi)有秘密配方，也就沒(méi)有了約束力?，F(xiàn)在，江湖已亂，失控的黃燜雞，繼續(xù)瘋狂地?cái)U(kuò)張，帶給黃燜雞“子生子，孫生孫”的擴(kuò)張力度，就出現(xiàn)了不可阻擋之勢(shì)。

③土掉渣燒餅“附體”黃燜雞

當(dāng)年的土家掉渣大餅一夜之間遍地開(kāi)花，一夜之間無(wú)影無(wú)蹤?，F(xiàn)在的黃燜雞出奇地類(lèi)似“土家掉渣大餅”。和當(dāng)年土掉渣一樣，黃燜雞存在著“嚴(yán)重的無(wú)序加盟”：一些經(jīng)營(yíng)者急功近利靠收取加盟費(fèi)賺錢(qián)，結(jié)果便是層層加盟?，F(xiàn)在，黃燜雞雖然火爆，但已隱憂初現(xiàn)，部分餐館正在悄悄轉(zhuǎn)手，某些店面直接關(guān)門(mén)歇業(yè)。

④黃燜雞只有品類(lèi)，沒(méi)有品牌

黃燜雞以一個(gè)品類(lèi)，橫掃全國(guó)。這種快速擴(kuò)張埋下了太多的“風(fēng)險(xiǎn)”。這其中，除了經(jīng)營(yíng)管理因素，主要原因還是無(wú)序加盟，最終造成店面分布過(guò)于集中，導(dǎo)致供大于求，讓小型加盟者吃夠了苦頭。

這個(gè)混亂的局面，就要黃燜雞的行業(yè)領(lǐng)袖擔(dān)起品牌升級(jí)責(zé)任，帶領(lǐng)行業(yè)走出一條大路，這樣才能真正和成都小吃、沙縣小吃一樣，持續(xù)健康發(fā)展。

03 沃爾瑪關(guān)店沒(méi)有那么糟，非線下零售失敗

吳俊宇/微信公眾號(hào)：吳俊宇

沃爾瑪關(guān)閉門(mén)店的消息其實(shí)早就傳出，在不少人眼中，沃爾瑪這樣一個(gè)零售商已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。但如果真正觀察此次關(guān)閉門(mén)店的一組數(shù)據(jù)會(huì)發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪此次關(guān)閉門(mén)店并非想象中那樣嚴(yán)重。

2016年門(mén)店還有更大擴(kuò)張？

按照BI中文站的說(shuō)法，沃爾瑪被關(guān)閉的269家門(mén)店僅是其一小部分，還不到其全球營(yíng)收的1%。值得注意的是，此次在美國(guó)關(guān)閉的門(mén)店多是位于小城鎮(zhèn)或是不適合開(kāi)設(shè)大型購(gòu)物中心的大城市建筑中。

在關(guān)閉線下門(mén)店的同時(shí)，沃爾瑪在2016年的門(mén)店擴(kuò)張計(jì)劃并未取消，將在美國(guó)開(kāi)設(shè)50到60家購(gòu)物中心、85到95家社區(qū)市場(chǎng)、7到10家山姆俱樂(lè)部，而在美國(guó)之外，沃爾瑪計(jì)劃開(kāi)設(shè)200到240家門(mén)店。

誤解源于互聯(lián)網(wǎng)沙文主義？

此次對(duì)于沃爾瑪?shù)恼`解其實(shí)很大程度上源于如今簡(jiǎn)單粗暴的“互聯(lián)網(wǎng)沙文主義”以及盲目的互聯(lián)網(wǎng)崇拜。

2015年8月，阿里入股蘇寧，按照業(yè)內(nèi)解讀，阿里其實(shí)正是想借助蘇寧覆蓋全國(guó)的1600多個(gè)線下門(mén)店、3000多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、5000個(gè)加盟服務(wù)商以及下沉到四、五線城市的服務(wù)站，乃至蘇寧的線下配送安裝服務(wù)體系，幫阿里從線上逐漸落地到線下。

即使是馬云也不得不承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)公司的未來(lái)機(jī)會(huì)一定是在線下，雙方在未來(lái)30年必須融合。

沃爾瑪也正在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型？

雖說(shuō)沃爾瑪是一家美國(guó)企業(yè)，美國(guó)人對(duì)于所謂的O2O并不感冒，但沃爾瑪在O2O層面上也有著諸多的探索。

沃爾瑪在O2O探索上的基本策略是，通過(guò)移動(dòng)端的技術(shù)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)線上線下的協(xié)同，提高用戶與實(shí)體店互動(dòng)的體驗(yàn)，在線下單、實(shí)體店發(fā)貨，幫助實(shí)體零售更好地整合門(mén)店與電商渠道。沃爾瑪APP還可以讓用戶進(jìn)入某家門(mén)店時(shí)自動(dòng)切換到“店內(nèi)模式”，并提供店內(nèi)商品導(dǎo)航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù)。

不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪關(guān)閉門(mén)店并不代表傳統(tǒng)線下渠道無(wú)力回天，這恰恰是線下門(mén)店和線下渠道資源優(yōu)化配置的一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程正是線下價(jià)值的一次重新發(fā)現(xiàn)。

04

眾籌失敗，百事手機(jī)為何高調(diào)開(kāi)場(chǎng)卻慘淡收尾？

張駿/微信公眾號(hào)：企業(yè)新榜

大品牌玩跨界這種事情，百事自然不是第一個(gè)。但是，在此事曝光后不久，百事手機(jī)似乎依然是雷聲大雨點(diǎn)小，突然銷(xiāo)聲匿跡了。

跨界，眾籌，這一招招新鮮的玩法讓百事手機(jī)的前景看起來(lái)很好，然而，實(shí)際情況卻是，直到2015年12月3日，百事手機(jī)眾籌的最終結(jié)果為130萬(wàn)元出頭，眾籌失敗。

高調(diào)開(kāi)場(chǎng)，慘淡收尾。百事手機(jī)還沒(méi)有上市，就遭遇滑鐵盧。諷刺的是，小米在2015年“雙十一”之際宣布推出小米新機(jī)眾籌，單憑一張神秘海報(bào)就啟動(dòng)眾籌，金額達(dá)到3559.5萬(wàn)元，創(chuàng)下淘寶眾籌紀(jì)錄。

同樣是手機(jī)，同樣是眾籌，小米輕松完成3000多萬(wàn)的眾籌目標(biāo)，而百事手機(jī)卻連十分之一的目標(biāo)都難以完成，百事的金字招牌真的不夠大嗎？

百事的招牌自然是不會(huì)比小米差的，就在百事要做手機(jī)的消息曝光之后，百事可樂(lè)方面第一時(shí)間就回應(yīng)稱(chēng)，百事可樂(lè)沒(méi)有計(jì)劃進(jìn)入移動(dòng)手機(jī)制造行業(yè)，百事手機(jī)僅是品牌授權(quán)。

百事可樂(lè)的公開(kāi)回應(yīng)，更是讓所有人都堅(jiān)信，百事手機(jī)只是一次品牌掛靠營(yíng)銷(xiāo)而已。

百事手機(jī)此次的失敗，更能說(shuō)明企業(yè)在品牌授權(quán)時(shí)不可草率。

同百事一樣，另一個(gè)因品牌授權(quán)監(jiān)管不當(dāng)知名的失敗案例是康師傅。2014年，康師傅卷入臺(tái)灣地溝油事件，而根據(jù)康師傅方面發(fā)布的公告，“在臺(tái)涉及使用供貨商劣質(zhì)豬油制造的康師傅品牌‘精燉蔥燒排骨湯面產(chǎn)品，系由集團(tuán)授權(quán)臺(tái)灣味全使用本集團(tuán)的康師傅商標(biāo)在臺(tái)灣制造及銷(xiāo)售”。

對(duì)于品牌授權(quán)方而言，品牌授權(quán)有著兩大好處：一是能夠迅速擴(kuò)張品牌影響力；二是能夠獲取部分商業(yè)利益。但是更重要的是，品牌授權(quán)需要強(qiáng)大的背書(shū)能力，如果成功則皆大歡喜，如果失敗，則成了品牌的致命弱點(diǎn)。

百事手機(jī)目前的眾籌款項(xiàng)已經(jīng)全部退還，如果百事手機(jī)已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)，或者已經(jīng)向百事公司支付了價(jià)格不菲的授權(quán)費(fèi)用，那最終百事手機(jī)應(yīng)該還是會(huì)推向市場(chǎng)。不過(guò)，如今眾籌的失敗，實(shí)際上也預(yù)示了百事手機(jī)即便上市，也很難取得成功。