寧向東

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，公司治理研究中心執(zhí)行主任，兼任多家公司董事會(huì)成員。

派出機(jī)構(gòu)對(duì)于董事的要求名義上相當(dāng)嚴(yán)格，但董事從工作中得不到什么好處，相反，他們面臨企業(yè)經(jīng)營失敗的負(fù)面影響。于是，董事更多地從個(gè)人避險(xiǎn)的角度來考慮每一個(gè)決策。這在一定程度上限制了企業(yè)抓住時(shí)機(jī)，從事有風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營活動(dòng)。派出董事會(huì)不僅沒有創(chuàng)造價(jià)值，反而對(duì)經(jīng)營層形成掣肘

董事會(huì)的存在意義，就是為了解決股東集體決策的專業(yè)性、效率性和理性能力問題，所以，董事會(huì)要由那些具有專業(yè)能力的人士組成。在西方發(fā)達(dá)國家，董事往往由其它公司現(xiàn)任和退休的高級(jí)管理人員擔(dān)任，這些人熟悉企業(yè)的競爭環(huán)境，以及所面對(duì)的主要經(jīng)營問題。他們雖然不親自參與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，但往往知道誰最適合經(jīng)營企業(yè)。某種意義上甚至可以說，董事會(huì)的任務(wù)不是做決策，而是找到合適的人來做決策。優(yōu)秀董事會(huì)的價(jià)值，在于董事們可以找到合適的經(jīng)理人，并對(duì)經(jīng)理層的行動(dòng)做出判斷和評(píng)價(jià)。

五步行動(dòng)的權(quán)能架構(gòu)

受詹森教授的一篇論文啟發(fā)，我堅(jiān)信運(yùn)作良好的公司在頂層制度上應(yīng)該能夠有效地實(shí)現(xiàn)如下五步行動(dòng)。1.由董事會(huì)選擇合適的管理人員；2.由管理人員對(duì)于經(jīng)營提出建議；3.董事會(huì)對(duì)于經(jīng)營建議，進(jìn)行討論、分析，最后做出決策；4.管理人員執(zhí)行相關(guān)決策；5.董事會(huì)對(duì)于經(jīng)營活動(dòng)的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)。

首先，由于股東或董事會(huì)并不直接參與經(jīng)營細(xì)節(jié)，所以，公司運(yùn)作最主要的工作就是找到一個(gè)合格的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。人，永遠(yuǎn)是任何事情的第一位的決定因素，找到了好的人和對(duì)的人，有時(shí)候就意味著工作成功了一半。當(dāng)然，對(duì)人的行為來說，更加重要的是“問責(zé)”機(jī)制。公司治理的核心是問責(zé)，沒有問責(zé)機(jī)制，其實(shí)就不可能建立起所謂的制度。

其次，是經(jīng)營者自下而上地提出經(jīng)營活動(dòng)的建議。其實(shí)，無論什么樣的組織、無論是什么樣的工作，最了解一線動(dòng)態(tài)的人永遠(yuǎn)是下層。由下級(jí)向上級(jí)提出工作建議，是組織活力的一個(gè)表現(xiàn)。一方面，組織需要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行；另一方面，組織要做什么，最好提出動(dòng)議的是一線的人員，也就是決策由下級(jí)啟動(dòng)。這一點(diǎn)，被華為公司的任正非概括為“讓聽到一線炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。

不過，下面提出來的動(dòng)議是需要上層討論和批準(zhǔn)的。因?yàn)閯?dòng)議要適當(dāng)，要能夠兼顧創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)之間的矛盾，要使得決策內(nèi)容能夠從更高的層面被審視。這是五步行動(dòng)的第三步。經(jīng)過討論、研究和分析，在充分溝通交流的基礎(chǔ)上，提議會(huì)被批準(zhǔn)、緩議或否決。只有得到批準(zhǔn)的提議，才成為企業(yè)下一步執(zhí)行的工作內(nèi)容。

執(zhí)行，是第四步環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營者對(duì)于決策的實(shí)施過程。

對(duì)于執(zhí)行過程的監(jiān)督，特別是對(duì)于過程的事中監(jiān)督，以及對(duì)于業(yè)績結(jié)果的事后評(píng)價(jià)，是企業(yè)經(jīng)營的第五步。如果監(jiān)督發(fā)現(xiàn)，是執(zhí)行決策的過程存在問題，則要調(diào)整執(zhí)行行動(dòng)；當(dāng)發(fā)現(xiàn)是提議存在問題，會(huì)重新討論有關(guān)方案；如果發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層的能力不足，則會(huì)考慮更換經(jīng)營者。如果結(jié)果一切都合乎人意，則企業(yè)的工作繼續(xù)進(jìn)行。

這五步權(quán)能中，第一、三、五項(xiàng)權(quán)能，是股東的權(quán)能；二、四兩項(xiàng)權(quán)能，是經(jīng)理人的權(quán)能?，F(xiàn)代公司中，由于股東的分散或“無能”，股東的三項(xiàng)權(quán)能可以授權(quán)由董事會(huì)來行使，于是，這些權(quán)能就成為董事會(huì)的權(quán)能或任務(wù)。為完成這些任務(wù)，董事會(huì)需要精心安排其成員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，以使得其無論在結(jié)構(gòu)上還是規(guī)模上，都能夠有效解決集體決策的專業(yè)性、效率性和理性能力問題。

以我有限的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)并不一定總是需要一個(gè)相對(duì)活躍的董事會(huì)。當(dāng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)展順利時(shí)，董事會(huì)應(yīng)該成為一個(gè)默默的“守夜人”；而當(dāng)經(jīng)營者的管理活動(dòng)與股東利益最大化目標(biāo)相背離時(shí)，董事會(huì)需要替股東矯正經(jīng)營的航向，這包括人員調(diào)整和對(duì)于經(jīng)營過程的參與。董事會(huì)通過下屬委員會(huì)，以及董事會(huì)全體會(huì)議的形式，對(duì)經(jīng)營者的提議和行動(dòng)進(jìn)行討論，并且承擔(dān)決策任務(wù)，承擔(dān)決策責(zé)任。

經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，特別是CEO，靠自己在經(jīng)理市場的聲譽(yù)和較高數(shù)量的報(bào)酬來形成約束和激勵(lì)機(jī)制，這是市場邏輯的基本法則，我們永遠(yuǎn)也不應(yīng)該忘記。高額報(bào)酬是CEO激勵(lì)的重要部分，而高額報(bào)酬中的合理結(jié)構(gòu)，特別是長期激勵(lì)部分占整個(gè)報(bào)酬的比重，直接決定了CEO會(huì)如何減少短期行為。董事會(huì)及其薪酬委員會(huì)對(duì)經(jīng)理人激勵(lì)性報(bào)酬的設(shè)定承擔(dān)責(zé)任。經(jīng)理聲譽(yù)是長期的激勵(lì)約束機(jī)制，它直接決定了經(jīng)理人未來收益水平的高低。沒有經(jīng)理人愿意用自己未來的職業(yè)生涯開玩笑。

經(jīng)理人的努力，是公司發(fā)展最基本的動(dòng)力。董事會(huì)的根本任務(wù)，就是要有效規(guī)制這種努力朝正確的方向著力。為保證董事們盡職，除了前面提到的壓力機(jī)制之外，目前已經(jīng)有公司開始對(duì)董事薪酬進(jìn)行改革，設(shè)定包括“崗位薪酬”、“努力薪酬”和“業(yè)績薪酬”三部分在內(nèi)的新型董事報(bào)酬體系，也嘗試著將董事收入與公司業(yè)績聯(lián)系起來。

派出董事會(huì)的權(quán)能定位

集中股權(quán)的公司設(shè)置派出董事會(huì)，其邏輯依然是前面圖示中所顯示的邏輯：要幫助股東實(shí)現(xiàn)有效的選聘、批準(zhǔn)和監(jiān)督。所不同的是，“派出董事會(huì)”也許并不擁有完全的股東權(quán)能。換句話說，由于派出董事會(huì)在很大程度上是管控體系的一個(gè)部分，因此，在下屬公司設(shè)置的派出董事會(huì)，應(yīng)該與正常的管控機(jī)構(gòu)共同分擔(dān)選聘、批準(zhǔn)和監(jiān)督的權(quán)能。

從國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)看，派出董事會(huì)的成員可以聘請與派出機(jī)構(gòu)沒有任何關(guān)系的人士，也可以是派出機(jī)構(gòu)選擇的內(nèi)部專職董事或兼職董事。派出機(jī)構(gòu)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行授權(quán)，董事會(huì)以程度不同的、相對(duì)獨(dú)立的方式運(yùn)行。

一種情況是董事會(huì)完全由獨(dú)立商人或相關(guān)人士構(gòu)成，董事會(huì)獨(dú)立做出決策，派出機(jī)構(gòu)（或聘任機(jī)構(gòu)）與這些董事之間保持非程序性的溝通與聯(lián)系，并將股東或派出機(jī)構(gòu)的要求與想法以某種方式傳遞給董事。董事像股權(quán)分散類公司的董事會(huì)一樣運(yùn)作，董事們以獨(dú)立的商業(yè)判斷為準(zhǔn)進(jìn)行行動(dòng)。派出機(jī)構(gòu)只是將自己的想法傳遞給董事，供董事參考。這種情況下，派出機(jī)構(gòu)的重要任務(wù)是精心考慮怎樣的董事會(huì)人員結(jié)構(gòu)最適合股東的利益，達(dá)成派出機(jī)構(gòu)的意愿和目標(biāo)。他們會(huì)直接或通過獵頭公司選擇合適人選，然后經(jīng)過嚴(yán)格的面試和篩選，與董事們簽訂聘任合同。聘任合同通常時(shí)間較短，便于通過實(shí)踐來幫助判斷對(duì)于董事的選擇是否合適，以及及時(shí)做出調(diào)整。在這種類型的董事會(huì)中，董事會(huì)是決策主體，派出機(jī)構(gòu)的主動(dòng)性體現(xiàn)在對(duì)于董事的選擇、聘用和過程監(jiān)督中。派出機(jī)構(gòu)清楚自己的業(yè)務(wù)理解能力和判斷經(jīng)營活動(dòng)優(yōu)劣的能力不如所選擇的董事，因此，他們并不直接管理董事會(huì)如何判斷和決策，而是更關(guān)注這些董事的認(rèn)真程度和決策的后果。這種模式下，經(jīng)理層由董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

另外一種常見的情況是董事為派出機(jī)構(gòu)選擇的專職或兼職人員，他們以實(shí)現(xiàn)派出機(jī)構(gòu)的出資人意志為工作目標(biāo)。這種情況下，董事會(huì)設(shè)置的主要目標(biāo)是要形成一個(gè)可以在一線輔助、監(jiān)督與制衡經(jīng)營者的集體。采用這種模式的假定前提是股東擁有一定的商業(yè)判斷能力，經(jīng)理人由股東選聘、對(duì)股東負(fù)責(zé)，但股東控制經(jīng)理人的能力不足，于是，董事會(huì)作為派出機(jī)構(gòu)，一方面在現(xiàn)場輔助經(jīng)理人決策，另一方面也對(duì)經(jīng)理人形成制衡和監(jiān)督。然而，在現(xiàn)實(shí)中，采用這種模式設(shè)置的董事會(huì)運(yùn)作起來方式五花八門，權(quán)力關(guān)系也復(fù)雜多樣。由于經(jīng)理層并不是由董事會(huì)選聘，因此，股東、董事會(huì)與經(jīng)理層之間的關(guān)系難以通過一個(gè)穩(wěn)定的制度邏輯來加以固化，有很多的隨機(jī)因素在發(fā)揮作用，這都對(duì)派出董事的管理機(jī)構(gòu)提出了較高的要求和挑戰(zhàn)。

在某些場景中，由于股東或派出機(jī)構(gòu)缺乏必要的業(yè)務(wù)認(rèn)知，也沒有在關(guān)鍵決策中具有獨(dú)當(dāng)一面的專業(yè)能力，董事會(huì)的行為過程與結(jié)果往往并不能達(dá)到設(shè)置董事會(huì)的初衷。比如：

1.派出機(jī)構(gòu)沒有專門的部門對(duì)董事會(huì)的每一項(xiàng)議案進(jìn)行詳盡的研究，或者是沒有能力進(jìn)行這類專業(yè)性極強(qiáng)的工作，于是，派出董事得不到股東職能部門的必要指示，加上他們又遠(yuǎn)離經(jīng)營一線，所以，他們的表決很難說是在代表派出機(jī)構(gòu)或是股東意愿的狀態(tài)下工作，或者是完全基于個(gè)人獨(dú)立的商業(yè)判斷在工作。

2.派出機(jī)構(gòu)對(duì)于董事的要求名義上相當(dāng)嚴(yán)格，但董事從工作中得不到什么好處，相反，他們面臨企業(yè)經(jīng)營失敗的負(fù)面影響。于是，董事更多地從個(gè)人避險(xiǎn)的角度來考慮每一個(gè)決策。這在一定程度上限制了企業(yè)抓住時(shí)機(jī)，從事有風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營活動(dòng)。派出董事會(huì)不僅沒有創(chuàng)造價(jià)值，反而對(duì)經(jīng)營層形成掣肘。

凡此種種，不一而足?？傊?，完全使用外部人并且采用獨(dú)立判斷表決的方式?jīng)Q策；和完全使用內(nèi)部人，是派出董事會(huì)的兩個(gè)極端情形。我的觀點(diǎn)是：無論采用哪一種方式，最基本的問題都是要在五步行動(dòng)框架的邏輯基礎(chǔ)上明確派出董事會(huì)的權(quán)能定位，這是開展一切后續(xù)工作的必要前提。